業(yè)務流程再造BPRPPT

1、1流程(lichng)再造 B P R 清華大學經濟管理學院管理科學與工程系共一百一十九頁2引言(ynyn)人類社會正在進入嶄新的新經濟時代，隨著經濟全球化、市場國際化、信息化三大浪潮的沖擊，傳統(tǒng)的企業(yè)運行機制和組織體制已經不再完全適用于今天企業(yè)的發(fā)展；組織僵化，機構臃腫，管理刻板，效率低下，無人對全過程負責，忽視用戶滿意度等弊端(b dun)呼喚帶有根本性變革的現(xiàn)代管理理念出現(xiàn);推動變革的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）；企業(yè)要提高自己的核心競爭力，必須進行技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。業(yè)務流程再造正是在這樣的背景下提出的管理創(chuàng)新方法。共一百一十

2、九頁3綱要(gngyo)什么是流程(lichng)再造業(yè)務流程再造的基本原則業(yè)務流程再造方法流程再造的實施管理流程再造與信息技術的關系流程再造存在的問題對中國企業(yè)流程再造的思考流程分析與優(yōu)化共一百一十九頁4什么是流程(lichng)再造流程再造的提出流程的基本要素流程的規(guī)模與范圍流程管理向流程型組織(zzh)過渡共一百一十九頁5流程(lichng)再造的提出 BPR（Business Process Reengineering）理論是1990年美國哈佛大學哈默（Michael Hammer）教授(jioshu)和CSC Index首席執(zhí)行官錢皮（James Champy）在 Reenginee

3、ring Work：Dont Automate，But Obliterate（重組：不要自動改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出的：BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程 (Process) 作根本性(Funda-mental) 的思考和徹底 (Radical) 重建， 其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性(Dramatic)的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。共一百一十九頁690年代(nindi)的流程再造革命1993年哈默和錢皮合著了Reengineering the Corpo-ration

4、再造企業(yè)一書，系統(tǒng)闡述了BPR思想。1993年達文波特（Thomas Davenport）發(fā)表著作: Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology流程創(chuàng)新：通過(tnggu)信息技術的再造，進一步闡述BPR思想；BPR理論綜合了以往質量管理、準時生產、工作流管理和團隊管理等一系列企業(yè)改造理論與實踐，帶來了企業(yè)變革的新風，從那時起，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家；學術界將哈默、錢皮和達文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人。 共一百一十九頁7BPR的管理(gunl)創(chuàng)新針

5、對西方傳統(tǒng)的專業(yè)化、層級制的大企業(yè)管理體制僵化和官僚的毛病，要求打破企業(yè)金字塔狀的組織結構，實現(xiàn)內部的有效溝通；改革的口號是放權、扁平化和信息化，從滿足客戶(k h)需求出發(fā)對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行徹底再設計。充分利用先進制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化管理手段，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)管理功能的集成，把傳統(tǒng)的職能型（Function-oriented）組織結構轉換為流程型（Process-Oriented ）組織結構，從而實現(xiàn)在成本、質量、服務和速度等方面的根本性改善。 共一百一十九頁8BPR的管理(gunl)創(chuàng)新根本性表明流程再造關注的是企業(yè)的核心問題，通過對根本性問題的再思考(sko)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存

6、的商業(yè)模式可能存在著錯誤；戲劇性意味著BPR追求的是業(yè)績的大幅度提高，而不是一般意義的業(yè)績提升。 強調對信息技術手段的依賴：BPR是利用信息技術對組織內或組織之間的工作流和業(yè)務過程進行分析和再設計、減少業(yè)務成本、縮短完成時間和提高質量的經營變革的理念。共一百一十九頁9什么(shn me)是流程流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動按規(guī)定的順序出現(xiàn)和執(zhí)行，并導致一些期待結果的產生和完成(wn chng)。流程通常有投入和產出，通過一系列的工作任務和活動使這些投入變成產出，并為客戶提供價值。流程有多種定義，不同定義強調不同要點，但歸結起來流程定義涉及六大要素：輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客

7、和價值。企業(yè)業(yè)務流程：一些共同為顧客創(chuàng)造價值又相互關聯(lián)的活動，即為達到期望的成果，通過執(zhí)行一系列的管理/業(yè)務活動，利用輸入的各種資源，產生特定輸出結果，并為客戶提供價值。共一百一十九頁10流程定義(dngy)的六要素共一百一十九頁11流程(lichng)定義（二）流程是一系列相互聯(lián)系的管理業(yè)務活動，通過執(zhí)行這些活動可達到期望的管理或業(yè)務成果清楚定義的客戶（內部或外部）明確的目標邏輯合理、依序排列的活動對工作有重大影響的決策點明確的輸入和輸出合理的權責(qun z)設計，每個活動都有相關人為結果負責共一百一十九頁12流程(lichng)層次戰(zhàn)略層流程：用于設計和規(guī)劃組織未來發(fā)展狀態(tài)(zhungt

8、i)的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產品與服務開發(fā)、新流程設計與開發(fā)等；操作型流程： 用于執(zhí)行日常工作的流程，如銷售、訂單處理、制定生產計劃、生產管理、質量控制等；支持型流程：用于支持戰(zhàn)略流程、操作流程正常工作的流程，如人力資源管理、會計、成本核算、信息系統(tǒng)管理等；共一百一十九頁13流程的規(guī)模(gum)與范圍流程的規(guī)模取決于它包含的活動的多少(dusho)與復雜程度，流程可以只包含幾個簡單的工作，也可能由成百上千個高度復雜、相互關連的活動組成。流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能或部門）的多少，組織內部較大的流程可能會跨越多個功能部門；流程的規(guī)模和范圍越大，通過流程再造獲得改進的機會就越大。共一百一

