海爾集團多元化經營戰(zhàn)略研究7000字

1、海爾集團多元化經營戰(zhàn)略研究7000字 引導語：多元化經營戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時消費和提供兩種以上根本經濟用處不同的產品或勞務，在多個相關或不相關產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務，進入不同市場領域的企業(yè)戰(zhàn)略。以下是lw54的為大家找到的海爾集團多元化經營戰(zhàn)略研究。希望可以幫助到大家!摘要本文選取我國多元化經營戰(zhàn)略的成功代表海爾集團作為研究對象，在綜合國內外企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略理論研究成果和理論探究經歷的根底上，介紹了海爾集團多元化經營戰(zhàn)略的開展歷程，探究出海爾集團施行多元化經營戰(zhàn)略的特點主要有：1.根據企業(yè)才能控制多元化的節(jié)奏。2.根據行業(yè)相關程度進入新行業(yè)。3.針對不同情況采取不同的進入方式，重點從財務

2、管理的角度對海爾集團多元化經營戰(zhàn)略進展了量化分析，最后針對出現的問題提出了優(yōu)化海爾集團將來多元化經營戰(zhàn)略的對策和建議：強化集團公司核心競爭力;堅持走相關多元化經營戰(zhàn)略;選擇退出壁壘低的產業(yè)行業(yè);加快戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)與儲藏等。關鍵詞：海爾集團 多元化經營戰(zhàn)略 財務評價第一章 多元化經營戰(zhàn)略的根本概念與理論根底(一)多元化經營戰(zhàn)略的根本概念多元化經營戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時消費和提供兩種以上根本經濟用處不同的產品或勞務，在多個相關或不相關產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務，進入不同市場領域的企業(yè)戰(zhàn)略。其本質就是以企業(yè)自身優(yōu)良實力為依托，充分發(fā)揮其剩余消費、管理、資源配置等協調才能，通過在更大范圍內滿足消費者多樣

3、化的需求，從而使企業(yè)在獲得高額利潤的同時，形成優(yōu)勢互補、技術關聯、風險分散的企業(yè)整體。多元化戰(zhàn)略有利于企業(yè)各項優(yōu)勢的擴展，對企業(yè)降低經營風險和交易費用、增大企業(yè)的市場權利、穩(wěn)定企業(yè)收入等都有積極的意義。(二)多元化經營戰(zhàn)略的理論根底馬克維茨(Harry.M.Maikowitz)的投資組合理論(PortfolioTheory)為有效投資組合的構建和投資組合的分析提供了重要的思想根底和一整套分析體系。馬克維茨經過大量觀察和分析，認為假設在具有一樣回報率的兩個證券之間進展選擇的話，任何投資者都會選擇風險小的，這同時也說明投資者假設要追求高回報必定要承當高風險。同樣，出于回避風險的原因，投資者通常持有

4、多樣化投資組合。馬克維茨從對回報和風險的定量出發(fā)，系統(tǒng)地研究了投資組合的特性，從數學上解釋了投資者的避險行為，并提出了投資組合的優(yōu)化方法。范圍經濟(EconomiesofScales)是指企業(yè)同時經營多個行業(yè)時，會產生比單一行業(yè)經營更多、更大的經濟效益，即通常所說的2x24;的效果。這類經濟效益產生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的相乘;效應以及企業(yè)內部具有未利用資源的客觀性。新老產品、新舊業(yè)務、消費管理與市場營銷的各個領域，如具有內在聯絡，存在著資源共享性，互相就能起促進作用，即出現了所謂的協同效應(Synergy);.協同效應表如今以下幾個方面：管理協同效應;市場營銷協同效應;消費協同

5、效應;技術協同效應;第二章 海爾集團多元化經營戰(zhàn)略介紹(一)海爾集團簡介海爾是中國首批公布的十大著名商標中唯一的家電名牌。海爾集團在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)海爾世界名牌的思想指導下，企業(yè)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長。2022年，海爾集團全球營業(yè)額1509億元，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機等產品市場占有率均居全國首位。在海爾集團成長歷程中，多元化是其重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業(yè)的成功典范。(二)海爾集團的多元化經營戰(zhàn)略1.單一

