全面預算管理_-_預算編制與執(zhí)行方法和技巧

1、 預算編制與執(zhí)行方法和技巧 1 目 錄 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào) 預算目標確定與編制基本方法 預算具體編制方法和技巧 預算執(zhí)行程序和控制方法2 .企業(yè)全面預算管理概述企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期計劃短期計劃預算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預算企業(yè)規(guī)劃3 經(jīng)營計劃： 為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應(yīng)未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學決策和統(tǒng)籌安排。 經(jīng)營計劃要預先確定： - 未來要做什么？（目標） - 未來由誰去做？（責任） - 未來何時做？ （時間） - 未來如何去做？（措施） 經(jīng)營計劃包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、短期計劃、預算管理等方面內(nèi)容。經(jīng)

2、營計劃4項目中長期經(jīng)營計劃短期經(jīng)營計劃 計劃時間中期計劃：三年；長期計劃510年通常為一年，可分解為季度、月份計劃計劃內(nèi)容中長期目標；經(jīng)營方針；實現(xiàn)目標的方案：如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標；計劃措施；預算方案計劃重點面對環(huán)境，應(yīng)對挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的落實計劃特點前瞻性和創(chuàng)新性可行性風險程度高低目標水平努力目標責任目標責任主體董事會、高層經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)責任中心負責人失敗挽回很難挽回容易挽回5項目內(nèi) 容 歷史與現(xiàn)狀企業(yè)宗旨、目標、價值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說明環(huán)境分析市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢及策略行動計劃組織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的措

3、施經(jīng)營財務(wù)預算銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預算戰(zhàn)略控制資源分配、風險關(guān)注、融入管理系統(tǒng)附表計劃分析表、預算表6 “預算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預算含義 資源活動預算管理外部環(huán)境風險 目標7 全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。 全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入

4、到預算管理。 全員預算管理是指公司領(lǐng)導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。 預算范圍8規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段考評業(yè)績考核責任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財務(wù)與財務(wù)資源配置預算作用9預算管理流程10案例分析預算管理挽救了亞信 有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。 韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時的C

5、EO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。 11 究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。 韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務(wù)預算管理。 整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震

6、驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。122.預算管理組織及其協(xié)調(diào)預算組織13機構(gòu)隸屬關(guān)系主要職責戰(zhàn)略管理委員會董事會負責戰(zhàn)略方案的審議、風險關(guān)注、實施評估（審議批準權(quán)、評估權(quán)）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負責戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理原則三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略實施：經(jīng)理層14預算管理委員會主要職責董事長或總經(jīng)理任主任，由財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人員組成。 審議通過有關(guān)預算管理制度； 組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進行財務(wù)預測； 審議通過預算目標、預算編制方法和程序； 審查整體預算方案及各部門編制的預算草案

7、； 協(xié)調(diào)和解決預算編制過程中的矛盾； 將經(jīng)過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算； 檢查、監(jiān)督和分析預算執(zhí)行情況，提出改善措施； 提出修訂和調(diào)整預算的建議，對于預算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進行調(diào)解和仲裁； 審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。15預算管理部主要職責獨立設(shè)置或在財務(wù)部內(nèi)設(shè)置（1）傳達預算的編制方針、程序、具體指導分廠、部門預算案的編制；（2）根據(jù)預算編制方針，對分廠、部門編制預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團公司的預算案，一并報全面預算管理委員會審查；（3）在預算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的預算執(zhí)行情況；（4）每期預算執(zhí)行完畢，及時形成預算執(zhí)行報告和預

8、算差異分析報告，交全面預算管理委員會審議；（5）遇有特殊情況時，向全面預算管理委員會提出預算修正建議；（6）協(xié)助全面預算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。16責任中心主要職責投資中心利潤中心成本費用中心各責任中心第一負責人對本中心預算承擔第一責任。（1）提供編制預算的各項基礎(chǔ)資料；（2）編制本責任中心預算草案；（3）監(jiān)督本單位部門預算的執(zhí)行情況并及時反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預算調(diào)整申請；（5）協(xié)調(diào)本單位部門內(nèi)部資源及單位部門之間的預算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位部門預算執(zhí)行情況。17協(xié)調(diào)方式方式內(nèi)容全員培訓組織領(lǐng)導、子公司經(jīng)理和各部門負責人預算培訓制定預算制度

9、規(guī)范預算管理職責、程序和方法議事日程編制議事日程表操作指南表格化和預算操作說明溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導參與的圓桌會議1819203.預算管理診斷和制度 全面預算管理將從目標組織方法流程幾個緯度加以分析，每個 緯度細化為幾個關(guān)鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：預算管理組織 是否建立了這樣的機構(gòu)？該組織的職責有哪些？召開會議頻率和效果如何？有其他的責任單位嗎？預算目標預算總目標測算 預算總目標下達 預算總目標分解預算編制 預算編制體系現(xiàn)狀如何？預算編制程序 銷售收入編制情況生產(chǎn)費用等編制情況預算執(zhí)行與控制 預算審批流程與權(quán)限 預算調(diào)整問題預算仲裁規(guī)定 預算沖突解決方法 預算分析與考核 其他應(yīng)說明的情況 預算分析

