培訓(xùn)何時才能有效

1、培訓(xùn)，何時才能有效現(xiàn)今的競爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰(zhàn)略眼光的同時，也要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的回報(bào)。否則，企業(yè)根本等不到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一天，就已經(jīng)不復(fù)存在了。因此，培訓(xùn)將更多地成為企業(yè)解決問題的手段，要為企業(yè)的經(jīng)營做直接的貢獻(xiàn)。無論企業(yè)是否建立了培訓(xùn)系統(tǒng)，對企業(yè)問題的判斷能力都決定了企業(yè)是否有效地使用培訓(xùn)這種手段解決問題。那么，企業(yè)如何使用培訓(xùn)的手段有效地解決實(shí)際問題呢? 是花錢的“出口”還是解決之道 可能我們支出的每一元錢培訓(xùn)費(fèi)中，至少有一半浪費(fèi)了，但是我們不知道浪費(fèi)在什么地方。 在談到培訓(xùn)的時候，經(jīng)常能聽到這么一句話：可能我們支出的每一元錢培訓(xùn)費(fèi)中，至少有一半浪費(fèi)了，但是我們不知道浪費(fèi)在什么地方。 聽到這

2、番話，誰不為企業(yè)辛辛苦苦的積累就這樣浪費(fèi)了而惋惜呢？ 問題的提出 一家合資公司辦事處的外籍業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人通知本地員工參加一個業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)的主講人是從境外派到這里短期工作的外籍老員工。培訓(xùn)開始后，本地員工才知道這是一些基本概念的介紹，只要翻開任何一本相關(guān)的教科書都可以找到這些內(nèi)容，這些概念與員工的實(shí)際工作有相當(dāng)距離。員工坐在那里，不僅耽誤了寶貴的時間，而且對公司的信任度也在下降。公司在中國市場本來就沒什么利潤，特別是還千方百計(jì)地壓低本地員工的工資，公司為什么還要花這樣的冤枉錢呢？外籍業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或培訓(xùn)的主講人為什么不提前征求一下本地員工的意見呢？ 從上面的實(shí)例中可以看出，其一是外籍業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在培訓(xùn)之

3、前，并不知道員工缺乏什么，單憑猜想國內(nèi)員工需要什么，就讓下屬去做培訓(xùn)；其二是培訓(xùn)的主講人非常機(jī)械地執(zhí)行其上司的指令，最終由于猜想的需求與實(shí)際需求的偏差，導(dǎo)致培訓(xùn)的失敗。除了上述情況培訓(xùn)就是“找個人來講講”之外，培訓(xùn)也可能被用于企業(yè)每年必須要花出多少錢的一個“出口”。例如，企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理每年都做一個培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容由培訓(xùn)公司做支持，培訓(xùn)公司為企業(yè)推薦時下非常流行的課程或適合所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)課程，員工聽到這些內(nèi)容很高興，企業(yè)的培訓(xùn)工作也搞得熱火朝天的。在大家高興之余，是否該想想企業(yè)的這些培訓(xùn)投入，產(chǎn)出在什么地方呢？ 在企業(yè)沒有建立培訓(xùn)系統(tǒng)時，隨便找個人講講，會使企業(yè)的培訓(xùn)缺乏明確的目的性；某些企業(yè)

4、建立了培訓(xùn)系統(tǒng)，由專人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，可培訓(xùn)系統(tǒng)并沒有保證培訓(xùn)的有效性，取而代之的是以大量紙面上的文件尋找做培訓(xùn)預(yù)算的理由和花掉這些錢的合理性。在某種程度上，這是將公司資源浪費(fèi)轉(zhuǎn)化成培訓(xùn)部門或培訓(xùn)經(jīng)理的業(yè)績。 現(xiàn)今的競爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰(zhàn)略眼光的同時，更要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的回報(bào)。否則，企業(yè)根本等不到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一天，就已經(jīng)不復(fù)存在了。因此，培訓(xùn)將更多地成為企業(yè)解決問題的手段，要為企業(yè)的經(jīng)營做直接的貢獻(xiàn)。無論企業(yè)是否建立了培訓(xùn)系統(tǒng)，對企業(yè)問題的判斷能力都決定了企業(yè)是否有效地使用培訓(xùn)這種手段解決問題。那么，企業(yè)如何使用培訓(xùn)手段有效地解決實(shí)際問題呢？ 首先，我們說明制訂解決問題方案的步驟，然后通過典型情

5、況的分析，幫助企業(yè)識別培訓(xùn)是否成為解決問題的有效方法。 制訂解決方案 一是制訂解決企業(yè)問題方案的步驟。其一，明確問題是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培訓(xùn)在內(nèi)的多種解決辦法；其四，選擇認(rèn)為最適合的解決辦法。如果培訓(xùn)是最后的選擇，確定培訓(xùn)針對的特定人群和培訓(xùn)包含的特定內(nèi)容等。 二是針對企業(yè)的典型情況，說明如何使用上述步驟。在介紹使用上述步驟的時候，我們考慮兩種典型的情況：一種是企業(yè)面對未預(yù)期到的事件的情況；另一種是企業(yè)業(yè)績不佳的情況。在這兩種情況下，企業(yè)做決定的壓力比較大，比較容易導(dǎo)致企業(yè)做出非理性的培訓(xùn)決定。 例1：在倉庫的裝卸員接受新型裝卸機(jī)培訓(xùn)后，倉庫開始使用新型裝卸機(jī)?？墒?，運(yùn)

6、行的第一個月就出現(xiàn)了幾次小事故和一次嚴(yán)重的大事故。事故與使用新型裝卸機(jī)有關(guān)，并導(dǎo)致倉庫的裝卸員受傷。倉庫經(jīng)理認(rèn)為事故的主要原因是培訓(xùn)不夠。雖然公司的培訓(xùn)預(yù)算已經(jīng)用完，但是，安全問題總是放在第一位的。如果有需求，公司仍要追加培訓(xùn)費(fèi)用。根據(jù)前面制訂解決問題方案的步驟，我們對這個實(shí)例做簡單的分析。 第一，明確問題是什么：首先，我們要明確事故涉及到裝卸機(jī)和裝卸員；其次，要明確裝卸員什么時間在倉庫的什么位置使用裝卸機(jī)做了什么，而后發(fā)生了什么。 第二，查明原因是什么：通過明確問題可以找到如下原因，裝卸員錯誤操作；裝卸機(jī)有問題；倉庫設(shè)計(jì)有問題；對裝卸員的監(jiān)督不夠；貨物堆放問題等。經(jīng)過分析，查明的原因與倉庫經(jīng)