6、產品-電冰箱自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只消費一種產品-電冰箱，是一個專業(yè)化經營企業(yè)。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，海爾;牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一著名商標。同時，海爾集團OEC管理法根本形成，全國性銷售與效勞網絡初步建立起來。2.制冷家電-電冰箱、電冰柜、空調1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業(yè)從電冰箱擴展到電冰柜、空調器。到1995年7月前，海爾集團主要消費上述制冷家電產品，即海爾集團用了3年的時間進入電冰柜、空調行業(yè)，并成功地經營成為中國的名牌產

7、品。3.白色家電-制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等1995年7月，海爾集團收買名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份，大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè)。其后通過內部開展消費微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器，進入小家電行業(yè)，消費電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業(yè)，其時間是兩年。4.全部家電-白色家電、黑色家電1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，消費彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)產品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業(yè)。與此同時，海爾集團還控股

8、青島第三制藥廠，進入醫(yī)藥行業(yè);向市場推出整體廚房、整體衛(wèi)生間產品，進入家居設備行業(yè)。5.進軍知識產業(yè)1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建海爾科化工程塑料研究中心;,從事塑料技術和新產品開發(fā);4月25日，海爾與播送電影電視總局科學研究院合資成立海爾廣科數字技術開發(fā);,從事數字技術開發(fā)和應用;6月20日，海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟件;,從事CAS/CAM/CAE軟件開發(fā)。這說明，海爾集團開場進入知識產業(yè)，而且上述知識產業(yè)的產品都是海爾集團將來開展所需要的，兩者形成一體化關系。6.根據企業(yè)才能控制多元化的節(jié)奏海爾集團根據自身才能較好的把握了多元化的進程，

9、如海爾在專業(yè)做電冰箱這條道路上堅持了7年，在管理、品牌、銷售效勞等方面形成了一定優(yōu)勢后，以這些才能為根底，1992年海爾集團才開場進入冰柜和空調行業(yè)，施行多元化經營。海爾在制冷家電行業(yè)經營三年半后即1995年7月才大規(guī)模進入洗衣機行業(yè)。在這三年半的時間里，海爾集團把原來在電冰箱行業(yè)建立起來的企業(yè)才能擴展到整個制冷家電行業(yè)，并有較大的進步。在此根底上，海爾進入洗衣機、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機等行業(yè)，其經營領域覆蓋幾乎全部的白色家電產品。由此可見，海爾進入新行業(yè)節(jié)奏的快慢是根據企業(yè)才能的強弱而定的，根本上是量力而行、步步為營地開展，其核心根底是海爾不斷進步的企業(yè)管理、品牌及銷售效勞才能。7.

10、根據行業(yè)相關程度進入新行業(yè)多元化經營的成功率與老新行業(yè)之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業(yè)相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關開展。8.針對不同情況采取不同的進入方式進入新行業(yè)一般有三種不同的方式;一是內部開展，主要依靠企業(yè)自身的經營資源進入新行業(yè);二是外部并購，通過合并收買其他企業(yè)進人新行業(yè);三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯盟，通過與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯盟進入新行業(yè)。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優(yōu)點和缺乏，對經營資源差距的縮小各有不同的作用。海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用的，即根據不同的詳細情況

11、選擇較為適宜的方式。例如，海爾采取內部開展方式進入的新行業(yè)主要是家居設備行業(yè);采取外部并購方式進入空調、冰柜、洗衣機、微波爐等行業(yè);采取合資方式進入小家電、彩電、知識產業(yè)等。9.多元化程度衡量指標赫芬達指數(HerfindhalDiversifiedIndex,HDI)。赫芬達指數本來是用來衡量產業(yè)集中化程度的，相對的就可以知道多元化的程度，其值介于0和1之間。赫芬達指數的計算公式為：式中，為第i行業(yè)收入占總收入的比重。赫芬達指數越高，多元化程度就越低;反之，赫芬達指數越低，多元化程度就越高。本文選取郝芬達指數HDI作為衡量海爾集團多元化程度的指標，選取凈資產收益率(ROE)和年末總資產作為海