9、十九頁14完善流程(lichng)組成一個完善(wnshn)的流程是由以下部分組成流程展望及遠景目標決定性成功因素(CSF),關鍵績效指標(KPI)，及約束條件輸入及輸出子流程, 行動及決策點文件記錄系統(tǒng)支持共一百一十九頁15利用(lyng)流程圖固化管理流程繪制流程圖可以理解并記錄核心活動的關鍵細節(jié)明確完成流程所需步驟明確流程的關鍵決策點明確與流程相關的文檔記錄明確相關任務的負責人實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將復雜流程分解(fnji)為簡單步驟共一百一十九頁需要(xyo)專人負責監(jiān)督流程整體表現(xiàn)流程負責人肩負的職責(zhz)包括：創(chuàng)新: 創(chuàng)造達到高績效的環(huán)境 確定流程績效的要求設計、改善流程設計評估和

10、培訓系統(tǒng)評估、解釋績效標準管理變革指導: 自己作為資源去支持員工，而不是監(jiān)督員工指導流程技術管理期望、解決操作問題協(xié)助解決爭端重新安排資源宣傳: 在機構中代表流程 進行績效要求談判確定與其它流程的界面參加流程管理委員會在需要時，推動主要變革與其它部門談判共一百一十九頁17流程(lichng)管理流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成一套“認識(rn shi)流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程”的體系，流程管理包括：流程分析、流程設計、流程運作管理、流程改進或重組、對流程新一輪分析等環(huán)節(jié)；流程管理與其他管理（如質量管理、人力資源管理等）都是公司管理體系的組成部分，有機的

11、結合才能夠達到各自的目標和公司治理的總目標。流程管理強調80/20原則，關注關鍵流程，20%的流程對組織80%的績效負責。共一百一十九頁18新產品(chnpn)與新流程在過去的一個世紀中，經濟上的贏家是那些發(fā)明了新產品的企業(yè)；但是在新的世紀，可持續(xù)的競爭能力更多的來自于發(fā)明新的的流程技術，而較少的來自于發(fā)明的新產品；過去處于(chy)競爭優(yōu)勢最重要的新產品發(fā)明讓位與過去處于(chy)次重要的新流程發(fā)明；信息技術的進步與新經濟的發(fā)展傳統(tǒng)經濟的解構虛擬企業(yè)的出現(xiàn)技術和產品可以購買和整合企業(yè)的核心優(yōu)勢在于融入核心技術的業(yè)務流程提供了更多創(chuàng)造價值的機會共一百一十九頁19實例：Ford公司會計(kui

12、j)部門的BPR 供應商采購(cigu)部門會計部門采購訂單訂單副本發(fā)票付款發(fā)貨庫房 收貨憑證BPR 前的流程共一百一十九頁20實行(shxng) BPR 之前很多紙介質文件在三個部門中傳遞并處理，完成整個流程需要的步驟很多：采購部門向供應商發(fā)出訂單，并將訂單副本送會計部門；當訂購的貨物到達后，庫房管理部門向會計部門發(fā)去收貨憑證的副本；當來自供應商的發(fā)票到達后，會計部門在向供應商付款前需要審核發(fā)票、訂單與收貨憑證，總共需要檢查14項數據；如果發(fā)現(xiàn)誤差(wch)，則要投入更多時間來發(fā)現(xiàn)問題所在；共一百一十九頁21實例(shl)：Ford公司會計部門的BPR中央(zhngyng)數據庫電子支付發(fā)貨

13、BPR 后新的流程訂單電子化供應商銷售部門會計部門庫房 訂單副本共一百一十九頁22 BPR 完成(wn chng)后通過使用共享的數據庫，流程中刪除了很多中間步驟和憑證(pngzhng)的傳遞，使用的人工從500人減低到125人。采購訂單直接輸入數據庫貨物到達時，倉庫管理部門檢查數據庫，如果是訂單上的貨物，則更新數據庫中已收到貨物的數據。會計部門定期檢查數據庫，并根據到貨數據準備向供應商付款；數據由計算機檢查，在整個流程中人工需要檢查的數據從14項減到3項；共一百一十九頁23向流程(lichng)型組織過渡傳統(tǒng)職能(zhnng)型組織的特點職能型組織存在的問題流程型組織共一百一十九頁24傳統(tǒng)(

14、chuntng)職能組織中的層級結構研究 / 開發(fā)生產銷售存在很多不同功能部門，員工隸屬不同功能部門；每個部門負責若干項專門(zhunmn)任務，形成相連接的業(yè)務鏈；管理方法是與層級組織相適應直線職能制； 這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性共一百一十九頁25職能(zhnng)型組織的特點標準專業(yè)分工：明確的職責要求，嚴格的任職標準；授權明確的職位層次結構：嚴格的職責、權限范圍和清晰的指揮、控制系統(tǒng)；正式規(guī)章制度和標準運作規(guī)程（遵循正確程序比最終目標還重要）；組織之間分工明確的邊界；標準的用人標準、培訓要求、晉升途徑和獎勵制度；有專門的機構處理和協(xié)調跨越邊界的事務，以隔離外部環(huán)境對組織

15、內部(nib)運行的影響；共一百一十九頁26職能型組織(zzh)的優(yōu)點可預見性和可靠性：標準運作規(guī)程產生的結果是可預見和可靠的，以保證產品和服務(fw)的高質量；公正性：強調規(guī)則和標準保證了非個性的制度，以及對相同結果的無差別性對待 ；專業(yè)性：職責的專業(yè)化分工保證了專門知識的有效積累，并可為其他部門提供更好的服務和支持;容易實現(xiàn)資源共享，少數專家可為多個任務服務；有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，強化特殊領域的專業(yè)優(yōu)勢。明確的控制體系：金字塔型的層次結構明確了信息傳遞的結構和決策的權利。在傳統(tǒng)組織中，信息流自下而上，決策自上而下；共一百一十九頁27職能(zhnng)型組織存在的問題中心錯位：關注中心是“領

