經(jīng)營策略、年度計劃與預(yù)算的擬定

1、經(jīng)營策略、年度計劃與預(yù)算的擬定1課程大綱一、戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)二、戰(zhàn)略種類與內(nèi)容三、目標(biāo)的衍生 SWOT, BCG,P/M分析四、目標(biāo)市場與產(chǎn)品定位五、戰(zhàn)略地圖實做2經(jīng)營計劃綱要 公司2004年經(jīng)營計劃綱要目錄壹、2003年經(jīng)營狀況檢討貳、2004年經(jīng)營環(huán)境分析一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析 產(chǎn)品代號及名稱說明 競爭者分析二、2004年BCG(事業(yè)組合法)三、2004年P(guān)/M策略分析參、2004年經(jīng)營目標(biāo)與策略一、組織架構(gòu)二、顧客面：業(yè)務(wù)目標(biāo)與策略(一)、營業(yè)收入目標(biāo) 1.1 產(chǎn)品別 1.2 產(chǎn)品毛利表 1.3 通路別 1.4 部門別/地區(qū)別(二)、營業(yè)策略 2.1 主要目標(biāo)市場策略 2.

2、2 產(chǎn)品策略 2.3 價格策略 2.4 通路策略 2.5 促銷策略 2.6 服務(wù)策略(三)、業(yè)務(wù)管理目標(biāo)組織目標(biāo)與策略四、戰(zhàn)略地圖肆、財務(wù)預(yù)算3 戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)4策略規(guī)劃的架構(gòu)長期目標(biāo)整合計畫財務(wù)計畫組織宗旨策略分析策略執(zhí)行摘要策略思考長程規(guī)劃5整合規(guī)劃過程的要素戰(zhàn)略規(guī)劃營運規(guī)劃成果管理整合規(guī)劃過程組織宗旨策略分析策略長期目標(biāo)整合計畫財務(wù)計畫執(zhí)行摘要營運分析關(guān)鍵成果領(lǐng)域工作效能指針短期目標(biāo)行動計畫預(yù)算控制系統(tǒng)管理報告組織成果單位成果修正行動獎酬系統(tǒng)6組織承諾為何必要？成熟的計劃+負責(zé)執(zhí)行的經(jīng)理人的全心投入靈魂=卓越的成果 7承諾從何而生？如果你希望組織內(nèi)的經(jīng)理人傾全力參與策略規(guī)劃，他一定要認為這

3、個策略規(guī)劃過程是對個人及組織有益的活動8為什麼有些經(jīng)理人不願意投入策略規(guī)劃過程？1.我們根本沒時間做規(guī)劃這問題反映出什麼？ 1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力1.2價值： 1.2.1有限時間發(fā)揮最大效用； 1.2.2有效的規(guī)劃為組織創(chuàng)造的效益可證 明是獲利最高的投資9為什麼有些經(jīng)理人不願意投入策略規(guī)劃過程？2.我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來這問題反映出什麼？ 2.1憂心：一旦計劃完成，擔(dān)心計劃無法因應(yīng)環(huán) 境變動而有所調(diào)整 2.2價值： 2.2.1有限時間發(fā)揮最大效用； 2.2.2有效的規(guī)劃為組織創(chuàng)造的效益可證明是獲 利最高的投資 10為什麼有些經(jīng)理人不願意投入策略規(guī)劃過程？

4、3.我們無法從規(guī)劃過程中獲得什麼，我們的報酬完全是來自工作成果這問題反映出什麼？ 4.誰需要策略規(guī)劃？我們現(xiàn)在做得很好這問題反映出什麼？ 11老鷹與兔子Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益A：當(dāng)它飛的越高越能綜觀全局時，它會要更大的利益12你是怎樣的一個企業(yè)？一個企業(yè)並不是由它的名稱、各項規(guī)定及公司章程等所定義，而是由企業(yè)使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業(yè)的目標(biāo)明顯而清楚 -Peter Drucker 13CEO的任務(wù)乃在明辨與規(guī)劃一個明確的企業(yè)願景CEO不是去看公司現(xiàn)在是什麼樣子，而是看公司將來會是什麼樣子14 戰(zhàn)略的種類與內(nèi)容15 什麼是戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略計畫的資料