12、爾集團多元化經營戰(zhàn)略施行績效的衡量指標。10.財務數據分析(1)多元化經營戰(zhàn)略施行對年末總資產的影響分析以HDI為自變量，年末總資產為因變量，通過一元線性回歸分析得出如下回歸函數：回歸模型：y=736-765x式中，y表示年末總資產;x表示赫芬達指數HDI.分析結果顯示，HDI每增加1個單位就會使年末總資產減少765個單位。即年末總資產和赫芬達指數之間成反比例關系。進而可知，海爾集團的多元化程度與其年末總資產之間具有正相關關系。(2)多元化經營戰(zhàn)略施行對凈資產收益率的影響分析以HDI為自變量，凈資產收益率(ROE)為因變量，通過一元線性回歸分析得出如下回歸函數：回歸模型：y=52-56x式中：

13、x表示赫芬達指數HDI;y表示凈資產收益率。分析結果顯示，HDI每增加1個單位就會使凈資產收益率減少56個單位。由此推理，海爾集團的多元化程度與其凈資產收益率之間具有相當程度上的正相關關系。由圖1可以看出，2022-2022年海爾集團的赫芬達指數(HDI)呈下降趨勢，而凈資產收益率和年末總資產呈逐年上升趨勢，而且上升的幅度比擬大。說明海爾集團的多元化經營戰(zhàn)略是比擬成功的，它在一定程度上促進了海爾集團公司規(guī)模的擴大和盈利程度的進步。由圖1以及建立的回歸函數可以看出海爾集團多元化經營戰(zhàn)略的施行不僅擴大了公司規(guī)模而且還使公司的凈資產收益率有了較大幅度的提升。這說明海爾集團的多元化經營戰(zhàn)略有利于其資產

14、的保值和增值，是海爾集團積累資本的一個可行之路，從這個意義上講海爾集團多元化經營戰(zhàn)略是實在可行且可以獲得成效。11.堅實的核心競爭力國內眾多企業(yè)集團多元化不成功的根本原因是其缺少核心競爭力，或者是對企業(yè)集團自身的核心競爭力缺乏足夠的認識。這樣，就會在多元化經營戰(zhàn)略施行的進程中產生盲目性，進而致使最終產品不能在市場上形成競爭力并實現盈利。海爾集團從成立之初就注重并強化自身核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發(fā)揮。海爾集團在經歷了多年的專業(yè)化經營后，其在管理、品牌、銷售效勞等方面均已形成了很具優(yōu)勢的集團公司競爭才能，這為集團公司進一步施行多元化經營戰(zhàn)略提供了有利的保障。12.穩(wěn)健的財務構造海

15、爾集團的多元化經營戰(zhàn)略是一個需要大量資金支撐的戰(zhàn)略選擇，光靠自有資金是無法滿足集團公司開展要求的，合理的負債對企業(yè)集團的開展是有利的，可以彌補企業(yè)集團自身開展資金的缺乏，即財務上所述杠桿作用;.因此海爾集團必需要有穩(wěn)健的財務構造，以保證資金的穩(wěn)定來源。否那么，一旦多元化后，就會因資金斷裂而陷入財務危機。據調查海爾集團2022年、2022年的資產負債率分別為57.21%、60.53%,優(yōu)質的財務構造為集團的多元化擴張?zhí)峁┝顺渥愕默F金流。13.良好的企業(yè)文化鋪墊海爾集團作為一個享有世界聲譽的集團公司，其成功的關鍵就在于通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使整個集團公司擁有強大的向心力和凝聚力，并

16、已形成了獨具特色的海爾文化。海爾集團的優(yōu)異企業(yè)文化突出表如今：一是堅持集團公司的核心價值觀絕不動搖。二是因地制宜地促進海爾集團文化多元開展。三是注重企業(yè)家的自我晉級。四是提升以人為本;的企業(yè)文化競爭力。海爾集團優(yōu)異的企業(yè)文化為其多元化經營戰(zhàn)略施行的成功提供了有力的保障。第三章 優(yōu)化海爾集團多元化經營戰(zhàn)略施行的對策和建議(一)海爾集團多元化經營戰(zhàn)略施行過程中存在的缺乏基于以上對海爾集團多元化經營戰(zhàn)略的分析與研究，從某種意義上講，海爾集團的多元化經營戰(zhàn)略是成功的，它使海爾由小變大，由弱變強，為海爾進一步采取國際化戰(zhàn)略積蓄了豐厚的競爭力。但是，海爾集團的多元化經營戰(zhàn)略在施行的過程中也存在一些亟待解決