7、理的觀點(diǎn)一致，是裝卸員操作有誤。 第三，找出包含培訓(xùn)在內(nèi)的多種解決辦法，由于裝卸員錯誤操作導(dǎo)致了幾次事故，解決辦法可能有如下幾種，重寫操作手冊或規(guī)程；用更適合做這項(xiàng)工作的員工替代出事故的裝卸員；進(jìn)一步培訓(xùn)現(xiàn)有的裝卸員。 第四，選擇認(rèn)為最適合的解決辦法。如果培訓(xùn)是最后的選擇，確定培訓(xùn)針對的特定人群和培訓(xùn)包含的特定內(nèi)容等。 經(jīng)過分析，操作手冊或規(guī)程是合理的。同時，找不到更適合做這項(xiàng)工作的員工替代出事故的裝卸員。此時，才能認(rèn)為培訓(xùn)是最適合的解決辦法。需要考慮如下選擇，是否所有的裝卸員都需要培訓(xùn)；參加培訓(xùn)的裝卸員需要所有技能的培訓(xùn)，還是某一種技能的培訓(xùn)。同時，應(yīng)考察以前的培訓(xùn)從設(shè)計(jì)上和執(zhí)行上有什么不足

8、，需要做什么改進(jìn)。假設(shè)決定出過事故的裝卸員需要做某一種技能的培訓(xùn)，應(yīng)先找出以前培訓(xùn)的不足是在內(nèi)容上，還是在方法上等，改進(jìn)后開始做培訓(xùn)。 以上的分析表明，培訓(xùn)不是唯一解決問題的方法。如果事故的原因是裝卸機(jī)本身的問題或倉庫設(shè)計(jì)的問題，即使做了人員培訓(xùn)，仍解決不了問題，其結(jié)果只能是浪費(fèi)公司的寶貴資源。 例2：企業(yè)內(nèi)一個部門長期完不成生產(chǎn)任務(wù)。除了根據(jù)前面制訂解決問題方案的步驟作業(yè)分析外，在這里需要說明的是，實(shí)際咨詢工作中，經(jīng)?？梢砸姷降氖浅霈F(xiàn)問題部門的管理制度或操作規(guī)程不合理，培訓(xùn)部門沒有意識到是管理制度或操作規(guī)程的問題，或意識到這些問題，卻僅從完成培訓(xùn)任務(wù)出發(fā)，不修改這些管理制度和操作規(guī)程，仍堅(jiān)持

9、做各種管理技巧的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)很難見到效果。 通過以上向企業(yè)的介紹，說明只有經(jīng)過科學(xué)分析，確認(rèn)培訓(xùn)是解決企業(yè)問題的方法時，培訓(xùn)才會是有效的。希望企業(yè)能更有效地利用自己的寶貴資源，使培訓(xùn)不僅為提高企業(yè)的戰(zhàn)略能力做貢獻(xiàn)，而且在戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營效果對企業(yè)生存格外重要的今天，能真正地為企業(yè)解決實(shí)際問題，為企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果做直接的貢獻(xiàn)。 一對一重點(diǎn)突破管理難題 培訓(xùn)不一定非要組織一批人去上課。部分小企業(yè)老板和大企業(yè)經(jīng)理在經(jīng)營中遇到很多特殊問題，“一對一”管理咨詢培訓(xùn)方法能有針對性地解決這些問題，向小企業(yè)老板和大企業(yè)經(jīng)理提供實(shí)際工作中的技能指導(dǎo)。 作為一名企業(yè)老板或經(jīng)理，您是否遇到過這些問題：聽了不少管理課程，也

10、參加過管理培訓(xùn)，當(dāng)時感到收獲特大，可回到公司后就是與具體工作結(jié)合不起來，有什么好辦法嗎？管理層內(nèi)大部分經(jīng)理都還行，就是個別人拖了大家的后腿，怎么辦？ 現(xiàn)在，企業(yè)的最高管理層對企業(yè)管理的理解和實(shí)施程度參差不齊，致使各個企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置，甚至工作方式千差萬別，由此使咨詢公司在為企業(yè)服務(wù)時，一定要考慮到各個企業(yè)的特殊性，而不是一味地以一種模式去套用。 在充分考慮到企業(yè)這種需要的前提下，北京民泰華實(shí)咨詢有限責(zé)任公司在實(shí)際培訓(xùn)和咨詢服務(wù)中使用了“一對一”管理咨詢培訓(xùn)方式去重點(diǎn)突破企業(yè)管理的難題?！耙粚σ弧惫芾碜稍兣嘤?xùn)方式是指一個顧問面對一個企業(yè)老板或經(jīng)理，以解決具體管理問題為目的的討論式培訓(xùn)。它包含了

11、培訓(xùn)需求識別、討論式培訓(xùn)和培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化支持三個階段。 “一對一”管理咨詢培訓(xùn)的服務(wù)對象，對小企業(yè)而言是老板。在小企業(yè)中，老板的管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展水平。只有將老板的水平提高，企業(yè)的水平才有可能在老板的帶動下提高；對大企業(yè)而言，管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的水平有參差不齊的情況，其整體水平的提高受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)問題成員的限制。“一對一”管理咨詢和培訓(xùn)對提高其中遇到問題的經(jīng)理的水平能起到事半功倍的效果。當(dāng)這些經(jīng)理的問題解決了，團(tuán)隊(duì)的溝通獲得了改善，會使企業(yè)以更快的速度發(fā)展。因此，在大企業(yè)中，“一對一”管理咨詢培訓(xùn)更適合解決關(guān)鍵經(jīng)理的問題。 在目前國內(nèi)企業(yè)普遍采用自上而下的決策方式時，這種提高企業(yè)關(guān)鍵管理人員的“一

