云南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)整理(共17頁(yè))

1、名詞解釋權(quán)變(qunbin)理論：組織要根據(jù)自己所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)(zhndu)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。計(jì)劃(jhu)是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的預(yù)先安排，計(jì)劃是所有管理職能中最基本的方面，它是對(duì)未來(lái)活動(dòng)所進(jìn)行的提前安排和打算，是一種針對(duì)未來(lái)的籌謀、規(guī)劃、策劃、企劃等。戰(zhàn)略性計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指局部性的、階段性的計(jì)劃，多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門的共同行動(dòng)，以完成某些具體任務(wù)，實(shí)現(xiàn)某些具體的階段性目標(biāo)。方案是針對(duì)某一特定行動(dòng)而制定的綜合性計(jì)劃，它指明組織如何用一定資源、通過(guò)一定的工作活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)特定的目

2、標(biāo)。預(yù)算是一種數(shù)字化的計(jì)劃，它是以數(shù)字來(lái)表示預(yù)期結(jié)果的一種特殊計(jì)劃形式。市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略，就是將某一特定的顧客群或細(xì)分市場(chǎng)作為企業(yè)服務(wù)的主攻方向，向某一特定的顧客群提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品。戰(zhàn)略管理是指對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，戰(zhàn)略對(duì)策的制定和戰(zhàn)略方案實(shí)施的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的活動(dòng)。它大致可分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)階段。或指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。SWOT分析(SWOT analysis)是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析

3、，即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析,從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。SWOT分析也可以說(shuō)是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。縱向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，后向擴(kuò)大到供應(yīng)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，前向擴(kuò)大至最終產(chǎn)品的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過(guò)加強(qiáng)服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷過(guò)程的成本控制，最大限度地降低成本，使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本，成為成本領(lǐng)先者。組織是為有效地配置內(nèi)部有限資源的活動(dòng)和機(jī)構(gòu)，為了實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定 的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于確保以最高的效率

4、使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)就是指組織的框架體系，它體現(xiàn)的是如何對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組以及協(xié)調(diào)合作。職權(quán)是指管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。 工作設(shè)計(jì)是指，將所有任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的工作的過(guò)程。垂直溝通是指組織內(nèi)上下層級(jí)間的溝通，通常遵循正式的報(bào)告系統(tǒng)也就是管理者同上下級(jí)之間的溝通。輪式溝通網(wǎng)絡(luò)是指在明確認(rèn)定的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作小組或團(tuán)隊(duì)對(duì)其他成員之間的溝通。這種溝通只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心，信息由他向周圍多線傳遞，其結(jié)構(gòu)形狀像輪盤。非正式溝通指的是正式溝通渠道以外的信息傳遞和交流，這類溝通主要通過(guò)個(gè)人之間的接觸來(lái)進(jìn)行的，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠

5、道，比較靈活方便。零和談判就是有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。零和談判能夠成功，在于雙方的目標(biāo)都有彈性并有重疊區(qū)存在，重疊區(qū)就是雙方和解達(dá)成協(xié)議的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力：是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。領(lǐng)導(dǎo)力是一種特殊的人際影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、常規(guī)質(zhì)量的去完成任務(wù)，并且樂(lè)意這么做。感召權(quán)力：如果對(duì)某個(gè)人有一種崇拜的心理，并且希望自己能成為像他那樣的人時(shí)候，被你崇拜的這個(gè)人就獲得了感召權(quán)力。這是一種對(duì)于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達(dá)到了效仿他人行為的程度。專家權(quán)力：某些影響別人和讓別人服從的權(quán)力，來(lái)源于你在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具有非常強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，具有了專家的權(quán)威

6、性。法定權(quán)力：一個(gè)人只要在某個(gè)組織中擔(dān)任某個(gè)職位，就可以獲得與這個(gè)職位相應(yīng)的權(quán)力。法定權(quán)力，是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位而擁有的，它來(lái)源于正式或官方明確規(guī)定的賦予。在這個(gè)職位上的人同時(shí)擁有了強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力。前饋控制(kngzh)是在實(shí)際(shj)工作開(kāi)始之前就進(jìn)行的控制，其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。反饋(fnku)控制指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。同期控制是在活動(dòng)開(kāi)始以后，對(duì)活動(dòng)中的人或事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。預(yù)算控制是指設(shè)定組織費(fèi)用開(kāi)支目標(biāo)，監(jiān)控實(shí)際執(zhí)行情況并將其與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，以便在必要時(shí)做出調(diào)整。消極強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種

7、不符要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許人們通過(guò)按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來(lái)回避一種令人不愉快的處境。效價(jià)，是指?jìng)€(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛(ài)程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來(lái)的滿足程度。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。這類因素的改善，能夠激勵(lì)員工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率。如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒(méi)有滿意情緒，而不會(huì)導(dǎo)致不滿。強(qiáng)化理論是美國(guó)心理學(xué)家斯金納于20世紀(jì)50年代提出的。該理論的主要觀點(diǎn)是：個(gè)體對(duì)外部事件或情景（刺激）所采取的行為或反應(yīng)，取決于特定行為的結(jié)果。當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，個(gè)體可能會(huì)改變自己

8、的行為以避免這種結(jié)果，這就是著名的效果法則。強(qiáng)化理論還認(rèn)為，管理者可以利用效果法則，通過(guò)對(duì)工作環(huán)境和員工行為結(jié)果的系統(tǒng)管理來(lái)修正員工行為，使得其行為符合組織目標(biāo)。質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度。質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面所進(jìn)行的指揮、控制、組織和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。全面質(zhì)量管理指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和相關(guān)方（本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會(huì)）受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的一種管理途徑。數(shù)據(jù)分層法又稱“分類法”、“分組法”。就是將性質(zhì)相同的，在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析的質(zhì)量控制方法。社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守法律規(guī)范和完成經(jīng)濟(jì)義務(wù)的基礎(chǔ)上，還主動(dòng)

9、承擔(dān)有利于社會(huì)長(zhǎng)期和諧發(fā)展的相關(guān)責(zé)任。企業(yè)家是擔(dān)負(fù)著對(duì)土地、資本、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效組織和管理、富有冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的高級(jí)管理人才。經(jīng)濟(jì)全球化是指世界各國(guó)和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)相互融合、日益緊密，逐漸形成全球經(jīng)濟(jì)一體化的過(guò)程。包括貿(mào)易全球化、生產(chǎn)全球化和金融全球化三個(gè)階段，以及與此相適應(yīng)的世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制的建立與規(guī)范化過(guò)程。全球化管理是由于組織的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生的。一般來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)組織的資源轉(zhuǎn)化活動(dòng)超越了一國(guó)國(guó)界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國(guó)傳遞和轉(zhuǎn)化，那么，這個(gè)組織就是在開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。組織在開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中而產(chǎn)生的管理就是全球化管理。企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市