16、導”，而不是“顧客”；對外多點接觸：無人關注橫向流程的銜接與控制，導致客戶不滿意；協(xié)調機制不健全：部門主義嚴重，互相扯皮推委，組織機構官僚化：管理機構多、層次重疊，許多工作是為了協(xié)調內部關系，管理成本上升；缺少靈活性：制度僵死，無法適應環(huán)境變化；信息傳遞層次多，造成信息失真；權利過于集中：掌握信息的不能決策；單一文化：制度導致的“官本位”現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小(xixio)，缺乏學習與創(chuàng)新機制。 共一百一十九頁28職能(zhnng)領域A職能(zhnng)領域B職能領域C職能領域D企業(yè)價值創(chuàng)造過程被部門和職能割裂部門壁壘部門壁壘部門壁壘共一百一十九頁29流程(lich

17、ng)型組織BPR理論認為，為客戶(k h)創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程，要根據流程的要求來配置資源、形成適應流程需要的新型組織結構，流程和組織之間的關系：流程決定組織，而不是組織決定流程。 研發(fā)生產銷售客戶共一百一十九頁30流程(lichng)型組織特征 以客戶為中心：打破職能邊界，簡化信息傳遞過程，提高反應速度與運作效率。扁平化：減少組織的管理層級，更快、更靈活地響應市場、技術變化，組織結構向矩陣或網絡型過渡；分散決策(juc)：通過合理授權和信息共享，鼓勵一線員工在授權范圍內自主決策(juc)?；趫F隊：團隊由跨部門、多專業(yè)人員組成，在團隊中創(chuàng)造跨越部門邊界的橫向信息共享

18、與合作機制；靈活性：快速變化的環(huán)境要求組織結構具有靈活性多元化：組織包容多樣化的觀點和方法：如職業(yè)生涯，激勵機制，用工制度等共一百一十九頁31職能(zhnng)型與流程型組織的特征比較 共一百一十九頁32職能(zhnng)組織向流程組織的過渡職能(zhnng)型組織流程型組織部門導向領導中心個人化職位直線型結構層級制制度嚴密單一文化流程導向客戶中心以團隊為基礎網絡化結構扁平化靈活性多元文化層級制制共一百一十九頁33采購(cigu)開發(fā)(kif)財務營銷研發(fā)A項目D項目C項目B項目職能經理整合外部市場資源商流制造物流流程再造矩陣結構直線職能式項目經理海爾文化總裁個性需求 信息滿足 個性 需求 產

19、品海爾再造構建快速反應的管理體系初期容易控制，但規(guī)模一大就容易暴露弊端。以項目小組為主，容易攻關，但與職能矛盾太大。使每個部門、每個員工都面對市場，職能變成流程，顧客至上。海外部、商流部物流部、資金部 市場鏈SST共一百一十九頁34海爾革命(gmng)物流整合：分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，全球采購的比例已占71.3（世界500強企業(yè)有50家）；接到客戶的定單，在10天內即可完成從采購、制造到配送的全過程。而一般企業(yè)完成這個過程需要36天 商流整合：近2萬人的銷售隊伍（僅總部就有600多人）整合后，經過短期陣痛，銷售人員減少了30，總部人員也減少到46人，而銷售業(yè)績大幅度攀升； 海爾

20、獨創(chuàng)的每人一張財務報表的理念，對傳統(tǒng)管理理論無疑是一次突破。海爾進行流程再造以來，組織結構打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒有人會知道?？梢灶A測的是：變化(binhu)是絕對的。共一百一十九頁35BPR的本質(bnzh) BPR的本質：戰(zhàn)略性企業(yè)重構的系統(tǒng)工程 BPR的核心：重構企業(yè)關鍵價值鏈 BPR的對象(duxing)：面向顧客滿意度的業(yè)務流程BPR的要素：目標、技術和人 共一百一十九頁36戰(zhàn)略性企業(yè)(qy)重構的系統(tǒng)工程 BPR是根據企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)進行重構的系統(tǒng)工程，將系統(tǒng)思想貫徹于流程再造全過程；實現(xiàn)企業(yè)全局優(yōu)化，

21、而不是單個環(huán)節(jié)的優(yōu)化。 BPR的根本動力是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的需要市場壓力：企業(yè)的競爭意識和危機感；客戶壓力：企業(yè)快速響應市場、降低生產周期的需要；內部壓力：企業(yè)、員工的進步(jnb)對流程改進達成的共識。共一百一十九頁37BPR核心是重構企業(yè)(qy)關鍵價值鏈總裁(zngci)顧客(外部或內部)期望需要滿足愉悅再建價值流以顧客需求為中心，由高度集中、受到適當激勵的小組運用為具體過程設計的、最合適的技術盡可能直接地滿足顧客。市場營銷 財會 生產共一百一十九頁38面向(min xin)顧客滿意度的業(yè)務流程市場或顧客需求，是企業(yè)一切活動的目標和中心。按市場和顧客的需求來規(guī)劃流程不能讓垂直業(yè)務體系割

22、裂企業(yè)價值創(chuàng)造過程構建“以顧客需求為中心”的流程體系。著眼于客戶服務的全過程，打破組織的部門邊界簡化決策和信息傳遞過程，提高反應速度與運作效率。設置負責橫向協(xié)調(xitio)的“流程管理者”，實現(xiàn)團隊化管理。根據企業(yè)價值鏈對核心資源的運作進行重新規(guī)劃，剔除那些對客戶沒有價值的流程。共一百一十九頁39BPR要素：目標(mbio)、技術和人 BPR的核心任務是要將技術和人這兩個關鍵要素進行有效整合，推進企業(yè)在技術性（如技術、標準、控制等）和社會性（如文化、行為規(guī)范等）方面(fngmin)的改進，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。只有技術性的改進，即應用于原有舊組織上的新技術，只能是昂貴的技術；只有社會性的再造，沒