12、對一”管理咨詢培訓(xùn)會對企業(yè)發(fā)展起到很大的推動作用。但我們建議，在實(shí)際操作中應(yīng)注意下列問題： 顧問與客戶盡可能在一個平臺上考慮問題。 沒有有效的溝通就等于沒有一切。在與顧問的前幾次接觸中，客戶總很急于解決其所面對的最緊急問題，如某員工老給我找麻煩應(yīng)該怎么辦？公司的產(chǎn)品價(jià)格制定是否符合市場規(guī)律？公司下一步該怎么發(fā)展？也許每個問題與其它問題均沒有什么聯(lián)系，這時，顧問千萬不能客戶說什么問題就去解決什么問題，而應(yīng)將客戶面對的問題羅列出來，告訴客戶這些問題的內(nèi)部聯(lián)系和后續(xù)的咨詢培訓(xùn)中解決這些問題的可能方法。 在這個過程中，好比顧問與客戶同在一條船上。顧問有多年的行船經(jīng)驗(yàn)，客戶雖然沒有顧問的行船經(jīng)驗(yàn)豐富，但

13、客戶在這片水域航行過?？蛻艨赡軙嬖V顧問上次經(jīng)過什么地方時，看到了漩渦，這次經(jīng)過那里也許有危險(xiǎn)。顧問詢問了客戶經(jīng)過那里時的情況，然后告訴客戶，有可能那是當(dāng)時的氣象條件不好產(chǎn)生的，這次也許不會出現(xiàn)。但這僅僅是一種可能性。 重點(diǎn)在于，通過客戶提供的信息，顧問根據(jù)其掌握的知識和經(jīng)驗(yàn)，與客戶在互動的環(huán)境中建立起一個溝通平臺。 顧問暫時拋棄課堂教學(xué)的方式。 上面談到，客戶詢問的每個問題間可能都沒有什么聯(lián)系。從顧問曾經(jīng)在課堂中學(xué)到的知識分類系統(tǒng)看，這個問題是關(guān)于營銷的，那個問題是關(guān)于人力資源管理的，其它問題可能是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的，可能非常雜亂。實(shí)際上，有過工作經(jīng)驗(yàn)的人都會知道，在現(xiàn)實(shí)工作中，一個經(jīng)理要動用他

14、所掌握的所有資源去解決面對的問題，哪里有時間去考慮課堂中的知識分類？在這個時候，顧問一定要以客戶解決問題的需求為導(dǎo)向，萬萬不能將課堂教育方式強(qiáng)加于客戶。 仍借用顧問與客戶同在一條船上的比喻。當(dāng)客戶說明在什么地方可能有一個暗礁時，客戶對暗礁是如何產(chǎn)生的并不關(guān)心，客戶關(guān)心的問題是如何能不觸礁，且順利通過。如果顧問此時不管客戶的需求而大談暗礁有幾種，它們是如何產(chǎn)生的，客戶就會感到無所適從。 顧問對客戶的跟蹤服務(wù)。 在“一對一”管理咨詢和培訓(xùn)的持續(xù)過程中，客戶可能已經(jīng)在工作中開始使用與顧問討論的結(jié)果，并且在新的討論中與顧問交流實(shí)施的結(jié)果。在這種交流中，使顧問能對客戶面對的問題有更深入的了解。同時，顧問

15、可知道客戶對知識和技能的掌握與運(yùn)用程度，在什么地方需要改進(jìn)。在知道上述兩方面的反饋后，顧問應(yīng)向客戶提供進(jìn)一步的解決建議?？蛻艨赡芨嬖V顧問什么地方有暗礁的征兆，顧問根據(jù)經(jīng)驗(yàn)可能認(rèn)為沒有，而實(shí)際在客戶新的實(shí)踐中，又遇到了這種征兆。此時，顧問是否要修改自己的經(jīng)驗(yàn)，與客戶一起尋找新的解決辦法呢？答案是肯定的，因?yàn)檫@充分體現(xiàn)了一種互動。 在“一對一”管理咨詢培訓(xùn)后，客戶才開始實(shí)施討論結(jié)果的情況，顧問也應(yīng)對客戶的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，以保證“一對一”管理咨詢培訓(xùn)的效果。 “一對一”管理咨詢和培訓(xùn)可能會導(dǎo)致顧問與客戶共同工作的結(jié)果，特別是在遇到新問題和市場變化速度很快的時候。共同工作會使顧問與客戶的關(guān)系更為緊密，工

16、作針對性更強(qiáng)。效果不佳的管理課程 企業(yè)的問題是現(xiàn)實(shí)存在的，解決問題要從分析企業(yè)問題出發(fā)，不應(yīng)該從理論體系和分析工具出發(fā)。 經(jīng)?？梢砸姷浇?jīng)理抱怨參加的管理課程理論性太強(qiáng)，很難建立理論與自己企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的聯(lián)系，學(xué)到的知識無法應(yīng)用。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因很多，我們提示企業(yè)家和經(jīng)理注意下面幾個方面的問題： 第一，管理課程不是僅學(xué)一本書或做幾個游戲，講師不應(yīng)該是一個脫離企業(yè)實(shí)際介紹某門課程的理論體系或幾種分析工具的人。 作為一位企業(yè)經(jīng)理，你一定有解決企業(yè)問題的體會，一般來說，某個問題可能涉及多個部門的各個方面，不是使用某門課程的理論體系或分析工具，就能解決自己公司的問題。 如何使企業(yè)經(jīng)理提高解決問題的能