10、場(chǎng)，對(duì)參與跨國(guó)間的貿(mào)易、投資與合作等活動(dòng)所進(jìn)行的總體性謀劃。組織變革是指組織在內(nèi)外部環(huán)境變化的影響下，為適應(yīng)環(huán)境的變化，為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)構(gòu)要素的變化。價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢唤M從開(kāi)始到結(jié)束的為客戶服務(wù)的連續(xù)活動(dòng)組成的。價(jià)值鏈只有面對(duì)顧客、使顧客滿意才具有價(jià)值。這里的顧客可以是外部的客戶，也可以是內(nèi)部要服務(wù)的員工。組織結(jié)構(gòu)扁平化是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)隨著管理層次的減少、管理幅度的加大，從層次繁多的“錐形”結(jié)構(gòu)向?qū)哟伪馄交摹澳九琛苯Y(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。組織結(jié)構(gòu)的非層級(jí)化指在新的環(huán)境下，組織層次大為減少，現(xiàn)存層級(jí)相互間的關(guān)系也發(fā)生了很大的變化。 學(xué)習(xí)型組織是指一個(gè)便于組織內(nèi)所有成員學(xué)習(xí)并不斷改進(jìn)自身的組織。

11、換言之，是一個(gè)擁有知識(shí)并能夠?qū)ζ涔芾砼c運(yùn)用的組織，即能夠不斷“學(xué)習(xí)”知識(shí)的組織。簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)述亨利明茨伯格的管理者角色理論。2、明茨伯格發(fā)現(xiàn)管理者要扮演十種不同的角色，這些角色可以分為三大類：人際關(guān)系、信息和決策。人際關(guān)系角色包括代表、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)系人三類；信息角色包括跟蹤者、傳播者和發(fā)言人三類；決策角色包括企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者和談判者四類。簡(jiǎn)述法約爾管理(gunl)理論的14條原則。4、法約爾在其工業(yè)管理與一般管理一書(shū)中首次提出(t ch)一般管理的14 條原則，分別是：分工 、權(quán)力(qunl)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、個(gè)人報(bào)酬、集權(quán)化、等級(jí)鏈、秩序、公平、

12、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)精神。簡(jiǎn)述韋伯的“理想的行政組織體系”的特點(diǎn)。（1）等級(jí)系統(tǒng)：組織職位按照等級(jí)原則進(jìn)行安排，形成自上而下的等級(jí)系統(tǒng)。（2）明確的分工：個(gè)人職位的權(quán)力和義務(wù)都有明確的規(guī)定，專業(yè)化分工。（3）人員的任用：人員的任用要根據(jù)職務(wù)要求，通過(guò)正式考核和教育訓(xùn)練來(lái)實(shí)行。（4）非個(gè)人的：公正、公平，以理性原則為指導(dǎo)。（5）職業(yè)管理人員：管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。（6）規(guī)則、紀(jì)律：成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序。簡(jiǎn)述計(jì)劃的作用。1) 計(jì)劃有助于決定選擇什么樣的機(jī)會(huì)，即通過(guò)計(jì)劃過(guò)程鑒別和選擇有益的方案。(2) 通過(guò)制定目標(biāo)和選擇利潤(rùn)最大的備選方案，計(jì)劃使我們能夠鑒別和確定行動(dòng)方

13、案。(3) 計(jì)劃有助于控制管理風(fēng)險(xiǎn)，減少不確定性因素對(duì)管理活動(dòng)的影響。(4) 計(jì)劃有助于提高資源的配置效率，節(jié)約管理成本。(5) 計(jì)劃指明了組織未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，為實(shí)施組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能奠定了基礎(chǔ)。如何進(jìn)行目標(biāo)分解與目標(biāo)分析？目標(biāo)分解是將決策確定的組織總目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)，將長(zhǎng)期目標(biāo)分解為各個(gè)階段的分目標(biāo)。通過(guò)分解，確定了組織的各個(gè)部分在未來(lái)各個(gè)時(shí)期的具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)達(dá)到的具體要求。分解的結(jié)果是形成組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)的時(shí)間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。目標(biāo)結(jié)構(gòu)的分析是研究較低層次的目標(biāo)對(duì)較高層次目標(biāo)的保證能否落實(shí)，即分析組織在各個(gè)時(shí)期的具體目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而能否保證長(zhǎng)

14、期目標(biāo)的達(dá)成；組織的各個(gè)部分的具體目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而能否保證整體目標(biāo)的達(dá)成。簡(jiǎn)述目標(biāo)綜合平衡有何要求？綜合平衡首先是分析由目標(biāo)結(jié)構(gòu)決定的或與目標(biāo)結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)的組織各部分在各時(shí)期的任務(wù)是否相互銜接和協(xié)調(diào)，因此包括任務(wù)的時(shí)間平衡和空間平衡。時(shí)間平衡是要分析組織在各時(shí)期的任務(wù)是否相互銜接，從而能否保證組織活動(dòng)順利地進(jìn)行；空間平衡則要研究組織各個(gè)部分的任務(wù)是否保持相應(yīng)的比例關(guān)系，從而能否保證組織的整體活動(dòng)協(xié)調(diào)地進(jìn)行。其次，綜合平衡還要研究組織活動(dòng)的進(jìn)行與資源供應(yīng)的關(guān)系，分析組織能否在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間籌集到適當(dāng)品種和數(shù)量的資源，從而能否保證組織活動(dòng)的連續(xù)。最后，綜合平衡還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時(shí)間的任務(wù)與能力之間是

15、否平衡，即研究組織的各個(gè)部分是否能夠保證在任何時(shí)間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。試評(píng)價(jià)目標(biāo)管理。對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)可以從其優(yōu)缺點(diǎn)來(lái)分析。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：(1)改善管理工作，提高管理水平。（2）組織明晰化。(3)鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理鼓勵(lì)員工對(duì)其目標(biāo)承擔(dān)義務(wù)。(4)形成有效的控制。(5)目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：(1)目標(biāo)難以制定。(2)強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。(3)目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間。在企業(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程中，外部因素和內(nèi)部因素哪一個(gè)更重要？實(shí)際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個(gè)交集，因此，外部因素和內(nèi)部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢(shì)，但這一能力缺乏市