23、有技術的更新，只是低水平的資源調整。共一百一十九頁40BPR驅動力: 戰(zhàn)略(zhnl)、技術和組織驅動戰(zhàn)略驅動(q dn)：企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進行的戰(zhàn)略調整是企業(yè)實施BPR的驅動力；技術驅動： 信息技術的快速發(fā)展驅使組織變革；組織驅動：傳統(tǒng)組織結構僵化、機構臃腫，程序繁多、過程冗長，這些組織問題驅使人們再造業(yè)務流程。共一百一十九頁41BPR的四類驅動(q dn)因素成本和質量驅動的 BPR （微調）關注經營過程的合理化和挖潛：JIT，TQM，精益生產，ABC 活動成本法組織和管理變革驅動的 BPR （價值鏈）關注流程績效和反應速度引入信息系統(tǒng)驅動的 BPR （連續(xù)性）關注關鍵信息的集成性、管

24、理規(guī)范性和實時控制性；調整價值鏈關系(gun x)驅動的 BPR （價值網創(chuàng)新）關注合作伙伴和客戶價值共一百一十九頁42BPR與其他管理(gunl)技術的比較 共一百一十九頁43業(yè)務流程再造的基本(jbn)原則 企業(yè)流程再造是著眼于長遠和全局，突出發(fā)展和合作的變革理念(l nin)。在實施流程再造的過程中，應遵守一些基本原則：以流程為中心的原則 以人為本的團隊管理原則顧客導向的原則 共一百一十九頁44以流程(lichng)為中心的原則 業(yè)務流程再造的根本目標就是把企業(yè)由過去的以職能部門和分工為中心轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行?。企業(yè)必須識別和命名它的流程 強調讓每一個人關注流程 重新設計企業(yè)的業(yè)務流程體系

25、認真實施流程管理 以流程為中心意味著企業(yè)形態(tài)更具有彈性，流程直接面對(min du)客戶需求，隨市場變化而變化；共一百一十九頁45企業(yè)(qy)內典型業(yè)務流程 共一百一十九頁46以人為本的團隊管理(gunl)的原則 現(xiàn)代企業(yè)，猶如一支綠茵場上的球隊：好的球員不會拘泥于自己(zj)的位置而畏縮不前；團隊式管理是由組織所擔負的任務決定的。強調團隊作為組織活動的基礎單位，而不是以個人的專業(yè)活動為基礎；團隊由跨部門、多專業(yè)人員組成；創(chuàng)造跨越職能邊界的橫向信息共享與合作流程由人執(zhí)行，每個人對流程的關注是保證流程合理化的關鍵；領導的責任是要創(chuàng)造一種文化氛圍和價值觀，指導員工關注流程的最終結果。共一百一十九頁

26、47顧客導向(do xin)的原則企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值，任何流程的設計和實施都必須以為顧客提供價值為標準；關注流程結果：流程創(chuàng)造價值，流程結果體現(xiàn)價值；流程的形式與過程并不重要，與顧客無關，工作應以結果為中心，而不僅僅是單個工序的完成；現(xiàn)實生活中的企業(yè)目標是多元化的，盡管使顧客滿意始終是企業(yè)首要目標之一，但也可能企業(yè)會有更重要的其他目標，因此這里要兼顧(jing)其他目標提供就業(yè)機會使企業(yè)員工滿意共一百一十九頁48業(yè)務流程再造(zizo)方法業(yè)務流程再造（BPR）是一種不斷改進的哲理(zhl)，它以利用信息技術、重新設計組織業(yè)務流程為手段，以著眼于顧客利益、流程增值最大化為目標，通過

27、重新設計組織運作流程來改善組織的績效，最大限度地提升提供附加價值活動的效率，并盡量減少不提供附加價值活動的消耗。共一百一十九頁49全新(qun xn)設計法全新設計法從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，零起點設計新流程，其驅動因素主要是由于經營環(huán)境的變化或者客戶價值的重新定義。這種方式的優(yōu)點是能夠拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務的方式，由于新設計從目標開始，因此提供了績效飛躍的可能性。其缺點是實現(xiàn)所要求的組織變革相當困難，且風險高，對企業(yè)正常(zhngchng)運營干擾大。共一百一十九頁50全新設計(shj)法特征戰(zhàn)略與全局性：能提供獨特競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略流程，需要深

28、刻變革和建立獨特的業(yè)務系統(tǒng)涉及范圍廣：通常包括多個部門和分支機構；回避現(xiàn)有流程：因為它要徹底取代現(xiàn)有的流程。同步性：多個流程的同時再造加大實施難度，各個流程相互聯(lián)系加大再造難度；風險大：需要高層領導的堅定支持，并從最容易取得(qd)效果的流程開始。深層困難在于人：對于一個現(xiàn)有企業(yè)改造的最佳選擇是用新方式組建一個新單位，比改造一個歷史、傳統(tǒng)深厚的組織來得容易。共一百一十九頁51漸進式再造(zizo)法漸進式再造法通過對現(xiàn)有流程進行分析(fnx)的基礎上，對現(xiàn)有流程不合理處進行改進，它是一種“無創(chuàng)傷性再設計”，在一個已有管理架構中實現(xiàn)工作流程合理化和業(yè)務活動自動化在現(xiàn)有組織框架不變的前提下引進信息

29、技術，這種方式的優(yōu)點在于改變可以逐漸積累實現(xiàn)，能夠迅速取得成效，并降低風險，對正常運營干擾小。缺點是仍然以現(xiàn)有流程為基礎，創(chuàng)新流程的實現(xiàn)較為困難。 共一百一十九頁52漸進式再造(zizo)法特征戰(zhàn)術性與局部性：對小的局部進行分析，運作層面上的改進；涉及范圍窄：可能(knng)只在一個部門中進行對現(xiàn)有流程的依賴：要求對現(xiàn)有流程進行描述，并對其進行分析和改進； 相對獨立：會分別進行、互不干擾；風險?。喝菀讓嵤晒臋C率高；需要進行較高層次的系統(tǒng)分析；對已有信息系統(tǒng)進行改進；不要求企業(yè)整體范圍的文化轉變；共一百一十九頁53根本性變革(bing)與連續(xù)改進BPR考慮組織的根本變革問題重新考慮工作流程