17、力呢？針對企業(yè)實(shí)際問題的演練，可能與管理課程的講授沒什么關(guān)系。企業(yè)的問題是現(xiàn)實(shí)存在的，解決問題要從分析企業(yè)問題出發(fā)，不應(yīng)該從理論體系和分析工具出發(fā)。經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)很重要，管理課程能否使經(jīng)理通過學(xué)習(xí)過程對自己以前的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反省，使經(jīng)理回到實(shí)際的工作環(huán)境后，在另一個高度使用自己已經(jīng)獲得和新學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)去行動，解決企業(yè)的問題，決定了企業(yè)經(jīng)理是不是能有收獲。 第二，案例分析應(yīng)該是理論結(jié)合實(shí)際的有效工具。盡管很多經(jīng)理對案例分析格外重視，但問題是，一方面案例分析采用的是多年前的國外案例，競爭環(huán)境與國外的現(xiàn)狀有很大差別，這無異于用別人昨天的思想與別人今天的實(shí)踐競爭。最關(guān)鍵的在于，要想用國外案例提升自

18、己的能力，一定要對國外的環(huán)境有深入了解，才能充分理解案例中的國外經(jīng)理遇到了什么問題，為什么要那么做，怎么就產(chǎn)生了那樣的結(jié)果。在充分理解國外環(huán)境和經(jīng)理的思維方式的條件下，才可能對比國外與國內(nèi)環(huán)境和不同國家經(jīng)理思維方式的不同，才可能將國外的經(jīng)驗(yàn)移植到國內(nèi)經(jīng)理自己的實(shí)踐中。 另一方面，國內(nèi)缺乏細(xì)節(jié)描述的宏觀案例，使經(jīng)理很難進(jìn)入到案例描述的情景中。特別是解決人員管理問題的案例，很多關(guān)于心理活動和行為表現(xiàn)的細(xì)節(jié)描述，是經(jīng)理作判斷的基礎(chǔ)。很多人都說人員管理是難題，缺乏這方面的訓(xùn)練也許是原因之一吧。 所以我們提示經(jīng)理注重吸收國外今天的實(shí)踐，充分理解國外經(jīng)理今天想什么、怎么做，建立國外環(huán)境與本地環(huán)境的關(guān)系，使

19、國外的做法為自己的行動做貢獻(xiàn)；關(guān)注國內(nèi)實(shí)踐的細(xì)節(jié)部分，例如自己企業(yè)內(nèi)部員工的心理活動和行為表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，獲取結(jié)合實(shí)際的判斷基礎(chǔ)和可行的解決問題的方法。 第三，參與培訓(xùn)課程的某些學(xué)員缺乏管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也沒有做經(jīng)理的潛力，討論時沒有可分享的經(jīng)驗(yàn)。而講師是學(xué)者，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無法對經(jīng)理的建議作出判斷和反饋。 缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員是在耽誤有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理的時間，他們從書本到書本的發(fā)言，也許只能使他們自己獲得一張文憑，但是，無法使有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理從討論中分享別人的經(jīng)驗(yàn)。 缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的講師僅沿用課程的思路，根本不理解經(jīng)理說的本公司的問題是怎么回事，很難建立課程思路與經(jīng)理遇到的實(shí)際問題的聯(lián)系，更無法對經(jīng)理的建議

20、提出反饋意見。唯一的選擇是要經(jīng)理脫離實(shí)際地學(xué)習(xí)課程的思路，然后經(jīng)理自己回去建立課程思路與實(shí)際問題的聯(lián)系，把講師最能體現(xiàn)價(jià)值的方面交給了經(jīng)理。試想經(jīng)理有了這種能力，還用來參加管理課程嗎？ 因此，對參加管理課程的經(jīng)理來說，你的同學(xué)應(yīng)該是能夠分享經(jīng)驗(yàn)、水平相當(dāng)?shù)慕?jīng)理；課程講師是理解經(jīng)理說的本公司的問題是怎么回事，有能力建立課程思路與經(jīng)理遇到的實(shí)際問題的聯(lián)系，并能對經(jīng)理的建議提出有價(jià)值的反饋意見的人。 最忙碌經(jīng)理的學(xué)習(xí)陷：讀沒有價(jià)值的書 作為企業(yè)老板和經(jīng)理，你非常忙碌，沒時間去讀管理課程，也沒時間去參加管理培訓(xùn)，讀書就成為了一個很好的選擇。經(jīng)?？梢钥吹狡髽I(yè)老板和經(jīng)理在機(jī)場和航班上讀書?，F(xiàn)在您面臨的問題

21、是，在如此短暫的時間內(nèi)，如何保證你所讀的管理圖書有價(jià)值呢？ 作為企業(yè)老板或經(jīng)理，您可能感到市場競爭非常激烈，特別是有些國外企業(yè)進(jìn)入到國內(nèi)市場，對您形成了事實(shí)上或心理上的威脅。由于您非常忙碌，沒時間去讀管理學(xué)位課程，也沒時間去參加管理培訓(xùn)，這時，買書可能就成為了您的一個很好的選擇，至少可以在自己有時間的時候，讀書充電。 也許這是您單方面的想法。帶著這個想法走進(jìn)書店，店內(nèi)陳列的管理圖書真多，先從心理上使您感到自己的差距太大，該學(xué)的東西太多，等您見到店內(nèi)誠實(shí)的員工，他告訴您這里面的圖書您隨便拿一本，讀懂了，然后，好好去做了，就會有收獲。難道書店只賣一本書？您很不甘心，就在書架中翻閱圖書。您又發(fā)現(xiàn)，每

22、本書的書名都很吸引您，可翻開后，您發(fā)現(xiàn)書中的內(nèi)容大同小異。此時，您想起求助于身邊的讀者，詢問什么書對您有用時，您得到了一個很失望的答案：現(xiàn)在部分圖書抄來抄去的，都差不多。 沒有價(jià)值的書 如何提升管理類圖書對您的價(jià)值呢？我們先討論什么類型的圖書對您沒什么價(jià)值。 一是脫離國內(nèi)實(shí)際，趕學(xué)術(shù)或咨詢行業(yè)的“時髦”或“流行趨勢”的圖書。此類圖書包含最時髦的概念或技能。學(xué)者或咨詢顧問一面在寫這類圖書，一面在做這類培訓(xùn)。媒體上一段時間內(nèi)也在談?wù)撨@些概念，說明這些概念對企業(yè)發(fā)展有多重要，形成了某種管理概念“時尚”。此時，您一定要冷靜。也許這些概念出自某個成功的跨國公司或某個著名學(xué)者，您要注意這個跨國公司和您所在