5、庫。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程的各個階段中，就是戰(zhàn)略分析最耗時費事。但在這個過程中付出的所有努力與時間，可以讓規(guī)劃小組成員徹底知悉戰(zhàn)略計畫的內(nèi)容。16如何完成戰(zhàn)略分析？在工作過程中小組成員需要充分溝通應(yīng)用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現(xiàn)出來，因為它能創(chuàng)造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發(fā)揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實及數(shù)字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進行策略規(guī)劃時經(jīng)常落入的窠臼。17戰(zhàn)略種類整合戰(zhàn)略Integration攻擊戰(zhàn)略Attach防禦戰(zhàn)略Defense多元戰(zhàn)略Diversification18整合戰(zhàn)略1.向下整合：獲得配銷商或零售商

6、之所有權(quán)或增 加其控制力(特許)2.向上整合：尋求對供應(yīng)商之所有權(quán)或增 加其控制力3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權(quán)或增 加其控制力(做為成長戰(zhàn)略)19攻擊戰(zhàn)略1.市場滲透：在現(xiàn)有市場中以現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，藉由較大的行銷努力，尋求增加市場佔有率方式： 1.增加銷售人數(shù) 2.增加廣告支出 3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力20攻擊戰(zhàn)略2.市場開發(fā)：指現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)進入新地理區(qū)域3.產(chǎn)品開發(fā)： 3.1創(chuàng)新性：研發(fā)全新的產(chǎn)品或服務(wù)以加寬產(chǎn)品 線 3.2延伸性：改善或修正現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)以加深產(chǎn)品現(xiàn)及附加價值 21多角化戰(zhàn)略集中多角化：增加新而相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)水平多角化：對現(xiàn)有顧客增加新而非相關(guān)的產(chǎn)

7、品或服務(wù)複合多角化：增加新的、非相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)22防禦戰(zhàn)略合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特性之狀況下，共同組成一個新實體，共享相當(dāng)?shù)乃袡?quán)緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而設(shè)計的，透過降低成本或減少資產(chǎn)，使獲利衰退情況改善撤資：出售組織的一個單位以用來籌措資金並供進一步清算或投資23外部因素EFE評估矩陣內(nèi)部因素IFE評估矩陣競爭態(tài)勢CPM矩陣SWOT矩陣BCG矩陣IE內(nèi)外部矩陣GSM總體策略矩陣SPACE策略定位與行動評估矩陣QSPM量化策略規(guī)劃矩陣決策階段配對階段輸入階段戰(zhàn)略評估與決策架構(gòu)24Michael PorterGeneric Strategi

8、es一般化戰(zhàn)略從不同基礎(chǔ)獲得競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)導(dǎo)(Cost Leadership)差異化(Differentiation)集中化(Focus)Porter 的戰(zhàn)略隱含著不同的組織配置、控制程序及激勵系統(tǒng)。強調(diào)必須進行成本效益分析，使事業(yè)單位間的活動與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優(yōu)勢。25Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的效益主要是體現(xiàn)在整合戰(zhàn)略上成本領(lǐng)導(dǎo)的要素經(jīng)濟或非經(jīng)濟規(guī)模的達成學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線的效果產(chǎn)能利用率之達成供應(yīng)商及配銷商之連結(jié)組織內(nèi)共享成本及知識的可能性新產(chǎn)品發(fā)展或修正現(xiàn)有產(chǎn)品所連帶而來的研發(fā)成本26Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的時機市場是由許多價格敏感的買方所組

9、成當(dāng)僅有少數(shù)方法可達成產(chǎn)品差異化時當(dāng)購買者不太關(guān)心品牌之差異當(dāng)多數(shù)的購買者有顯著的議價力時組織內(nèi)共享成本及知識的可能性新產(chǎn)品發(fā)展或修正現(xiàn)有產(chǎn)品所連帶而來的研發(fā)成本27Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的管理高效率、低費用、不允許浪費嚴密審查預(yù)算較大的控制幅度報酬與成本、節(jié)制相連結(jié)廣大的員工參與成本控制的努力28Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險競爭者快速模仿購買者偏好移轉(zhuǎn)到價格以外的其他差異特色故，成本領(lǐng)導(dǎo)通常必須同時採行差異化29Porter差異化戰(zhàn)略P/M 的產(chǎn)品開發(fā)就是在提供差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險顧客不認同產(chǎn)品具有獨特性(成本領(lǐng)導(dǎo)將擊敗差異化)競爭者快速、低價的模仿(尋找持久