30、的根本原理；刪除不增加附加價值的活動；績效的大幅度提高；屢屢失敗的案例使人們重新審視這一目標BPR效果是由組織各部分流程的小的改進匯集來的，根本性變革本身也是連續(xù)改進的集合；BPR改進的潛力是與流程涉及的范圍(fnwi)和廣度相關的。連續(xù)改進策略比激進的全面變革更有效；共一百一十九頁54BPR的實施(shsh)方法美國(mi u)管理學者基于對25種流程再造方法的分析和研究，通過調查33家咨詢公司實施BPR的實際情況，歸納了流程再造成功案例的共同經驗，總結出一套綜合的流程再造的系統(tǒng)方法框架，即“S-A”（Stage-Activity）結構框架。S-A框架將BPR分為6個階段，開展21項活動。

31、共一百一十九頁55BPR的六階段(jidun)S1：構想，戰(zhàn)略決策階段與建立“宏觀模型”階段，重新考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向，并勾畫企業(yè)未來(wili)的藍圖。S2：啟動，為再造計劃階段，要精心籌備再造工程，成立再造小組，為變革創(chuàng)造必要條件。S3：診斷，問題診斷階段，分析現(xiàn)有流程，找出問題；S4：重新設計，流程再造設計與創(chuàng)新階段，包括人力資源、組織結構和信息技術設計；S5：重新構建，流程再造階段，要求對流程做出關鍵性的改造，把新流程與組織形式結合起來；S6：評價，不斷改進階段，總結評估再造結果，以保持并不斷改進已恢復活力的企業(yè)流程。 共一百一十九頁56六個階段(jidun)和二十一項活動共一百一十九頁5

32、7BPR技術(jsh)簡介流程再造是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及多種學科門類，也是集20世紀90年代各種先進的管理思想(sxing)之大成。因此，為了解決BPR各種活動的定義、識別、分析、處理等，需要各種技術和工具的支持。據有關研究報道，常用的BPR技術達71種之多。根據其應用目的不同，71種技術可以歸并為11大類，分別解決企業(yè)規(guī)劃、流程獲取和建模等11個方面的問題。共一百一十九頁58BPR技術(jsh)簡介共一百一十九頁59BPR技術(jsh)的應用選擇S-A框架(kun ji)提供了確實可行的參考方法，具體方法的選擇還要視項目的主要特征而定，BPR的特征表現(xiàn)在四個方面：對客戶的關注程度；流程的

33、結構化程度；信息技術的應用程度；流程再造的徹底程度。根據上述特征和實施者對技術的熟悉程度挑選出合適的BPR技術。 共一百一十九頁60流程再造的實施(shsh)管理共一百一十九頁61BPR項目的工作(gngzu)步驟現(xiàn)狀描述(mio sh)階段企業(yè)定位 / 確定項目具體目標進行初步影響分析現(xiàn)有流程和問題描述 重新設計階段分析流程界定新的流程備選方案評估各方案需要付出的代價和收益選取最相宜的方案方案實施準備重組實施階段共一百一十九頁62BPR項目(xingm)常因實施不當造成失敗基礎不牢 確保與信息系統(tǒng)相關的各項舉 措具有堅實的基礎和良好的支 持系統(tǒng)至關重要 實施項目(xingm)應得到企業(yè)高層和

34、IT 部門以外的支持不現(xiàn)實的期望 通常購買了信息系統(tǒng)都會對實 施和業(yè)務改善的效果抱不現(xiàn)實 的期望，特別是在相應的流程、 組織、企業(yè)文化等未能配合的 情況下資源不足 對客戶化和實施信息系統(tǒng)所 需內外部資源往往估計過低， 包括所需資源的種類和數量 接受現(xiàn)狀、缺乏變革意愿、過 分關注當前情況都可能造成巨 額超支或無法達到預期目的缺乏充分的培訓 對最終用戶進行徹底、詳細的 培訓的重要性往往被忽視 缺乏培訓的員工應用信息系統(tǒng) 的功能通常不超過50%共一百一十九頁63把握員工對變革的反應(fnyng)十分重要士氣(shq)時間高期望值放棄點士氣上升有變革控制活動無變革控制活動較好的結果項目失敗共一百一十九

35、頁64企業(yè)(qy)的變革管理企業(yè)變革是指企業(yè)作為整體由一個狀態(tài)發(fā)展到另一個狀態(tài)的一切運作；企業(yè)穩(wěn)定是相對的，變化是絕對的，從某種意義上說，管理藝術是管理變化的藝術企業(yè)變革的推動力量：經濟、技術和環(huán)境的變化競爭壓力 - 精簡結構、過程引入新技術 - 組織結構的適應性社會進步 - 民主、平等、參與性對組織的新要求(yoqi)公司形象 - 外部特征、價值觀、行為模式共一百一十九頁65變化過程(guchng)模型共一百一十九頁66變化(binhu)模型解凍(ji dng): 創(chuàng)造變革的動機對現(xiàn)狀的不滿意或不認同對問題的焦慮與愧疚心理上的安全感變化: 創(chuàng)造新的信仰、價值觀和行為搜索、辯識、模仿與試驗再凍