23、的公司是不是有可比性；跨國公司的規(guī)模是不是比您的公司大很多；跨國公司在海外的運(yùn)作環(huán)境和您所在公司的運(yùn)作環(huán)境差別是不是很大等等。與管理概念“時尚”連接的學(xué)者往往是“權(quán)威”或“專家”，很可能選用了很多直接來自國外的內(nèi)容，您也要注意這位著名學(xué)者的成功理論使用的環(huán)境，造就的成功公司和您所處的環(huán)境有可比性嗎？在您所處環(huán)境中，是不是類似的理論獲得了成功的實(shí)踐？最終目的是，這些圖書或者培訓(xùn)，是否有可能將這些概念用于您所經(jīng)營的公司？如再深入地想一步，現(xiàn)在推廣的“時尚”概念和以前推廣的管理概念有什么沖突的地方？以前的概念起了多大作用？現(xiàn)在的概念與以前概念的沖突是不是會使企業(yè)處于矛盾狀態(tài)？現(xiàn)在的“時尚”概念是不是

24、包含很多難懂的名詞，造成理解和應(yīng)用困難？是不是像以前的“時尚”概念推廣一樣，處于推廣高峰時，沒聽到有人對“權(quán)威”或“專家”的新概念提出任何質(zhì)疑？ 確實(shí)可以認(rèn)為現(xiàn)在創(chuàng)造管理概念的做法和“時尚”行業(yè)的做法有類似之處。對企業(yè)家或經(jīng)理而言，沒有比獲得對自己企業(yè)有價(jià)值的信息更重要的了。 二是脫離國內(nèi)企業(yè)的有效實(shí)踐，僅使用某些國外的管理分析工具，最終的分析脫離國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際操作，沒有行動價(jià)值。某些咨詢顧問面對咨詢市場的激烈競爭，希望通過寫書被客戶認(rèn)識。挑選這類圖書時，往往能見到新出現(xiàn)的“某國際著名咨詢公司”或“某國際著名咨詢顧問”，此時您一定要對此類包裝視而不見，繞過誘人的目錄和前言，轉(zhuǎn)向書中的內(nèi)容。應(yīng)看

25、書中的內(nèi)容是不是詳細(xì)到可以操作或獲得對自己公司有啟示的程度。咨詢顧問常常不一次把話說完，留個尾巴吸引您去購買他們的服務(wù)。只要這本書不是詳細(xì)到可以操作或獲得對自己公司有啟示的程度，您買回去有什么用？另外，一定要注意咨詢顧問對實(shí)際問題的分析是不是接近實(shí)際和具體問題具體分析，如果僅照搬一些管理分析工具，沒有具體的解決問題的建議，可以把這類書歸到下面提及到的學(xué)者寫的一類書，把它們當(dāng)作理論教材吧！ 三是按照學(xué)術(shù)分類說明內(nèi)容，如單純從企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理等某一方面來作解釋，脫離各種學(xué)術(shù)分類交織在一起的企業(yè)實(shí)際狀態(tài)。學(xué)者往往要做教學(xué)，有學(xué)生，就有對教材的需求。針對教學(xué)需要的圖書會按照學(xué)

26、術(shù)分類去介紹知識，例如企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷管理等等，這些按照學(xué)術(shù)分類介紹的知識，如不經(jīng)過對這些知識的消化，很難適應(yīng)您所處的各種問題交織在一起的復(fù)雜環(huán)境。如果這類圖書是以理論介紹為主的，對您基本就沒什么用了。 我們以烤蛋糕比喻企業(yè)運(yùn)營。企業(yè)要的結(jié)果是獲得烤制好的蛋糕，并對蛋糕的質(zhì)量和數(shù)量都有要求?，F(xiàn)實(shí)中，一方面部分缺乏管理知識的企業(yè)家或經(jīng)理，會按照自己學(xué)習(xí)或認(rèn)識到的蛋糕烤制技術(shù)去做。他們的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)豐富，但缺乏對蛋糕品種和烤制方法的全面認(rèn)識；另一方面，商學(xué)院給予學(xué)生烤制蛋糕的原料和工具，而沒有給學(xué)生實(shí)際烤制蛋糕的技能。烤制蛋糕的技能只有采用實(shí)踐或試驗(yàn)中的積累等方式獲得。只有原料和工具，

27、需要很長時間，才能有實(shí)際操作的能力。 上述兩種現(xiàn)象在實(shí)際中的反映是，部分企業(yè)家或經(jīng)理從某個點(diǎn)出發(fā)去考慮問題，對企業(yè)出現(xiàn)問題的現(xiàn)象做描述，采用就事論事的解決方式，其結(jié)果是解決了枝節(jié)問題，忽視了關(guān)鍵問題；來自商學(xué)院背景的人，說到某一企業(yè)現(xiàn)象時，會用很多對應(yīng)的名詞來解釋企業(yè)出現(xiàn)的現(xiàn)象，或以某種理論或分析工具為基礎(chǔ)完成案例分析，但是缺乏企業(yè)急需的、切實(shí)可行的解決辦法。 這些現(xiàn)狀是導(dǎo)致部分國內(nèi)企業(yè)低水平循環(huán)的原因。企業(yè)家或經(jīng)理花很多時間研究蛋糕成份（或不知道某種原料的作用是什么），因?yàn)閬碜陨虒W(xué)院的成份表中介紹的內(nèi)容與企業(yè)面對的情況不一樣；商學(xué)院提供了不少做蛋糕的工具，但是企業(yè)不知道在自己企業(yè)里怎么用。企