10、的獨特性)差異化戰(zhàn)略的管理研發(fā)功能與行銷功能間的協(xié)調(diào)足以吸引專業(yè)人才的環(huán)境30建立差異滿足下列標(biāo)準就值得建立差異重要性：此不同點可帶來高價值的利益給目標(biāo)顧客.獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更獨特的方法來提供給消費者。優(yōu)越性：以更優(yōu)越的方式提供消費者類似的利益.傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到.獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點.負擔(dān)性：購買者買得起具這項不同點的產(chǎn)品.獲利性：公司導(dǎo)入此不同點須有利可圖.31服務(wù)差異快速、準確、謹慎 的傳送安裝提供訓(xùn)練消費者的服務(wù)32工作人員差異僱用並訓(xùn)練比競爭者素質(zhì)更佳的員工員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的回應(yīng)顧客的要求和問

11、題，是非常重要的例-麥當(dāng)勞的工作人員-親切有禮 IBM的工作人員-具有專業(yè)知識 迪斯奈樂園的工作人員-態(tài)度友善33形象差異所謂公司或品牌形象 係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳產(chǎn)品主要效益與定位的目的。象徵(symbols) 亦能提供公司或品牌之認識和形象差異，如 IBM的藍色、康寶公司的紅與白。34行銷方式差異化穩(wěn)固的定位是不可能建立在不實承諾上的，真正的定位開始於公司實際將其行銷方式差異化。公司或行銷方案可依下列方式加以差異化產(chǎn)品或服務(wù)屬性：功能、品質(zhì)、價格、時間形象顧客關(guān)係35Porter集中化戰(zhàn)略集中化的時機產(chǎn)業(yè)區(qū)隔具有足夠規(guī)模、市場區(qū)隔準確市場成長潛力大消費者有特殊偏好或需求競爭對手

12、沒有專攻同一目標(biāo)區(qū)隔P/M 的市場滲透與市場開發(fā)提供了實質(zhì)的集中化優(yōu)勢差異化+成本領(lǐng)導(dǎo)=集中化36Porter集中化戰(zhàn)略集中化的風(fēng)險競爭者快速模仿購買者對商品屬性的需求並無明顯的差別時37區(qū)隔目標(biāo)市場(segmentation targeted market)1.主要目標(biāo)市場區(qū)隔中有那些共通的特性2.有那些資料可用來區(qū)隔市場 3.人口統(tǒng)計變項？或心理統(tǒng)計變項？ 4.各個區(qū)隔的重要性如何？5.這些需求被滿足的程度如何？6.透過什麼方式來提供服務(wù)？7.由誰來提供服務(wù)？38市場區(qū)隔即將市場分割成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產(chǎn)品與行銷組合。39即評估各市場區(qū)隔的吸引力，並

13、選定一個或多個區(qū)隔市場準備進入。市場選擇40市場定位即決定產(chǎn)品的競爭性定位，並擬訂一個詳細且具體的行銷組合方案41消費者市場的主要區(qū)隔變數(shù)地理變數(shù)區(qū)域城郡大小城市或大小人口密度氣候42消費者市場的主要區(qū)隔變數(shù)年齡性別家庭人數(shù)家庭生命週期所得職業(yè)教育宗教種族本籍 人口統(tǒng)計變數(shù)43消費者市場的主要區(qū)隔變數(shù)心理統(tǒng)計變數(shù)社會階層生活型態(tài)人格44消費者市場的主要區(qū)隔變數(shù)購買時機追尋利益使用者情況使用率忠誠性購買準備階段對產(chǎn)品的態(tài)度行為變數(shù)45市場區(qū)隔四要件可衡量性: 指區(qū)隔市場之大小及其購買力可衡量的程度.可接近性: 指能有效接和服務(wù)區(qū)隔市場之程度足量性: 指區(qū)隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值得公司去