36、結: 使變化的結果穩(wěn)定化企業(yè)文化與制度的建立共一百一十九頁67解凍(ji dng)的必要條件生存壓力：變化對象感到如果不通過學習一些新東西改變目前狀況，他們將會失去目前的地位或身份； 通過不認同的信息傳遞這種壓力學習壓力 ：學習過程中出現(xiàn)的各種壓力面對新知識(zh shi)的不自信，是否能夠學會新知識(zh shi)的擔心；失去小組成員資格或身份的擔心；只有當生存壓力大于學習壓力時變化才會發(fā)生增加生存壓力并不能減少變化阻力最好的解決方案是通過使變化對象感到心理安全來減少他們的學習壓力共一百一十九頁68變化管理(gunl)的即興模型三種類型變化：可預見的變化：計劃中的變化，變化結果與計劃出入不大

37、；應急變化：組織(zzh)內部、外部環(huán)境突然變化所引起的組織(zzh)變化，事前組織(zzh)沒有計劃，對變化的結果也無預期；基于機會的變化：雖然不是預期的變化，但組織是主動的，有目的底實施變化，以應對突然出現(xiàn)的機會；在組織變化過程中三種變化交替出現(xiàn)共一百一十九頁69變化管理中的三種(sn zhn)角色變化戰(zhàn)略家：建立變化的基礎(jch)和宏圖，推動組織邁出變化的第一步（CEO，咨詢顧問）變化實施者：變化的執(zhí)行者，設計達到變化目標的實際步驟（中層經理）變化接受者：是否能適應變化，并根據他們對變化的接受程度決定變化成功的程度以及可持續(xù)性（一般員工）；三種角色必須在變化中密切配合，建立起的建設性的

38、合作關系；共一百一十九頁70大規(guī)模變化(binhu)的四個特點多重轉變：復雜變化是由多種變革(bing)任務構成的，他們有些是相關的，有的則不相關；不完全變革：許多變革沒有全部完成，或是被其他變革取代，或是被中途取消；未來狀態(tài)不確定性：人們無法準確地預測未來的狀態(tài)如何，中間存在太多的不確定性因素，一些 事件的發(fā)生可能會改變組織未來的環(huán)境；變革持續(xù)時間過長：許多大規(guī)模組織變革實施的時間過長，有時需要3-5年的時間；管理長期變化要比管理短期變化困難的多。共一百一十九頁71有效變革管理(gunl)的八個步驟產生緊迫感建立強有力的領導聯(lián)盟構建遠景規(guī)劃溝通遠景規(guī)劃授權他人(trn)實施遠景規(guī)劃計劃并奪取

39、短期勝利鞏固已有成果，深化變革使新的方法制度化共一百一十九頁72BPR與信息技術的關系(gun x) 共一百一十九頁73企業(yè)管理(gunl)與信息技術的融合信息技術在收集、處理、傳遞管理信息方面扮演重要的角色，在企業(yè)管理架構中處于重要地位(dwi)。信息技術在企業(yè)應用的重點在管理方面使產品和服務增值流程的電子化、智能化實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、工作流和信息流統(tǒng)一。以信息系統(tǒng)為核心的企業(yè)業(yè)務管理系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)的核心價值共一百一十九頁74BPR與信息化的關系(gun x)信息化處處涉及業(yè)務流程問題，很難想象一個不實施BPR的企業(yè)信息化實施方案如何對業(yè)務流程做出實質性的改善。 BPR流程需要信息技術的支撐

40、，很難想象一個沒有信息技術支持的流程再造方案怎樣獲得(hud)滿意效果流程再造理論提供流程設計的指導理論和創(chuàng)新思想，信息化則是支撐流程正確運轉的方法和技術，它們相互依存、相互滲透，在信息技術飛速發(fā)展的今天，這兩方面更要緊密協(xié)同，互相適應；共一百一十九頁75信息化是業(yè)務流程的載體(zit)信息技術已融入企業(yè)運作流程,信息化流程主要特征是流程的電子化和智能化；業(yè)務流程固化在信息系統(tǒng)的規(guī)則中,信息技術的應用克服了人工執(zhí)行流程的隨意性和不規(guī)范性。電子化的信息流不再是單純的管理技術或手段，而是連接市場和企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)中的核心紐帶。業(yè)務流程電子化的開展必須具備三個基礎要素：信息網絡系統(tǒng)、商業(yè)應用軟件和電

41、子化的消費市場（電子商務）業(yè)務流程智能化要求企業(yè)借助特定的管理技術與信息技術，實現(xiàn)信息收集、數據(shj)處理和分析的自動化，將數據(shj)轉化為有價值的信息。 共一百一十九頁76BPR有利于提高信息系統(tǒng)應用(yngyng)效益IT黑洞現(xiàn)象的存在：企業(yè)在信息系統(tǒng)上的巨大投資與系統(tǒng)的預期效益差距甚大，信息技術不能提高企業(yè)的核心競爭力；不進行BPR，無法釋放信息技術的巨大潛力，使用昂貴技術的舊組織只能成為昂貴的舊組織；用信息技術實現(xiàn)舊流程往往導致兩個(lin )業(yè)務系統(tǒng)的并行存在，其結果只能是低效率高成本；共一百一十九頁77流程再造存在(cnzi)的問題共一百一十九頁78BPR失敗案例(n l)

42、居多調查顯示，盡管BPR有許多成功案例，仍有超過一半的項目失敗或達不到預定目標70%或更多的重組使企業(yè)運營更為惡化；重組項目危機不斷；最大的三個障礙是：（1）缺乏高層(o cn)管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒；哈默、錢皮等后來承認革命性變化過激，忘記將“人”的因素考慮在內；融入業(yè)務流程改進（BPI）思想；共一百一十九頁791993年后BPR失敗率70%以上(yshng)麥肯錫公司1993年調查20個BPR項目：60%效益小于5%，只有10%達到BPR承諾的效果。 CSC Index公司1994年調查100個BPR項目：67%認為效果甚微或失敗，只有