28、業(yè)為了獲得經(jīng)營結(jié)果（一定質(zhì)量和數(shù)量的蛋糕），只好自己在市場中摸索。 四是缺乏重點(diǎn)的企業(yè)管理全書，缺乏實(shí)際應(yīng)用的指導(dǎo)作用，面面俱到，使企業(yè)家或經(jīng)理無所適從。企業(yè)存在的問題具有一定的關(guān)聯(lián)性，面面俱到的全書往往是按照企業(yè)部門的功能編排的內(nèi)容，例如，戰(zhàn)略、人力資源管理等等，或者是企業(yè)所涉及問題的泛泛指導(dǎo)。圖書中一般沒有涉及到企業(yè)所面臨問題間的聯(lián)系，當(dāng)談及企業(yè)中的某個問題時，更多地采用了就事論事的解決方式。書中的內(nèi)容僅反映了圖書內(nèi)容分類的系統(tǒng)性，而不是企業(yè)解決問題的系統(tǒng)性。其結(jié)果導(dǎo)致私營企業(yè)解決問題的方式不系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)家或經(jīng)理解決了現(xiàn)有問題（很可能不是關(guān)鍵問題），又出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)的新問題，但他們不知道為什么

29、和怎么辦。 實(shí)際上，此類圖書是將企業(yè)理論結(jié)合實(shí)際解決問題或發(fā)現(xiàn)企業(yè)不同問題間關(guān)聯(lián)的任務(wù)完全交給企業(yè)，等于把企業(yè)最感到困惑和最迫切需要解決的問題，交給了企業(yè)家或經(jīng)理自己去解決。這類圖書的價(jià)值自然值得重新評價(jià)。 五是書中沒有考慮到操作性結(jié)論受到很多限定條件制約的前提，提出了很多詳細(xì)的操作性結(jié)論。我們可以理解，企業(yè)家或經(jīng)理非常關(guān)心自己的企業(yè)應(yīng)怎么做，并很希望獲得快速解決問題的方法。這種心理是最容易被利用的。首先，您可能被告知，有很多輕而易舉就能克服企業(yè)問題的方法；然后您又被告知，有很多取得個人成功的捷徑。在此之后，作者提出了很多解決問題的操作性結(jié)論。 這里需要提醒您注意的是，取得這些操作性結(jié)論的前提

30、是什么？這些操作性結(jié)論是在什么條件下才起作用？在市場變化如此快的現(xiàn)實(shí)中，像以前那樣，獲得所謂能持續(xù)幾十年秘訣的可能性太小了。此時，您一定要注意對比您所處的環(huán)境和結(jié)論的不同點(diǎn)，以免在照搬時出現(xiàn)誤差，給您造成實(shí)際的損失。 如何有的放矢 在避免了上述可能給您造成損失的情況后，如何選擇管理類圖書呢？下面列出幾點(diǎn)，定性地對您的圖書選擇提供支持：當(dāng)您拿起一本書時，可能是因?yàn)檫@本書的書名吸引了您。這時，請您拋開圖書的封面設(shè)計(jì)，忘掉吸引您的書名，從圖書的作者介紹、前言、目錄到您關(guān)心的重點(diǎn)章節(jié)，回答如下的問題 作者的背景能支持他寫這本書嗎？作者有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)嗎？例如，給出詳細(xì)操作性結(jié)論的人，至少應(yīng)與企業(yè)共同工作過，

31、或?yàn)槎鄠€企業(yè)做過咨詢項(xiàng)目。如果支持詳細(xì)操作結(jié)論的論據(jù)大多是媒體報(bào)道的內(nèi)容或很多公開的著名企業(yè)的案例，作者又沒有深入的分析和挖掘能力，讀者很可能得到一本拼湊的圖書，所謂操作性結(jié)論的價(jià)值值得懷疑。 作者以前寫過關(guān)于企業(yè)的圖書或發(fā)表過相關(guān)的文章嗎？識別追逐熱點(diǎn)，而不是持續(xù)為讀者提供有效內(nèi)容的作者。您買書一定要購買有效內(nèi)容。追逐熱點(diǎn)的作者所寫圖書的書名一般很有高度，首先把自己置于專家的位置（至少要讓讀者感到如此），然后所涉及的問題也很大，深入不到企業(yè)的具體操作。詳細(xì)考察其中的內(nèi)容，就會發(fā)現(xiàn)類似這樣的情況，一本寫企業(yè)戰(zhàn)略的圖書，大量篇幅在說營銷的事情，一本寫營銷的圖書，實(shí)際在談廣告的事情，廣告才是作者最

32、擅長的方面。但是，要追逐熱點(diǎn)，必須重新包裝，缺乏實(shí)踐怎么辦，自己不熟悉的部分就只能寫得很宏觀，或者點(diǎn)到為止。 作者的研究能力如何？只有具有相當(dāng)研究能力的人，才有可能對自己的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，科學(xué)地解釋自己觀察到的結(jié)果。對西方管理知識的吸收和消化，必須要理解來自多個方面的專業(yè)看法和眾多案例的啟示，沒有研究能力，作者根本不知道如何進(jìn)行做有效的實(shí)踐，所寫的圖書怎么能對企業(yè)家和經(jīng)理有價(jià)值呢？ 作者為什么寫這本書？例如，作者是咨詢顧問，他寫這本書的目的是做咨詢業(yè)務(wù)促銷，還是給讀者一些實(shí)際的內(nèi)容。業(yè)務(wù)促銷的圖書首先要突出作者如何“著名”，獲得過同樣“著名”人士的肯定，圖書中要記錄作者取得的重要成績和提出作者的

33、促銷賣點(diǎn)。圖書是從作者業(yè)務(wù)促銷的角度做的，不是讓讀者從中獲得解決問題的支持。如果作者把自己的核心內(nèi)容全盤提供出來，促銷的目的也就不存在了。作為讀者，您當(dāng)然對實(shí)際內(nèi)容很感興趣。 作者是在現(xiàn)有知識的基礎(chǔ)上，又做了重新的組合，使圖書類似于其它關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的圖書，也就是“新瓶裝舊酒”的做法；還是在現(xiàn)有的知識基礎(chǔ)上，進(jìn)行了拓展？現(xiàn)有知識基礎(chǔ)上的拓展需要作者的知識水平超過國內(nèi)市場的知識水平，也就是說，作者只有自己先拓展到一個新的知識高度，在這個高度上，參與實(shí)踐后，才可能做圖書水平的拓展。對讀者來說，兩本圖書表面上看標(biāo)題不同，可是內(nèi)容類似。這時，需要考察在說某一個問題時，哪本圖書思考問題全面、對問題的闡述更