16、場(chǎng)空間，那么這種能力的社會(huì)價(jià)值也無(wú)法得以實(shí)現(xiàn)。另一方面，若外部因素很好，但企業(yè)能力不足，也無(wú)法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。所以說(shuō)，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)，必須同時(shí)考慮內(nèi)部和外部因素。為什么說(shuō)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更應(yīng)該理解為價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略？ 這一概念問(wèn)題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個(gè)非常清晰的判斷，成本領(lǐng)先實(shí)際上應(yīng)該是價(jià)格領(lǐng)先，理由有三：真正對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起效的是價(jià)格，而不是成本，因?yàn)橄M(fèi)者并不關(guān)心企業(yè)(qy)的成本，而是購(gòu)買商品的價(jià)格；成本(chngbn)領(lǐng)先是任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不僅價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)需要成本優(yōu)勢(shì)，其它戰(zhàn)略也需要成本上的優(yōu)勢(shì)。如品牌、服務(wù)、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的成本與費(fèi)用，如果企業(yè)不具備成本優(yōu)勢(shì)，

17、只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供應(yīng)商、股東中的任何一方，而不管轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。成本優(yōu)勢(shì)不僅可以體現(xiàn)在價(jià)格上，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還可以體現(xiàn)在其它方面，把成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成為另一種(y zhn)產(chǎn)品內(nèi)容。澄清這一概念內(nèi)涵，對(duì)企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國(guó)企業(yè)在海外屢受反傾銷的壁壘，這正是受這一概念誤導(dǎo)的例子。用你自己的語(yǔ)言描述戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)。戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害，這是從靜態(tài)的角度來(lái)考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補(bǔ)短的問(wèn)題，即通過(guò)戰(zhàn)略投資（在某一方面長(zhǎng)期地進(jìn)行投入）和企業(yè)的整體運(yùn)作，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企

18、業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的什么問(wèn)題？ 公司層戰(zhàn)略解決做什么的問(wèn)題，即業(yè)務(wù)組合問(wèn)題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)（是進(jìn)、退還是守的發(fā)展態(tài)勢(shì)）、是多元化經(jīng)營(yíng)還是單一經(jīng)營(yíng)、采取什么樣的多元化、業(yè)務(wù)間如何進(jìn)行協(xié)同。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略解決怎么做的問(wèn)題，即通過(guò)什么（價(jià)格還是差異化）來(lái)參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。它要確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力等問(wèn)題。職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略意圖（哲學(xué)、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）的問(wèn)題。企業(yè)可以通過(guò)哪些戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化？產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略指服務(wù)企業(yè)向市場(chǎng)提供具有特色的服務(wù)產(chǎn)品。差別化戰(zhàn)略同樣具有抵御五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的功能。其贏得顧客靠的是顧客對(duì)服務(wù)品牌的忠誠(chéng)，降低顧客對(duì)其他同類

19、服務(wù)產(chǎn)品的敏感性，巧妙地規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要打破顧客忠誠(chéng)所付出的成本，構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。實(shí)施產(chǎn)品差別化的方法主要有:（1）服務(wù)品牌形象樹(shù)立。（2）服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。（3）提供特色服務(wù)等等。戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策有何區(qū)別？從調(diào)整對(duì)象上看，戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式。從涉及的時(shí)空范圍看，戰(zhàn)略決策面對(duì)的是組織整體在未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的活動(dòng)，戰(zhàn)術(shù)決策需要解決的是組織的某個(gè)或某些具體部門在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案，戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是戰(zhàn)略決策的落實(shí)。從作用和影響看，戰(zhàn)略決策的實(shí)施是組織活動(dòng)能力的形成與創(chuàng)造過(guò)程，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施則是對(duì)已經(jīng)形成的能

20、力的應(yīng)用。確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策有何區(qū)別？確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于對(duì)各個(gè)方案結(jié)果的直接比較。風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)型決策。自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即使知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。根據(jù)西蒙的觀點(diǎn)，理性決策應(yīng)具備哪些條件？決策者的理性限制表現(xiàn)在哪些方面？如何克服決策者的理性限制？西蒙認(rèn)為，理性決策應(yīng)具備以下條

21、件：（1）在決策之前，全面尋找備選方案。（2）考察每一可能抉擇所導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果。（3）具備一套價(jià)值體系，作為全部備選行為中選定其一的選擇準(zhǔn)則。決策者的理性限制表現(xiàn)在知識(shí)有限、預(yù)見(jiàn)能力有限、設(shè)計(jì)能力有限。決策者可以：下放決策權(quán)力，把決策交給與決策需要解決的問(wèn)題直接相關(guān)的人去制定；組織民主決策，用群體的智慧來(lái)彌補(bǔ)個(gè)人的理性不足。集體決策有哪些常用方法？頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)和德?tīng)柗萍夹g(shù)（應(yīng)對(duì)各種方法進(jìn)行解釋比較）。組織設(shè)計(jì)的目的是什么？組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門

22、之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職能部門化與產(chǎn)品(chnpn)部門化的優(yōu)缺點(diǎn)各有哪些？職能部門化的優(yōu)點(diǎn)是：（1）有利于對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行歸類管理；（2）由熟悉本部門專業(yè)技術(shù)的人員進(jìn)行管理，更方便對(duì)于本部門的監(jiān)督和指導(dǎo)；（3）能更好地解決專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。其缺點(diǎn)是：（1）決策可能(knng)會(huì)變得更集權(quán)化，并且速度緩慢；（2）本部門人員缺乏對(duì)整個(gè)組織的全局觀念；（3）難于發(fā)現(xiàn)全局性的問(wèn)題。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：各部門會(huì)專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平(shupng)

23、，不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)，而且有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。其缺點(diǎn)是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門，各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，從而影響組織的整體目標(biāo)，職能部門增加，加重企業(yè)的管理成本負(fù)擔(dān)。組織設(shè)計(jì)的程序是什么？組織設(shè)計(jì)的程序：（1）確定組織目標(biāo)；（2）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容；（3）層次化與部門化；（4）配備職務(wù)人員；（5）規(guī)定職責(zé)權(quán)限；（6）連成一體。學(xué)習(xí)型組織的主要特征有哪些？分權(quán)的決策制定、員工參與戰(zhàn)略制定、鼓勵(lì)員工承擔(dān)更多的責(zé)任以及積極有效的組織文化。組織戰(zhàn)略變革的有效工具有哪些？組織戰(zhàn)略變革的