14、開發(fā)的程度.可行動性: 指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務(wù)區(qū)隔市場的程度46三種評估區(qū)隔市場因素區(qū)隔市場之規(guī)模及成長率區(qū)隔市場之結(jié)構(gòu)性吸引力公司目標(biāo)及資源47沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲者48戰(zhàn)略選擇的原則達成目標(biāo)有無限多的可能行動及方法，CEO會依據(jù)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點、權(quán)重、成本與效益，來選擇一個可控制的組合，以包含最有吸引力的戰(zhàn)略故，新戰(zhàn)略並非憑空得來，而是從公司的願景、使命與內(nèi)外環(huán)境導(dǎo)出49 目標(biāo)的衍生50目標(biāo)設(shè)定原則S - 明確 的、特定的(Specific)M 可衡量的(Measurable)A - 可達成的(Attainable)R - 與目標(biāo)相關(guān)的(Re

15、levant)T - 時限(Time Limited)51swot分析輪型圖Ceo評估：優(yōu)勢、限制財務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部能力Ceo評估：機會、威脅市場區(qū)隔產(chǎn)業(yè)與競爭科技外在環(huán)境分析內(nèi)在環(huán)境分析52SWOT分析 一、 SWOT分析之目的SWOT分析之內(nèi)容即對企業(yè)之內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、及對外部之機會（Opportunities）與威脅（Threats）四個構(gòu)面等做詳細深入之解析，以了解企業(yè)所處之外部環(huán)境與內(nèi)部體質(zhì)，以做訂定目標(biāo)之依據(jù)，並避免高估或低估目標(biāo)值。53SWOT分析 二、SWOT分析之內(nèi)容1.內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（S）與劣勢（W）組織：正式組織結(jié)構(gòu)與非正式組織

16、之溝通。生產(chǎn)：產(chǎn)品線、品質(zhì)、成本、改善制度行銷：市場、價格、廣告、通路.人事：召募、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退休研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)、財務(wù)：損益、資產(chǎn)、投資報酬率、.資訊：電腦化程度、通信、.54SWOT分析 二、SWOT分析之內(nèi)容2.外部環(huán)境機會（O）與威脅（T）社會：企業(yè)之形象、消費型態(tài)經(jīng)濟：匯率、進出口變動、全球變化。法律：勞基法、勞保、健保、失業(yè)保險、勞安法環(huán)保：能源、生態(tài)保謢、廢棄物處理市場：成長、衰退、流行、趨勢勞工：失業(yè)率、品質(zhì)、勤奮度、外勞狀況55SWOT分析 三、SWOT分析之方法 1.內(nèi)部環(huán)境以osborn腦力激盪模式，找出企業(yè)內(nèi)部之競爭優(yōu)勢與弱勢所在，再予分

17、類討論，研擬成戰(zhàn)略計劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對於優(yōu)缺點之認知過與不及均非企業(yè)之福。因內(nèi)部之優(yōu)勢即為企業(yè)成功之基礎(chǔ)，一切戰(zhàn)略均應(yīng)建立在此基礎(chǔ)之上，而內(nèi)部之弱勢為企業(yè)進步的障礙，在成功之路上必先排除。56SWOT分析三、SWOT分析之方法2.外部環(huán)境任何企業(yè)之發(fā)展，均會受外部環(huán)境變化之影響，但對企業(yè)而言是福是禍？是機會是威脅？均是稍縱即逝，或一敗塗地，故企業(yè)對外在之社會之變遷、匯率之變動、勞基法、勞健保之法律適用時增加的成本，環(huán)保對市場造成之影響，在在都是關(guān)係著企業(yè)之生存命脈。唯如何去審辨、掌握、因應(yīng)才是外部環(huán)境分析之主軸。57SWOT矩陣OS競爭優(yōu)勢： 屬機會中的優(yōu)勢做為，以發(fā)揮本身