34、有邏輯性和更加系統(tǒng)？哪本圖書對某個問題討論更深入，讀者看過之后能對這個問題有一個深入的認(rèn)識？“新瓶裝舊酒”的圖書為了突出自己的“新”，往往存在看問題不全面，而且深入不下去的毛病。把“新瓶裝舊酒”形式的圖書放回到書架上吧！ 作者對企業(yè)經(jīng)營有什么獨(dú)特的觀點(diǎn)嗎？特別注意這種獨(dú)特觀點(diǎn)產(chǎn)生的環(huán)境與您所處的環(huán)境是否近似。這些觀點(diǎn)對您有用嗎？作者的獨(dú)特觀點(diǎn)應(yīng)來自國內(nèi)環(huán)境下的實(shí)踐，只有這樣，這些觀點(diǎn)或建議才可能與讀者所處的環(huán)境相似。讀者考察圖書的方式非常簡單，對比圖書中的問題和讀者自己工作中的所見所聞，如果作者說的環(huán)境和討論的問題與讀者所處環(huán)境相差很大，圖書中的獨(dú)特觀點(diǎn)也就沒什么價(jià)值了。 作者闡述的環(huán)境和建議

35、適合您嗎？作者是否使用了很容易理解的形式進(jìn)行闡述？這些建議能在您的實(shí)際工作中比較容易地使用嗎？讀者可根據(jù)上面一點(diǎn)的建議做圖書中的問題與自己工作中所見所聞的對比，判斷適應(yīng)性。除此之外，這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，提起易于理解的圖書形式，總讓人想起活潑的表現(xiàn)形式，例如圖書中配合了很多圖片，給讀者的感覺不錯。此時，一定要注意配合這些圖片的文字內(nèi)容真的適合您嗎？更要關(guān)注文字中的表達(dá)形式是不是使您比較容易地使用圖書中的建議？ 作者采用了什么事實(shí)或證據(jù)去支持他有價(jià)值的推論？作者是否很系統(tǒng)地收集和評價(jià)這些事實(shí)或證據(jù)？這些事實(shí)或證據(jù)對作者有價(jià)值的推論是否有很好的支持作用？典型的情況是作者列出了一些前提不明確的企業(yè)現(xiàn)象，然

36、后不讓讀者看到中間對問題的分析，就直接到了結(jié)論，某些結(jié)論往往是類似口號的幾個字。讀者對現(xiàn)象的理解本身就模糊，再不知道從現(xiàn)象到結(jié)論的來龍去脈，怎么可能使用這些所謂的結(jié)論呢？ 當(dāng)您對上述每個問題都有基本滿意的回答后，您可以看一下圖書的包裝，是不是使用了很多“著名”、“國際”等字樣提升圖書或作者的可信度，特別是見到不屬于您知道的幾個著名國際咨詢公司的“某著名國際咨詢公司”，請回到前面的測試問題，重新回答一遍問題，特別注意尋找支持您購買決定的依據(jù)是什么。在第二次獲得了基本滿意的回答后，您可以考慮購買。 如果您的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過購買國內(nèi)出版圖書的水平，您可以選擇原文的管理圖書閱讀。如果您很忙，沒有時間閱讀原

37、文的圖書，在香港等地購買到的外版中文管理圖書，同樣可滿足您學(xué)習(xí)的需要，使您的企業(yè)保持持續(xù)的競爭能力。 為什么要建立知識積累系統(tǒng) 有效的管理教育、培訓(xùn)和讀書學(xué)習(xí)的投入，只能體現(xiàn)在個別經(jīng)理和員工身上。如果企業(yè)不在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時考慮企業(yè)的知識管理方式和員工的知識共享，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和員工的更新很可能沒有建立在知識積累的基礎(chǔ)上，使企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)低水平循環(huán)的狀態(tài)。 在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我們經(jīng)?？吹饺缦卢F(xiàn)象： 實(shí)例1：企業(yè)為完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，組織員工攻關(guān)，等新產(chǎn)品開發(fā)完成后，開發(fā)小組也隨之解散了。一段時間后，企業(yè)想做產(chǎn)品改進(jìn)時，發(fā)現(xiàn)以前的產(chǎn)品開發(fā)過程沒有足夠的文字記載，員工們只能靠回憶，去做下一步的

38、工作。 實(shí)例2：企業(yè)中有很多優(yōu)秀人才，每個人都有自己的絕活兒，當(dāng)這幾個人湊到一起時，客戶的項(xiàng)目能很快完成。一天，其中的一位員工離開了公司，雖然剩下的人全力工作，公司仍沒有按時完成客戶的任務(wù)。 實(shí)例3：企業(yè)的銷售狀元能力非常強(qiáng)，他的個人業(yè)績對銷售部的業(yè)績都能產(chǎn)生影響，銷售狀元本人自然也成為競爭對手的爭取對象。就這樣，銷售狀元跳槽到了公司的競爭對手那里，公司感到很突然，這才想到銷售狀元掌握的公司客戶會不會也隨之到了競爭對手手中？！ 實(shí)例4：企業(yè)建立初期，負(fù)責(zé)技術(shù)的總工程師對企業(yè)的技術(shù)工作非常熟悉。公司內(nèi)的其他技術(shù)人員從生產(chǎn)流程到某個部件的加工，都要請教總工程師，經(jīng)過總工程師的指點(diǎn)，技術(shù)問題很快就解