24、有效工具包括：（1）重塑遠(yuǎn)景規(guī)劃,組織環(huán)境面臨著環(huán)境不確定性和不可預(yù)測(cè)性，利用遠(yuǎn)景規(guī)劃的優(yōu)勢(shì)之一就可以幫助組織實(shí)現(xiàn)不同管理層次之間的溝通與合作，可以幫助組織改善整個(gè)戰(zhàn)略管理。（2戰(zhàn)略價(jià)值鏈,企業(yè)變革的方向其本質(zhì)就是不斷優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈、實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值增值。價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢唤M從開(kāi)始到結(jié)束的為客戶服務(wù)的連續(xù)活動(dòng)組成的。價(jià)值鏈只有面對(duì)顧客、使顧客滿意才具有價(jià)值。簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)。（1）組織結(jié)構(gòu)的扁平化（2）組織結(jié)構(gòu)的非層級(jí)化（3）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化（4）組織關(guān)系的團(tuán)隊(duì)化（5）組織規(guī)模的小型化(分立化)（6）業(yè)務(wù)流程的再造（7） 組織的柔性化請(qǐng)闡述組織文化變革的動(dòng)因。（1）大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)（2）領(lǐng)導(dǎo)更迭（3

25、）組織初創(chuàng)規(guī)模較?。?）文化力弱產(chǎn)生組織變革阻力的原因有哪些？（1）對(duì)不確定性的恐懼（2）對(duì)既得利益的威脅（3）對(duì)未來(lái)發(fā)展認(rèn)識(shí)的不足此外，組織所固有的文化在有些情況下也會(huì)成為阻礙變革的因素。領(lǐng)導(dǎo)的功能是管理者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能活動(dòng)時(shí)體現(xiàn)出來(lái)的作用。具體包括哪三個(gè)方面的功能并闡述之。3、（1）尋找路徑，尋找路徑功能的精髓和力量在于激發(fā)人們興趣的愿景和任務(wù)。尋找路徑功能使組織的視野更廣闊，他給企業(yè)的文化灌輸一種令人振奮的、卓越的意圖（2）協(xié)同，這種活動(dòng)可以保證組織結(jié)構(gòu)、體系和運(yùn)作過(guò)程全都有助于實(shí)現(xiàn)組織的愿景和目標(biāo)。（3）授權(quán)，人們擁有巨大的才能、創(chuàng)意、潛力和創(chuàng)造性，但大多數(shù)都處于休眠狀態(tài)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者為了

26、使員工完成共同的任務(wù)和目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)同時(shí)，就有必要授權(quán)給這些具有潛能的人。簡(jiǎn)述組織溝通的模式及特點(diǎn)。1. 溝通網(wǎng)絡(luò)是組織溝通信息的縱向和橫向流動(dòng)集合而成的各種形態(tài)。常見(jiàn)的網(wǎng)絡(luò)類型有三種。（1）鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)。這是一個(gè)平行網(wǎng)絡(luò)。這種溝通方式表示上下級(jí)之間單個(gè)等級(jí)鏈的溝通，它是一種單線的、順序傳遞的猶如鏈條狀的溝通形態(tài)。在這種溝通網(wǎng)絡(luò)中，溝通信息經(jīng)過(guò)層層傳遞、篩選容易失真，各個(gè)信息傳遞者所接受的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。（2）輪式網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)則是在明確認(rèn)定的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作小組或團(tuán)隊(duì)對(duì)其他成員之間的溝通。只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心，信息由他向周圍多線傳遞，其結(jié)構(gòu)形狀像輪盤。

27、此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問(wèn)題的速度快，管理人員的預(yù)測(cè)程度高，因此，它是加強(qiáng)組織控制、爭(zhēng)時(shí)間、搶速度的一個(gè)有效方法。但是管理渠道很少，組織成員的滿意度低，士氣低落（3）全通道式網(wǎng)絡(luò)。此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及管理人員的預(yù)測(cè)程度均較低。渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，士氣高昂，合作氣氛濃厚。但是溝通渠道過(guò)多也容易造成混亂，而且又費(fèi)時(shí)，影響工作效率。此網(wǎng)絡(luò)適合于解決復(fù)雜問(wèn)題、增強(qiáng)組織合作精神、提高士氣的情況。作為一名管理者，要是你關(guān)注成員滿意度，則全通道式最佳；要是你認(rèn)為有一個(gè)強(qiáng)有力的公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)人很重要，那么輪式網(wǎng)絡(luò)會(huì)更好；要是準(zhǔn)確性最為重要，則鏈?zhǔn)胶洼喪礁?。?qǐng)比較(bjio)沖突的傳

28、統(tǒng)觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和相互作用觀點(diǎn)。沖突觀念(gunnin)的變遷如下：（1）傳統(tǒng)觀點(diǎn)。認(rèn)為所有沖突都是不良的、消極的，是造成和導(dǎo)致組織(zzh)不安全、不和諧乃至分裂瓦解的主要原因之一，組織應(yīng)該避免沖突，沖突本身表現(xiàn)組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)。從19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代，這一觀點(diǎn)在管理學(xué)上一直占據(jù)統(tǒng)治地位。（2）沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為對(duì)于所有群體和組織來(lái)說(shuō)沖突是不可避免的，但它同時(shí)指出，沖突并不一定會(huì)危害組織，甚至可能是有利于組織中的積極動(dòng)力。顯然，這一觀點(diǎn)認(rèn)為沖突客觀存在，主張接納沖突，并認(rèn)為沖突具有轉(zhuǎn)化為對(duì)組織有積極影響的潛在可能性。20世紀(jì)40年代末至70年代中葉，這一觀點(diǎn)在沖突

29、理論中占主導(dǎo)地位。（3）沖突的相互作用觀點(diǎn)。它是當(dāng)今的沖突管理觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突不僅可以成為組織內(nèi)的積極動(dòng)力，而且其中的有些沖突對(duì)于組織的發(fā)展來(lái)說(shuō)是必不可少的。該觀點(diǎn)認(rèn)為，合理的沖突對(duì)組織是有益的，管理者應(yīng)該維持一種合理的沖突水平，以使組織保持一種旺盛的生命力。請(qǐng)簡(jiǎn)要回答組織沖突管理策略。由于導(dǎo)致沖突的原因多樣化，管理的策略自然也就不同；不同的人面對(duì)同樣的問(wèn)題可以選用各種不同的處理方式。而且，隨著沖突局勢(shì)的變化，并不存在普遍適用的、固定不變的策略，但也有一般的策略思路：（1）深入了解沖突的根源。產(chǎn)生沖突的原因很多，是壓力引起的，還是由于信息不對(duì)稱，或組織成員之間的差異等引起的，只有明白沖突的來(lái)源和