17、的問題，致使出現了一定程度上的多元化折價;現象，歸納如下：1.投資涉及到的行業(yè)過多，除與家電業(yè)相關的行業(yè)業(yè)績突出外，其他行業(yè)業(yè)績平平自1995年海爾集團施行多元化戰(zhàn)略至今，海爾進入了醫(yī)藥，保健品，餐飲，電視，電腦，軟件，物流，旅游，金融等領域，但海爾在許多領域的經營是不成功的。如海爾藥業(yè)：1995年，海爾投資的第一個非家電消費企業(yè)海爾藥業(yè)誕生了。再投入了大量金錢之后，海爾藥業(yè)仍然作為不大，從品牌到技術并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎，以致最后被收買。海爾電腦：截止目前，海爾的PC業(yè)務已被證明是失敗的投資，自海爾進入電腦市場以來，就一直持續(xù)大規(guī)模虧損，并且市場占有率幾乎可以忽略不計。2.所進入行業(yè)

18、相關程度越來越低，非相關多元化道路明顯，加大經營風險1991-1997年海爾的多元化之路始終圍繞家電行業(yè)，海爾利用自己在家電行業(yè)的核心競爭力，多元化之路走的很成功，1998年之后，海爾開場投資新領域，醫(yī)藥，知識產業(yè)，甚至是餐飲業(yè)，所進入領域與原行業(yè)差距越來越大，非相關多元化明顯。投資風險增大。成功運用企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略實際上有一個重要的隱含假設前提，就是企業(yè)有才能在多個行業(yè)都經營的不錯，這實際上就要求企業(yè)應具有多個潛在市場并在競爭中獲得優(yōu)勢才能，即核心競爭力。就目前海爾集團的整體經營狀況來看，它的多元化道路是成功的。但是無論在海爾集團多元化經營戰(zhàn)略施行的任何階段，都不可以無視自身的核心競爭力建

19、立，這是海爾長久開展的根基。海爾集團要在將來劇烈的市場競爭中保持優(yōu)勢必須強化核心競爭力。海爾集團核心競爭力的強化可以從以下三個方面入手：一是加強化培育核心競爭力最需要的人才，必須有多元化經營領域內相應管理和技術等方面的專業(yè)人才作支撐。二是通過集中化開展戰(zhàn)略，依靠海爾的競爭優(yōu)勢集中開展主導事業(yè)和主導產品，選擇假設干種能充分利用海爾核心技術的新產品，促進企業(yè)的擴張，在開展過程中使海爾的核心競爭力得到進一步增強。三是在現有資本構造的根底上，進一步整合內部資源，通過對內部資源的調整(包括進步消費率、控制本錢、開發(fā)新產品、調整構造和進步管理才能等)繼續(xù)把企業(yè)的技術和技能融進核心產品，進步海爾家電的科技附

20、加值，創(chuàng)造出領先于競爭對手的市場賣點。相關多元化，即以核心才能為根底，選擇和自己核心業(yè)務相關或是能產生協同效應的行業(yè)進展多元化開展。相關多元化的經營戰(zhàn)略有利于利用公司核心才能來增強企業(yè)競爭力也可以減少企業(yè)進入一個新的領域的阻力，增加企業(yè)開拓新領域的成功率。海爾藥業(yè)的失敗就從反面證明了相關多元化經營戰(zhàn)略的正確性。海爾集團在對進入產業(yè)進展選擇時，應盡可能選擇退出壁壘低的產業(yè)。這樣，一旦海爾集團的多元化經營面臨危機，即可快速退出并調整公司戰(zhàn)略，將損失降低到最低。因為對于海爾集團這樣施行多元化經營戰(zhàn)略的企業(yè)集團而言，進入壁壘高而退出壁壘低的產業(yè)是最理想的選擇。因為在此情況下，其它實力較差的企業(yè)的進入將受到抑制，不會發(fā)生一哄而上的現象，而那些不成功的企業(yè)那么會較迅速地分開該產業(yè)