39、決了。公司已經(jīng)有幾年歷史了，這種方式依然沒有改變，公司內(nèi)部的其他技術(shù)人員感到?jīng)]有發(fā)展，企業(yè)老板隱約感到了某種危機(jī)。 僅僅是人的問題嗎 上述現(xiàn)象對企業(yè)的直接傷害是，企業(yè)的工作水平由于人員變動或公司系統(tǒng)不完善，倒退到工作的初始階段。企業(yè)本應(yīng)進(jìn)行的下一步發(fā)展工作，被重復(fù)的低水平工作所代替，也許企業(yè)老板或經(jīng)理將這類問題更多地歸于人員管理問題，即如何留住有價(jià)值員工的問題。我們認(rèn)為，人員管理確實(shí)很重要，可是，僅解決人員管理上暴露出的矛盾，不從企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)上認(rèn)識和解決問題，這些現(xiàn)象仍無法從根本上解決。 從實(shí)例2的情況看，即使企業(yè)花大價(jià)錢或采用其它非物質(zhì)手段留住了那位技術(shù)優(yōu)異的員工，也只是暫時解決了問題。接下

40、來，其他人是不是還有走的可能，企業(yè)是不是要在其他人身上下同樣的工夫？公司是不是應(yīng)在生產(chǎn)工藝上想想辦法，使每個人的工作更簡單和更專業(yè)，比較容易地由其他員工完成？ 如果實(shí)例4中的總工程師想利用自己的技術(shù)優(yōu)勢控制住企業(yè)老板，不把自己的技術(shù)傳授給他人，也不讓其他技術(shù)人員知道更多的東西，這種情況顯然不妙。試想，當(dāng)他一個人離開后，企業(yè)的技術(shù)工作就會隨之癱瘓，企業(yè)是不是應(yīng)建立自己的技術(shù)管理系統(tǒng)，使其他技術(shù)人員在系統(tǒng)中承擔(dān)更多的責(zé)任，而不是將企業(yè)的命運(yùn)寄托于一個人身上？ 在實(shí)例3中，銷售狀元掌握著的公司客戶并沒有控制在公司手中，當(dāng)銷售狀元離開公司去競爭對手那里時，公司才開始擔(dān)心客戶會不會跟著跑到競爭對手那里。

41、既然企業(yè)應(yīng)將銷售狀元手中的客戶作為公司的資源，那么應(yīng)該想想，公司的客戶管理系統(tǒng)是不是有問題？ 實(shí)例1中的企業(yè)明顯存在系統(tǒng)問題，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司的新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)沒有要求員工做足夠的文字記錄，給以后的產(chǎn)品改進(jìn)帶來了麻煩。公司是不是真該改進(jìn)自己的新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)？ 基于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的分析 既然系統(tǒng)設(shè)計(jì)這么重要，企業(yè)又如何從系統(tǒng)設(shè)計(jì)的角度解決這個問題呢？我們將上面實(shí)例中的問題分為兩類： 一類問題涉及到公司工作程序中的某個點(diǎn)，例如缺乏基礎(chǔ)資料的積累，可以在公司工作程序中，增加文檔資料加以解決。實(shí)例1中企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)程序中，如果包含完善技術(shù)檔案的部分，以后的產(chǎn)品改善工作就有了根據(jù)，很容易完成；對實(shí)

42、例3中企業(yè)的銷售程序，如果銷售狀元填寫公司的客戶檔案，將客戶的情況隨時向公司反饋，這個問題也能在一定程度上得到解決。 另一類問題是從公司系統(tǒng)設(shè)計(jì)出發(fā)，做到員工之間的工作技能傳授。例如，工作技能掌握在某個人或部分人手中，需要借助工作程序的設(shè)計(jì)使每個人的工作相對專業(yè)和簡單，并規(guī)定公司中掌握一定專業(yè)技術(shù)的人，向其他員工傳授這些專業(yè)技能。實(shí)例2中企業(yè)的工作程序沒有讓參與工作的人有充分的信息共享，讓他們在一定程度上，起到互相替代的作用。當(dāng)然，在工作非常專業(yè)化的時候，互相替代幾乎是不可能的，這時公司在制度上要保證每個崗位有替代的人，或在工作中明確要求具備專業(yè)技能的員工傳授技術(shù)；在實(shí)例4中，公司首先要制定出

43、生產(chǎn)流程，將每個工序的任務(wù)細(xì)分，要求總工程師在生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)時發(fā)揮自己的作用，當(dāng)生產(chǎn)流程相對穩(wěn)定后，將公司內(nèi)部的其他技術(shù)人員放在流程中的每個專業(yè)崗位上，讓他們負(fù)起責(zé)任，有發(fā)展的機(jī)會。同時，公司要注意生產(chǎn)流程中的重要崗位有替代的人員或應(yīng)明確將技術(shù)傳授給哪個員工。 也許你已發(fā)現(xiàn)，第一種情況相對簡單，企業(yè)建立檔案系統(tǒng)，借助信息技術(shù)手段，例如建立企業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫，就比較容易解決問題；第二種情況，在設(shè)計(jì)系統(tǒng)的同時，需要技能傳授的過程，這個過程往往比較復(fù)雜，需要人與人之間的頻繁交流。事實(shí)上，第二種情況包含了第一種情況。在實(shí)際工作中，企業(yè)需要設(shè)計(jì)自己的工作流程，定義一些專業(yè)的崗位，也要完成程序中的檔案建立和信

44、息積累工作。 在實(shí)際運(yùn)作中應(yīng)注意什么 企業(yè)家或經(jīng)理應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，提升解決問題的高度：從解決人員管理問題的高度上升到公司系統(tǒng)設(shè)計(jì)的高度。 簡單的留住員工的處理辦法，僅能保證公司暫時的穩(wěn)定，沒有從根本上解決這個問題。只有從系統(tǒng)設(shè)計(jì)上，建立公司內(nèi)部的信息共享系統(tǒng)和從制度上規(guī)范員工間傳授工作技能的職責(zé)，公司才能獲得穩(wěn)定的發(fā)展。例如，企業(yè)要為實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)，設(shè)計(jì)自己的新產(chǎn)品開發(fā)流程，知道流程中的每一步要完成什么任務(wù)，需要承擔(dān)什么職責(zé)的人員參與，如何組合這些人員，每一步需要什么信息，要記錄什么信息，每一步的工作結(jié)果要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)等等。 結(jié)合企業(yè)的具體情況，將各部分的工作流程系統(tǒng)化后，公司可能要建立簡單的工作檔案，達(dá)到公司內(nèi)部的信息共享；公司也可能要改變