30、性質(zhì)，才能有針對(duì)性的分析和處理。（2）仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物。沖突雙方的觀點(diǎn)是什么？差異在那里？代表人物的人格特點(diǎn)、價(jià)值觀、經(jīng)歷和資源因素如何？（3）管理者處理沖突的態(tài)度。確定解決沖突的目標(biāo)是決定最終解決方案的根本出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)矛盾特別尖銳的時(shí)候，管理者不可過(guò)于急躁，應(yīng)采用循序漸進(jìn)的原則。管理者應(yīng)保持冷靜的態(tài)度，先平息雙方的怒火，再以討價(jià)還價(jià)的態(tài)度逐步促使他們達(dá)成共識(shí)，直到?jīng)_突解決。同時(shí)還應(yīng)以客觀公正的態(tài)度去調(diào)解矛盾。（4）有效的溝通方式。溝通是為了降低組織的管理成本，進(jìn)而降低組織之間的交易成本。不同的溝通方式會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。有效的溝通有利于減少組織中不必要的沖突發(fā)生。（5）定期提供培訓(xùn)。通

31、過(guò)培訓(xùn)，員工可以熟悉自己和他人的處事風(fēng)格，掌握獨(dú)立處理沖突的技能，從而整體上提高組織的沖突管理水平。（6）恰當(dāng)?shù)倪x擇處理方式。通常的處理方法有五種：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)和合作。簡(jiǎn)述談判的概念、方法及如何有效地進(jìn)行談判。談判是雙方或多方為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。這種目標(biāo)可能是為了實(shí)現(xiàn)某種商品或服務(wù)的交易，也可能是為了實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略或策略的合作；可能是為了爭(zhēng)取某種待遇或地位，也可能是為了減稅或貸款。（1）談判有兩種基本方法，零和談判和雙贏談判。零和談判就是有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。零和談判能夠成功，在于雙方的目標(biāo)都有彈性并有重疊區(qū)存在，重疊區(qū)就是雙方和解達(dá)成協(xié)議的基礎(chǔ)。

32、雙贏談判就是為談判結(jié)果找到一種雙贏的方案。這種談判要求雙方對(duì)另一方的需求十分敏感，各自都比較開(kāi)放和靈活，雙方對(duì)另一方有足夠的了解和信任。在此基礎(chǔ)上通過(guò)開(kāi)誠(chéng)布公的談判，就可能找到雙贏的方案，從而建立起牢固的、長(zhǎng)期的合作關(guān)系。（2）優(yōu)秀的管理者實(shí)現(xiàn)有效的談判一般有如下的原則：著眼于利益，而不是態(tài)度和立場(chǎng)；理性分析談判的事件。要拋棄歷史或情感的糾葛，理性地判別信息、依據(jù)的真?zhèn)?，分析事情的是非曲直，分析雙方未來(lái)的得失；抱著誠(chéng)意談判；堅(jiān)定與靈活相結(jié)合，對(duì)自己目標(biāo)的基本要求要堅(jiān)持，當(dāng)談判陷入僵局時(shí)，應(yīng)采取暫停、冷處理后等待機(jī)會(huì)再談，或爭(zhēng)取第三方調(diào)停，盡可能避免談判失??；恰當(dāng)?shù)氖褂谜勁屑记?。馬斯洛需要層次理

33、論的基本假設(shè)有哪些？馬斯洛的需要層次理論是建立在兩個(gè)基本假設(shè)基礎(chǔ)上的。馬斯洛認(rèn)為：人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動(dòng)，但只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵(lì)作用。人的各種需要由于重要程度和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性。人的五種需要按照由低到高的順序，可以排列為金字塔狀的層次結(jié)構(gòu)，只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足后，才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需要。請(qǐng)簡(jiǎn)要(jinyo)回答雙因素理論(lln)和需要層次理論的聯(lián)系。雙因素理論(lln)和需要層次理論兩者的聯(lián)系為：赫茲伯格的“雙因素理論”和馬斯洛的“需要層次理論”是兼容并蓄的。赫茲伯格的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低層次需要，而激勵(lì)因

34、素則相當(dāng)于其高層次的需要。只不過(guò)馬斯洛的理論是針對(duì)需要和動(dòng)機(jī)而言的，而赫氏理論是針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。對(duì)于赫茲伯格的樣本那些工程師和會(huì)計(jì)師而言，所謂的保健因素之所以不能起到激勵(lì)作用，是因?yàn)樽鳛閷哟屋^低的需要，他們已經(jīng)得到了一定程度的滿足。所以，他們最為迫切的需要或是說(shuō)在他們的需要中擔(dān)當(dāng)主角的已不再是這些保健因素，而是代表更高需要層次的激勵(lì)因素了。如果換一些樣本，比如說(shuō)選一些建筑工人或是加油站的職工作為樣本，可能得出的保健因素和激勵(lì)因素就會(huì)截然不同，但這將仍然基本符合馬斯洛的“需要層次理論”。所以從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，赫茲伯格的“雙因素理論”在一定程度上驗(yàn)證了馬斯洛的“需要層次理論”。有

35、效地實(shí)施公平理論對(duì)管理人員的要求有哪些？公平理論對(duì)于管理人員提高管理水平有著重要的意義，這要求管理人員要做到：管理人員應(yīng)該理解下屬對(duì)報(bào)酬做出公平比較是人的天性，管理人員要了解下屬對(duì)各種報(bào)酬的主觀感覺(jué)。公平理論給我們的重要啟示是影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。為了使員工對(duì)報(bào)酬的分配有客觀的感覺(jué)，管理人員可以讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。公平理論告訴我們，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。要達(dá)到理想的激勵(lì)作用，更應(yīng)該在工作前便讓下屬知道這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。管理人員應(yīng)對(duì)下屬可能因?yàn)楦械讲还蕉龀龅呢?fù)面反應(yīng)有所準(zhǔn)備，這時(shí)應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上

36、減低他們不公平的感覺(jué)。簡(jiǎn)要回答期望理論及其對(duì)管理者的啟示。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能夠帶來(lái)既定的成果，并且它對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，人們才會(huì)采取特定的行動(dòng)，以達(dá)到組織的目標(biāo)。根據(jù)期望理論的研究，員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于對(duì)三種關(guān)系的判斷，即努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。因此，在一項(xiàng)工作上人們受到激勵(lì)的程度（激勵(lì)力M），取決于經(jīng)努力后取得成果的價(jià)值（效價(jià)V）和他對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的估計(jì)（期望值或稱期望概率E）的乘積。期望理論的核心是雙向期望：管理者期望員工出現(xiàn)好的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。期望激勵(lì)的前提是管理者知道什么對(duì)員工具有吸引力。期望理論的關(guān)鍵是，正確