43、33%認為取得較好結果。 德勤1996年調查400個BPR項目，與前面的結果相似。 2001年，英國FCD調查機構調查全球600個BPR項目，78%效果與預期(yq)相距甚遠，45%取得負面效益；有22%的企業(yè)取得成功，實施成功時間段處于90年到95年共一百一十九頁80BPR創(chuàng)始人的反思(fn s)1995年哈默承認：70%的BPR項目沒有取得預期成果或更糟。哈默在華爾街日報的一次訪談中承認了自己的錯誤。錢皮在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達文波特則為Fast Company雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照(nzho)美國

44、文章的直譯，這三位BPR泰斗對自己在BPR上達成了一致意見：“革命性變化過熱，把人的因素遺漏在外?！?共一百一十九頁81BPR反思(fn s)BPR不是成熟的管理思想理論是否成熟：BPR是一種管理改革的思想，還不是成熟理論；提倡的“根本性”和“徹底性” 已形成自身無法克服的缺陷;理論得不到實踐支持，失敗70%，收獲甚微。 方法尚不成熟：還沒有規(guī)范成熟的實施策略和方法，如流程分析(fnx)、規(guī)范化程序、組織體系與管理結構分析(fnx)等。工具不成熟：大部分BPR沒有使用任何輔助工具，可使用工具如IDEF和ARIS等又過于專業(yè)化，也沒有完全成熟；共一百一十九頁82BPR反思 BPR在改進(gijn

45、)中扭曲BPR的核心理念“根本性”和“徹底性”建立的前提是：企業(yè)流程再造猶如拆裝機器，其管理思維過渡機械和理性化，用沒有人性的方法處理很人性化的管理流程問題是失敗率高居不下的重要原因BPR的先天不足導致其后天發(fā)育不良，出現(xiàn)眾多改良方法：企業(yè)可根據競爭策略、業(yè)務特征和信息技術水平來選擇不同類型BPR，加大BPR失敗概率。 一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的“后BPR”或者(huzh)“演變BPR”才是適合穩(wěn)定經濟階段的良策，更是一種比較實用的辦法。共一百一十九頁83BPR反思孤注一擲(g zh y zh)的賭徒心態(tài)很多實施BPR的企業(yè)是有問題的企業(yè)，企業(yè)經營處于危機階段，BPR成為最后的救命稻草，這種賭博(

46、db)心態(tài)直接導致了企業(yè)成為BPR的犧牲品。 實施BPR的的理由是一切都需要變革；如果為變革而變革，錯誤變革的企業(yè)成功概率會更小。 個性化的需求要求企業(yè)的應變能力進一步加強。但不能割斷歷史，把過去所有的一切業(yè)務流程和職能管理都拋棄；共一百一十九頁84對中國企業(yè)流程再造(zizo)的思考共一百一十九頁85中國企業(yè)(qy)實施BPR項目遇到的矛盾是規(guī)范建設和流程優(yōu)化BPR的目標(mbio)打破部門界限以客戶為中心成本、速度、質量和服務的改善應用先進IT技術中國企業(yè)的現(xiàn)狀缺少工業(yè)化的基本規(guī)范部門經理對員工的雙重心理（控制和拉攏）常常必須以“過正”方式糾正創(chuàng)造性和規(guī)范性的矛盾BPR的第一階段往往是增加

47、管理過程成本：部門+ IT + 流程經理等多重手段并用共一百一十九頁86對中國企業(yè)(qy)實施流程再造的若干看法更多不是流程再造而是流程的建設和梳理全方位的流程再造基本行不通，一次突破若干“管理瓶頸”的漸進方式較穩(wěn)充分利用IT技術的工具理性克服管理中的隨意性、人情和面子觀念流程再造要有固定的階段目標，并和KPI考核結合組織機構和流程不能太頻繁的調整， 更多要注重(zhzhng)培養(yǎng)員工的客戶為中心的和跨部門協(xié)作的意識考慮到未來發(fā)展的各種變化， 要選擇能夠將信息系統(tǒng)靈活升級的供應商和方案共一百一十九頁87流程(lichng)分析與優(yōu)化共一百一十九頁88流程(lichng)分析畫流程圖用更嚴格的圖

48、表而不是語言來描述流程直觀了解流程全貌(qunmo)，便于分析理解關注流程重點，提供討論的基礎；幫助人們建立對流程的共識畫流程圖本身就是：對現(xiàn)有流程的全面審視，對現(xiàn)存業(yè)務的系統(tǒng)梳理；發(fā)現(xiàn)改進流程的各種可能；其收獲不僅是流程圖，而是對現(xiàn)有業(yè)務的全面思考共一百一十九頁89流程(lichng)分析畫流程圖可能的缺點與問題分散(fnsn)工作注意力：人們更關注流程圖而不是流程的改進；先入為主：現(xiàn)有流程容易束縛人們的思路，或被現(xiàn)有流程牽著跑；職能型組織中各部門傾向于夸大自己流程的重要性，忽視跨越組織邊界的流程共一百一十九頁90畫流程圖的方法(fngf)畫流程圖的方法(fngf)很多，下面是最簡單流程圖元

49、素：開始/結束任務/活動決策點流程申請人獲取領用表 查找用品號填寫表格將表格裝入信封通過內部郵件發(fā)出經理簽字不同意后勤部門內部郵件內部郵件通知領取同意共一百一十九頁91ANSI 標準(biozhn)操作/Operation檢查/Inspection運輸/Transport延誤/Delay存儲/Storage美國國家標準局發(fā)布ANSI 標準是目前應用最廣泛的方法，下面(xi mian)是畫流程圖的基本符號：共一百一十九頁92基本符號(fho)的意義操作：當一個實體（object）的特性(txng)發(fā)生變化，或被組裝、分拆，或準備從事其他操作、檢查、運輸等過程，以及與之聯(lián)系的信息發(fā)生或傳遞；檢查：