18、的優(yōu)勢而來應(yīng)付外部機會的變化TS危機/轉(zhuǎn)機： 屬威脅中的優(yōu)勢做為，利用本身的優(yōu)勢來避免或降低外部威脅的影響OW競爭劣勢： 屬機會中的劣勢做為，利用外部機會來改善內(nèi)部的劣勢TW立即危機： 屬威脅中的劣勢做為，是一種防禦戰(zhàn)略58BCG矩陣乃是利用各部門(產(chǎn)品)之相對市場佔有率與相對於組織內(nèi)其他部門(產(chǎn)品)的產(chǎn)業(yè)成長率來評定相對市場佔有率(Relative Market Share) 是各部門(產(chǎn)品)在其產(chǎn)業(yè)的市場佔有率與擁有最大市場佔有率的競爭者之比率59BCG市場成長率佔有率矩陣明星事業(yè)問題事業(yè)搖錢事業(yè)茍延殘喘事業(yè)市場成長率相對之市場佔有率高低低高60BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位問題事業(yè)(

19、QUESTION MARK): 指成長率高但佔有率低的事業(yè)單位而言。這類的事業(yè)單位光是維持現(xiàn)有的市場佔有率，使需要大量的資金，更別談提高市場佔有率了。管理當(dāng)局必須用心考慮那些問題事業(yè)應(yīng)建立成明星事業(yè)，那些應(yīng)加以縮減或淘汰?？蓲裥械膽?zhàn)略攻擊戰(zhàn)略(市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā))防禦戰(zhàn)略(撤資、清算)61BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位茍延殘喘事業(yè)（DOG)： 指成長率及佔有率皆低的事業(yè)單位。它也許能自給自足，但不可能提供大量的現(xiàn)金來源?？蓲裥械膽?zhàn)略防禦戰(zhàn)略(清算、撤資、緊縮)62BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位明星事業(yè)（STAR): 指具有高度成長率與高度佔有率的事業(yè)單位。此種事業(yè)單初期經(jīng)常需

20、大量現(xiàn)金來應(yīng)付快速的成長。不過，其成長終究會減慢，而變?yōu)閾u錢事業(yè)。可採行的戰(zhàn)略攻擊戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略合資63BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位金牛事業(yè)（CASH COW): 指成長率低但市場佔有率高的事業(yè)單位。這些有基礎(chǔ)而成功的SBU只需少量的投資來維持其市場佔有率。搖錢事業(yè)賺取大量的現(xiàn)金，因而可以支持其他花錢的事業(yè)單位之活動?？蓲裥械膽?zhàn)略強金牛：產(chǎn)品開發(fā)與集中多元弱金牛：緊縮或撤資64 目標(biāo)市場與產(chǎn)品定位65 P/M 分析 P = PRODUCT 產(chǎn)品M =MARKET 目標(biāo)市場66三種評估區(qū)隔市場因素區(qū)隔市場之規(guī)模及成長率區(qū)隔市場之結(jié)構(gòu)性吸引力公司目標(biāo)及資源67目標(biāo)市場目標(biāo)市場即包括一組具備共同

21、需求和共同特性的購買者.68選擇目標(biāo)市場之三種可行戰(zhàn)略A.無差異行銷公司行銷組合整個市場69選擇目標(biāo)市場之三種可行戰(zhàn)略B.差異行銷第一區(qū)隔市場第三區(qū)隔市場第二區(qū)隔市場公司行銷組合70選擇目標(biāo)市場之三種可行戰(zhàn)略C.集中行銷公司第一行銷組合公司第二行銷組合公司第三行銷組合第三區(qū)隔市場第二區(qū)隔市場第一區(qū)隔市場71選擇市場涵蓋戰(zhàn)略產(chǎn)品所處之生命週期階段,當(dāng)一個公司推出新產(chǎn)品到市場時:採取無差異行銷或集中行銷是比較合適之戰(zhàn)略.產(chǎn)品生命週期達到成熟期時:適合採差異行銷戰(zhàn)略.市場同質(zhì)性高:採取無差異行銷較為適當(dāng).72選擇市場涵蓋戰(zhàn)略競爭者正積極進行市場區(qū)隔時:若仍採無差異行銷,則是自取滅亡.競爭者採取無差異行銷時:採行差異行銷或集中行銷,將可能會有所斬獲.73產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位:即在心目中將產(chǎn)品、服務(wù)和公司加以定位.產(chǎn)品定位是消費者對某產(chǎn)品相對