37、識(shí)別個(gè)人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。 期望理論對(duì)管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者必須盡快發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱性。為了提高激勵(lì)，管理者可以明確員工個(gè)體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并確保每個(gè)員工有能力和條件（時(shí)間和設(shè)備）得到這些結(jié)果。企業(yè)管理實(shí)踐中不時(shí)有公司在組織內(nèi)部設(shè)置員工積極性的激勵(lì)性條款或措施。如為員工提供擔(dān)任多種任務(wù)角色的機(jī)會(huì)，激發(fā)他們完成工作和提高所得的主觀能動(dòng)性。簡(jiǎn)要回答強(qiáng)化理論中的積極強(qiáng)化與消極強(qiáng)化。積極強(qiáng)化，也稱正強(qiáng)化。就是應(yīng)用有價(jià)值的結(jié)果從正面鼓勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，以增加這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。正強(qiáng)化物包括：表?yè)P(yáng)、推薦信

38、、優(yōu)秀績(jī)效評(píng)估和加薪等。工作本身也可以成為正強(qiáng)化物，充滿樂(lè)趣、富于挑戰(zhàn)或內(nèi)容豐富的工作遠(yuǎn)比機(jī)械單調(diào)的工作有正強(qiáng)化效應(yīng)，從而具有更強(qiáng)的激勵(lì)性。消極強(qiáng)化也稱為規(guī)避性學(xué)習(xí)，它是員工改變自己的行為結(jié)果以規(guī)避不愉快的結(jié)果。消極強(qiáng)化是事前的規(guī)避，它通常表現(xiàn)為組織的規(guī)定所形成的約束力。員工為了取消或避免不希望的結(jié)果而對(duì)自己行為的約束。提升組織管理倫理水平有哪些途徑？1、1）甄選雇員；2）確立道德準(zhǔn)則；3）高層管理者以身作則；4）設(shè)定工作目標(biāo)；5）正式的保護(hù)機(jī)制；6）獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；7）對(duì)成員進(jìn)行道德教育；8）完善績(jī)效評(píng)估。簡(jiǎn)述企業(yè)社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn)。1）企業(yè)對(duì)環(huán)境的社會(huì)責(zé)任；2）企業(yè)對(duì)員工的社會(huì)責(zé)任；3）企

39、業(yè)對(duì)消費(fèi)者的社會(huì)責(zé)任；4）企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的社會(huì)責(zé)任；5）企業(yè)對(duì)投資者的社會(huì)責(zé)任；6）企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的社會(huì)責(zé)任。管理道德、企業(yè)道德、職業(yè)道德各指什么？并簡(jiǎn)述管理者道德與企業(yè)道德的關(guān)系。3、管理道德是指管理者在管理實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)遵循的道德原則和道德規(guī)范。 企業(yè)道德（倫理）是指企業(yè)這一管理組織在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的善與惡、應(yīng)該與不應(yīng)該的行為規(guī)范，也是關(guān)于企業(yè)如何正確處理與員工、其他利益相關(guān)者關(guān)系的規(guī)范。職業(yè)道德(dod)是指?jìng)€(gè)人在從業(yè)過(guò)程中應(yīng)遵循的與職業(yè)活動(dòng)相關(guān)的道德行為準(zhǔn)則，這是個(gè)人道德行為特征的最具體、最重要的一方面表現(xiàn)。管理者道德與企業(yè)道德之間有一定區(qū)別(qbi)，但兩者之間也有聯(lián)系。應(yīng)該說(shuō)，“管理者的道

40、德(dod)”是“管理組織的道德”的基礎(chǔ)，前者對(duì)后者起著最重要的影響作用。因?yàn)楣芾碚叩膫惱淼赖逻x擇以及決策中的道德趨向必然影響企業(yè)的道德行為、作為導(dǎo)向，也必然影響企業(yè)中個(gè)體的道德行為（職業(yè)道德）。創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家具有什么區(qū)別與聯(lián)系？創(chuàng)業(yè)者（Entrepreneurship）的主要工作是一種從無(wú)到有的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象，是實(shí)現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)的健康發(fā)展，隨著企業(yè)生命周期的演變而從創(chuàng)業(yè)者逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)家。如果這種轉(zhuǎn)化不能實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者便不能成為企業(yè)家，因此，并不是所有的創(chuàng)業(yè)者都能成為企業(yè)家。創(chuàng)業(yè)者相對(duì)于企業(yè)家而言處于企業(yè)的新創(chuàng)階段，而企業(yè)家則處于新創(chuàng)企業(yè)由成長(zhǎng)階段向成熟階段過(guò)渡以及后期的管理與創(chuàng)新時(shí)期。創(chuàng)業(yè)家需要時(shí)刻保

41、持創(chuàng)業(yè)精神，同時(shí)必須具備較強(qiáng)的創(chuàng)新能力、分析決策能力、預(yù)見(jiàn)能力、應(yīng)變能力、用人能力、組織協(xié)調(diào)能力、社交能力、激勵(lì)能力，只有這樣才能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。簡(jiǎn)述經(jīng)濟(jì)全球化產(chǎn)生的原因。1）以信息、通信技術(shù)為核心的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展，為經(jīng)濟(jì)全球化提供了技術(shù)基礎(chǔ)條件。 2）跨國(guó)公司的迅速發(fā)展和能力的日益增強(qiáng)，為經(jīng)濟(jì)全球化提供了發(fā)展載體。 3）世界銀行、世界貿(mào)易組織等國(guó)際組織制定的經(jīng)濟(jì)規(guī)則為全球化提供了制度保障。 4）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在全球的深入發(fā)展，為經(jīng)濟(jì)全球化奠定了體制基礎(chǔ)。 5）世界局勢(shì)總體上趨向緩和?？傊?，經(jīng)濟(jì)全球化是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系發(fā)展的必然結(jié)果。在控制過(guò)程的衡量績(jī)效環(huán)節(jié)中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？通過(guò)衡量成績(jī)