50、實體被鑒別、質量與數量的檢查等；運輸：實體除操作以外的物理位置變化；存儲：實體被保持或保護以防未授權的使用；延誤：實體因條件不具備而不能進入下一步的操作。共一百一十九頁93郵件(yujin)投遞簡單流程圖收取郵件存儲郵件檢查郵件運輸郵件投遞郵件等待流程的主線代表(dibio)流程執(zhí)行的前后順序流程的輔助線代表活動需要的資源投遞員設備分揀員投遞員設備車輛、人工共一百一十九頁94應用(yngyng)最普遍的IDEF法IDEF方法源于美國空軍ICAM（Integrated Computer Aided Manufacturing），也稱IDEF0；IDEF是Icam DEFinition metho

51、d的縮寫；一個修改版本IDEF1用于構建信息(xnx)模型；共一百一十九頁95IDEF0方法(fngf)控制: 公司政策 法律規(guī)定等 機制：人,系統(tǒng), 媒介等輸入: 材料信息等輸出: 產品 信息等流程共一百一十九頁96IDEF圖舉例(j l)輸入(shr)訂單訂單確認生產制造訂單完成成本核算確認訂單客戶信息生產信息訂單物料清單可用物料部件產品采購訂單發(fā)貨單帳單付款計劃系統(tǒng)銷售系統(tǒng)計劃系統(tǒng)運輸車輛核算系統(tǒng)共一百一十九頁97畫流程圖流程圖還應包括的信息提前期（Lead times）相關關系(gun x)（ Dependency ）組織/人員（ Who ）功能域（ Function areas ）增

52、加值（ Value adding ）共一百一十九頁98ARIS流程(lichng)分析/優(yōu)化軟件ARIS = Architecture of Integrated Information Systems（集成信息系統(tǒng)構架）描述企業(yè)業(yè)務流程（重點是與信息系統(tǒng)集成的業(yè)務流程）的應用軟件應用標準的模型方法聚焦業(yè)務流程適用于各種應用環(huán)境: 描述與部門數量(shling)、業(yè)務規(guī)模、 現(xiàn)有信息系統(tǒng)無關數據視圖功能視圖控制視圖需求定義設計要求組織視圖運行環(huán)境設計要求需求定義運行環(huán)境服務視圖需求定義設計要求需求定義設計要求需求定義設計要求運行環(huán)境運行環(huán)境運行環(huán)境共一百一十九頁99業(yè)務流程組成(z chn)

53、事件(shjin)功能事件事件 引發(fā) 功能 功能 創(chuàng)造 事件收到顧客訂單確認客戶訂單確認客戶訂單開始準備生產訂單控制生產計劃開始準備生產收到反饋事件功能事件功能共一百一十九頁100業(yè)務流程組成(z chn)客戶(k h)數據資源反饋數據數據數據 在 功能 中 處理 收到顧客訂單確認客戶訂單確認客戶訂單開始準備生產訂單控制生產計劃開始準備生產收到反饋數據數據共一百一十九頁101業(yè)務流程組成(z chn)生產(shngchn)計劃生產銷售李四王五張三員工員工組織組織員工 對功能 負責客戶數據資源反饋數據收到顧客訂單確認客戶訂單確認客戶訂單開始準備生產訂單控制生產計劃開始準備生產收到反饋組織員工共一

54、百一十九頁102業(yè)務流程組成(z chn)功能 產生(chnshng)并處理 服務客戶訂單確認客戶采購訂單生產計劃客戶訂單生產計劃生產銷售王五張三員工員工組織組織客戶數據資源反饋數據收到顧客訂單確認客戶訂單訂單控制生產計劃開始準備生產收到反饋組織員工確認客戶訂單開始準備生產李四共一百一十九頁103通過不同視圖(sht)減少復雜性組織(zzh)視圖數據視圖功能視圖事件環(huán)境數據組織事件員工功能功能服務服務視圖共一百一十九頁104ARIS 視圖(sht)服務(fw)視圖組織視圖控制視圖功能視圖數據視圖共一百一十九頁105集成(j chn)方法管理材料管理 銷售 采購Org 5 庫存ET 2ET 1E

55、T 3訂單出價客戶E 1E 2F 12ET 2F 11收到訂單處理過訂單出價處理訂單訂單處理F 1F 12F 111F 112F 11配送亞運村店國美銷售大中知春路店客戶出價客戶詢價客戶訂單客戶出價組織(zzh)視圖數據視圖功能視圖控制視圖服務視圖共一百一十九頁106流程(lichng)優(yōu)化方法目標：更快、更好、更省優(yōu)化方法刪除：刪除不增加客戶價值的流程，減少資源消耗簡化：使復雜、繁瑣的流程簡單化集成：使可以集中處理的流程集中處理，減少中間轉移(zhuny)環(huán)節(jié)自動化：利用信息技術自動處理復雜、繁瑣的計算、數據對比、統(tǒng)計、分析流程利用信息技術共一百一十九頁107流程(lichng)優(yōu)化方法 刪

56、除 簡化 集成 自動化多余環(huán)節(jié) 表格 工作 工作條件差等待時間 手續(xù) 團隊 困難運輸 溝通 客戶危險加工 技術(jsh) 供應商 令人厭倦庫存 問題范圍 收集數據缺陷 流程 數據傳送重復 加工 數據分析檢查協(xié)調共一百一十九頁108一個申請(shnqng)領取辦公用品的例子沒有(mi yu)優(yōu)化前的流程申請人獲取領用表 查找用品號填寫表格將表格裝入信封通過內部郵件發(fā)出經理簽字不同意后勤部門內部郵件內部郵件通知領取同意共一百一十九頁109優(yōu)化后的流程(lichng)申請人通過內部網絡獲取(huq)表格填寫表格并發(fā)出后勤部門準備物品內部電子郵件通知領取成本控制: 后勤部門每月分析領用記錄，處理異常數據共一百一十九頁110流程(lichng)再造案例：X X 研究所物資采購流程再造X X 研究所是我國某軍工部門的重要研究所，承擔重要武器裝備的研發(fā)工作。生產有“多品種、小批量”的特點，零部件要求標準高，給物