42、，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性，確定適宜的衡量頻度，建立信息反饋系統(tǒng)。在控制過(guò)程的糾正偏差環(huán)節(jié)中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？應(yīng)注意找出偏差產(chǎn)生的主要原因，確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象，選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施。前饋控制、同期控制和反饋控制各有什么特點(diǎn)？前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。同期控制是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋控制是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。平衡積分卡的控制指標(biāo)包括哪些？平衡積分卡的控制指標(biāo)包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。提高產(chǎn)品質(zhì)量的意義是什么？質(zhì)量影響

43、企業(yè)成本和市場(chǎng)占有率；公司信譽(yù)；產(chǎn)品責(zé)任；國(guó)際意義。質(zhì)量管理經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段，各階段的特征是什么？2、經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段和全面質(zhì)量管理階段。質(zhì)量檢驗(yàn)階段將質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)獨(dú)立出來(lái)。從工長(zhǎng)的質(zhì)量管理到檢驗(yàn)員的質(zhì)量管理。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段將數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法與質(zhì)量管理相結(jié)合,標(biāo)志著質(zhì)量管理從單純的事后檢驗(yàn)進(jìn)入檢驗(yàn)加預(yù)防的階段。全面質(zhì)量管理階段更加突出了“管理”,在一定意義上講，它已經(jīng)不再局限于質(zhì)量職能領(lǐng)域，而演變?yōu)橐惶滓再|(zhì)量為中心，綜合的、全面的管理方式和管理理念。全面質(zhì)量管理的基本工作流程是什么？3、PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序，即計(jì)劃執(zhí)行檢查處理（plan、do、ch

44、eck、action）。直方圖有哪些用途？4、直方圖的用途有：觀察與判斷產(chǎn)品質(zhì)量特性分布狀態(tài) ；判斷工序是否穩(wěn)定；計(jì)算工序能力，估算并了解工序能力對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量保證情況。 常用的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方法是什么？常用的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方法是：調(diào)查表、分層法、直方圖、散布圖、排列圖法、因果圖和控制圖等方法。案例(n l)分析（一）王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理(jngl)。每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來(lái)了一份列出他當(dāng)天要處問(wèn)題(wnt)：試從管理職能的角度，對(duì)王新的工作作一下分析？（一）按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應(yīng)是一個(gè)高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對(duì)環(huán)境的分析判斷，以及目標(biāo)的決策和資源運(yùn)

45、用的決策。按照管理者責(zé)任劃分，他應(yīng)屬于決策指揮者，他基本職責(zé)是負(fù)責(zé)組織或組織內(nèi)各層次的全面管理任務(wù)，擁有直接調(diào)動(dòng)下級(jí)人員，安排各種資源的權(quán)利。同時(shí)王新是這個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)者，它應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)的事，即完成計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的職能，不能將時(shí)間與精力作不必要的消耗。在這個(gè)案例里王新應(yīng)改變自己做一個(gè)計(jì)劃者、指揮者和協(xié)調(diào)者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應(yīng)該用大部分時(shí)間去處理最難辦的事情，減少會(huì)議，減少不必要的報(bào)告文件。（二）聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。問(wèn)題：本文體現(xiàn)了什么管理思想的哪些內(nèi)容？（二）體現(xiàn)了泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理理論，其方式是

46、通過(guò)明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他定義了四項(xiàng)管理思想原則：（1） 對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；（2） 科學(xué)的挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)；（3） 與工人們衷心地合作，以保證一切工作按已形成的科學(xué)原則去辦；（4） 管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過(guò)來(lái)。伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造商。在問(wèn)題：1、更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司？ 2、解釋施溫公司的計(jì)劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？1、長(zhǎng)期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定

47、組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期計(jì)劃包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、革新等。通過(guò)科學(xué)的計(jì)劃體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開(kāi)，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)未來(lái)的不肯定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待時(shí)間，減少誤工損失，促使各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場(chǎng)品牌為基礎(chǔ)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面。2、1965年，是市場(chǎng)中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)

48、制定計(jì)劃保持這種市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額。 1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改計(jì)劃，適應(yīng)市場(chǎng)變化，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 1985年，應(yīng)力圖收購(gòu)巨人公司，而非扶持。青島啤酒集團(tuán)的前身始建于1903 年，是一個(gè)百年老廠。近百年來(lái)，青島啤酒載譽(yù)全球，是世界公認(rèn)問(wèn)題：通過(guò)此案例論述一體化戰(zhàn)略的類型、一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施方法。（1）青島啤酒的收購(gòu)戰(zhàn)略是典型的橫向一體化的案例。一體化戰(zhàn)略主要有三種：前向一體化戰(zhàn)略。這是企業(yè)常采用的戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂(lè)公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂(lè)銷售量的不僅僅是零

49、售商和最終消費(fèi)者，分銷商也起了很大作用時(shí)，它就開(kāi)始不斷地收購(gòu)國(guó)內(nèi)外分銷商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。越來(lái)越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。采用特許經(jīng)營(yíng)的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。 后向一體化戰(zhàn)略，指獲得供貨方的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。制造商和銷售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兌夹枰獜墓┴浄降玫皆牧匣蛏唐?。?dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時(shí)，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)一度試圖通過(guò)(tnggu)增加供貨方數(shù)量來(lái)提高自己的討價(jià)還價(jià)能力，穩(wěn)定供貨來(lái)源；現(xiàn)在

50、它們?cè)谌蚋?jìng)爭(zhēng)中開(kāi)始減少供貨方數(shù)量，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)它們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)要求，加強(qiáng)對(duì)它們的控制。例如，摩托羅拉公司曾有10000家供應(yīng)商，現(xiàn)在只有3000家。這也是一體化的重要表現(xiàn)。 橫向一體化戰(zhàn)略，指獲得同行（競(jìng)爭(zhēng)者）的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制?，F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略舉措。企業(yè)通過(guò)橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)(shxin)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。當(dāng)許多企業(yè)對(duì)自己同時(shí)經(jīng)營(yíng)許多不相干業(yè)務(wù)的能力表示懷疑時(shí)，它們就開(kāi)始謀求與競(jìng)爭(zhēng)者的合并，或擴(kuò)大自己的同類業(yè)務(wù)能力。可見(jiàn)，從對(duì)一體化對(duì)象的完全所有、部分所有、到長(zhǎng)期合并(hbng)，都屬于一體化的范疇。前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱為縱向一體化

51、。案例中的青島啤酒集團(tuán)采取的一體化類型為橫向一體化。（2）一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn) 前向一體化戰(zhàn)略a 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。b 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。c 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源，可以是剝離富余人員的替代。d 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。這是由于通過(guò)前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見(jiàn)對(duì)自己產(chǎn)品的需求。e 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn)。這意味著通過(guò)前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤(rùn)，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。 后向一體化戰(zhàn)略a 企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高

52、、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需求。b 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。c 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。d 價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過(guò)后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格。e 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚。這意味著它所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。f企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。 橫向一體化戰(zhàn)略a 在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。b 企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。C .規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。d 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。e 競(jìng)爭(zhēng)者由于缺

53、乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并。(3)不論是橫向一體化，還是縱向一體化，在實(shí)施時(shí)都需要遵從以下幾點(diǎn)： 采取低成本擴(kuò)張的策略青島啤酒對(duì)希望加盟的中小企業(yè)并非來(lái)者不拒。它對(duì)目標(biāo)企業(yè)要進(jìn)行嚴(yán)格考察，條件相當(dāng)苛刻，門檻非常高。只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢(shì)，負(fù)債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。 系統(tǒng)地投入(tur)資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員青島啤酒在兼并一個(gè)企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時(shí)，注入必要的啟動(dòng)資金，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警

54、系統(tǒng)，全面監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)(fz)引進(jìn)青島啤酒的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新的管理理念。 充分利用原有企業(yè)的人力資源 青島啤酒對(duì)被兼并(jinbng)企業(yè)只派去財(cái)務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)和行政總監(jiān)負(fù)責(zé)前期工作，啟動(dòng)后，則基本由原班人馬負(fù)責(zé)，給他們以充分的信任。 重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合 青島啤酒認(rèn)識(shí)到不同的企業(yè)文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄?duì)方企業(yè)的同時(shí)，也平等地對(duì)對(duì)方的優(yōu)秀企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真的繼承和發(fā)揚(yáng)，促進(jìn)文化的融合。 在兼并時(shí)要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律 青島啤酒在擴(kuò)張過(guò)程中，沒(méi)有被政府搞“拉郎配”，兼并誰(shuí)、兼并方式、投資多少都由青島

55、啤酒自己決定，政府還在其中給了一系列優(yōu)惠政策。這其實(shí)是青島啤酒一體化擴(kuò)張成功的一個(gè)重要保證。（二）小宋的困惑小宋畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士，畢業(yè)以后，小宋到北京問(wèn)題：為使小宋的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？首先，小宋應(yīng)從以下幾點(diǎn)考慮：( l ）應(yīng)認(rèn)識(shí)到公司出現(xiàn)的問(wèn)題是發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司。（ 2 ）進(jìn)行周密的戰(zhàn)略分析，制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，用于指導(dǎo)公司的發(fā)展。（3 ）加強(qiáng)公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范化建設(shè)，特別是組織、制度和激勵(lì)系統(tǒng)等方面工作的建設(shè)。其次，小宋公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，

56、一般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)，小宋可以從以下幾個(gè)方面入手：( 1 ）制定公司戰(zhàn)略決策分析環(huán)境，組織現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況，供應(yīng)和銷售商情況，替代品潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位。正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不彭響主業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營(yíng)。確定公司發(fā)展規(guī)劃，確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、銷售策略；明確組織目標(biāo)。( 2 ）制定公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作消極等問(wèn)題。獎(jiǎng)勤罰懶，組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來(lái)，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配合理布局。充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)越勝，利用股東會(huì)議溝通思想，形成共識(shí)，同

57、時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效，公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來(lái)，比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織，以便于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。某石油公司的不確定型決策 國(guó)外某石油公司，為了從能源危機(jī)中獲取巨額利潤(rùn)，試圖對(duì)油母葉巖中提取石油制品這一事件進(jìn)行問(wèn)題：1、請(qǐng)分別按不確定型決策的3種方法作出方案選擇。2、以你自己的個(gè)人價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行決策，你會(huì)選取哪一方案？為什么？3

58、、你如何看待決策中的風(fēng)險(xiǎn)性問(wèn)題？（一）1、 按小中取大法應(yīng)該選擇A方案。因?yàn)檠芯糠桨傅淖钚∈找鏋?50；邊研究、邊開(kāi)發(fā)方案的最小收益為-150；應(yīng)急開(kāi)發(fā)方案的最小收益為-500；經(jīng)過(guò)比較，研究方案的最小收益最大，所以選擇A方案。 按大中取大法應(yīng)該選擇C方案。A方案的最大收益為55；B方案的最大收益為150；C方案的最大收益為500；經(jīng)過(guò)比較，C方案的最大收益最大，所以選擇C方案 。 按最小最大后悔(huhu)值法應(yīng)該選擇C方案(fng n)。因?yàn)锳方案(fng n)的最大后悔值為445；B方案的最大后悔值為350 ；C方案的最大后悔值為450；經(jīng)過(guò)比較，B方案的最大后悔值最小，所以選擇B方案。

59、企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，順序經(jīng)過(guò)加工與裝配兩個(gè)工段完成。單件產(chǎn)品在不同工段的工時(shí)定請(qǐng)根據(jù)上述條件，寫出該問(wèn)題的線性規(guī)劃模型。（二）Max: Z=2X1+3X2S.t. 2X1+X2122X1+2X28X10X20（三）某企業(yè)擬將一種新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，現(xiàn)有大批量、中批量和小批量三種生產(chǎn)方案可供選擇。根據(jù)市場(chǎng)試畫出決策樹(shù)，并根據(jù)期望值大小進(jìn)行決策。（三）方案1：0.6X100 + 0.25X40 +0.15X(-10) = 68.5 (萬(wàn)元)方案2：0.6X80 + 0.25X50 +0.15X5 = 61.25 (萬(wàn)元)方案3：0.6X30 + 0.25X15 +0.15X10 = 23.25

60、 (萬(wàn)元)大批量方案為最優(yōu)方案。 集權(quán)與分權(quán)美國(guó)通用汽車公司歷史上最初采用的是分權(quán)制。杜蘭特把許多小企業(yè)并入了通用汽車公司，并且允許問(wèn)題：1、你如何認(rèn)識(shí)通用公司這次的分權(quán)到集權(quán)？2、該案例給你什么啟示？參考答案：1、通用汽車公司從實(shí)際工作中認(rèn)識(shí)到分權(quán)的弊端，由分權(quán)改為集權(quán)，從而提高了管理效率。這一做法是正確的。2、（1）集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說(shuō)下級(jí)部門和結(jié)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。（2）集權(quán)與分權(quán)沒(méi)有那個(gè)絕對(duì)的好或絕對(duì)的壞。集權(quán)與分權(quán)各有其優(yōu)缺點(diǎn)。（3）企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)