10、的周期與重點 預算考核的周期與重點預算激勵的規(guī)定 其他應(yīng)說明的情況 21 項目問題分析預算體系高層領(lǐng)導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系不健全。預算目標預算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預算目標測算方法不科學，預算松弛現(xiàn)象。預算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預算編制不全，上下協(xié)商困難，預算編制方法不恰當。預算控制例外審批過多，缺乏預算調(diào)整機制，預算考核體系不健全。信息技術(shù)會計核算軟件不支持預算管理體系22誤區(qū)分析形式上的預算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合,抓落實視為財務(wù)任務(wù)高層領(lǐng)導親自抓,各部門配合編制方法模式化針對不同預算指標采用不同方法預算準確急于求成真實誘導法法的應(yīng)用按領(lǐng)導意圖報預算預算管理委員會的作用預算考核強調(diào)節(jié)

11、約將費用與活動考核相結(jié)合以不變應(yīng)萬變預算調(diào)整23預算管理制度內(nèi)容和關(guān)注點1.預算管理制度基本內(nèi)容2.預算管理達到目標3.預算管理范圍和職責4.預算管理程序5.預算管理方法6.預算表格的設(shè)計7.預算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)24 目 錄 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào) 預算目標確定與編制基本方法 預算具體編制方法和技巧 預算執(zhí)行程序和控制方法251.預算編制程序和種類26程序工作要點下達目標財務(wù)部門預測分析，向董事會提出預算目標；董事會批準預算目標及編制政策；下達預算目標和編制政策。編制上報各職能部門進行預算執(zhí)行情況分析；研究預算總目標和編制政策；分析影響預算各種因素；提出部門預算目標及確定依據(jù)，并編制部門

12、預算；上報預算方案。審查平衡財務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預算，提出調(diào)整建議；召開預算會議討論、修改預算方案，然后匯總上報。審議批準上報公司董事會審議批準。下達執(zhí)行公司財務(wù)部門分解預算指標，逐級下達預算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總27282.預算目標確定和分解目標管理公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃年度預算季度預算經(jīng)營進度長期3-5年每年每季每天目標的分解：階段性、項目細分執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標29預算目標體系 核心指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的綜合財務(wù)業(yè)績指標，主要包括權(quán)益利潤率、剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金流等指標。 輔助指標：是反映公司核心指標內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動過程的

13、指標，主要包括市場占有率、勞動效率和不良資產(chǎn)損失率等指標。 修正指標：是反映公司預算編制準確程度的指標，即預算準確率指標。 關(guān)鍵非財務(wù)指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)過程中關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標。根據(jù)各預算責任中心的特點確定。 否決指標：是反映各種可能發(fā)生的、對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責任事項指標，如重大安全、質(zhì)量和其他責任事故。30確定目標原則 市場原則：預算目標的確定必須符合市場客觀需求，以市場預測為基礎(chǔ)。這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。 股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈

14、利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。因此，預算目標的確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平。 充分挖潛原則：以市場為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。31確定目標程序 根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格和產(chǎn)品盈利水平確定目標利潤； 以行業(yè)平均或先進的權(quán)益利潤率為基準計算目標利潤； 通過充分挖潛盡可能使和計算的目標利潤貼近； 以企業(yè)歷年實際和外部同行業(yè)標準評估預算總目標，評估其是否切實可行，并具有先進性。 確定預算目標體系。32實例分析根據(jù)市場占有率預測銷售額根據(jù)銷售增長率預測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預測銷售額例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預計增長的

15、可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。加權(quán)平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預測銷售額5000 （16.5）5325萬元 市場分析與財務(wù)預測33目標利潤本期預測銷售額 （1變動成本率） 固定成本例：某公司上年實際變動成本率為，本年預計降低到；上年實際固定成本為萬元，本年預計增加到萬元。最理想狀態(tài)的利潤5500 (158）1600710萬元平均狀態(tài)下的利潤5325 (158）1600636萬元最差狀態(tài)下的利潤4500 (158）1600290萬元 34 確定預測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為5000萬元，占銷售的60

16、，非變動性資產(chǎn)為5000萬元。本年資產(chǎn)增加額（53255000）60195萬元確定預測期負債增加額假定該企業(yè)上年末變動性負債為2000萬元，占銷售的20，非變動性負債為2000萬元。本年負債增加額（53255000）2065萬元確定預測期留存收益增加額假定該企業(yè)預測期銷售凈利潤率為5，股利支付率為60。本年留存收益增加額53255 （160）106萬元確定融資需求 1956510624萬元35 股東期望與財務(wù)預測方案營業(yè)利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%資產(chǎn)負債率=1 1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負債率- A方案：50% ；B方案：50% C

17、方案：70%36程序測算權(quán)益利潤率銷售利潤率10%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.8權(quán)益乘數(shù)2.5=20%資產(chǎn)負債率=1-1/2.5=40%目標利潤4000 20%=800萬元銷售收入（3000+800）/（1-60%）=9500萬元成本費用變動成本=9500 60%=5700萬元固定成本=3000萬元目標分解分解到各責任單位某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率。37 盈利分析與挖掘潛力權(quán)益利潤率資產(chǎn)凈利潤率權(quán)益乘數(shù)乘銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率乘凈利潤銷售收入銷售收入資產(chǎn)總額銷售收入成本費用除除其他利潤所得稅流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)-+-生產(chǎn)成本銷售費用管理費用財務(wù)費用現(xiàn)金及有價證券應(yīng)收款項存貨

18、待攤費用等38資產(chǎn)凈利潤率銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入成本費用稅額營運資金固定資產(chǎn)并購/分拆銷量價格成本費用現(xiàn)金稅市場容量市場分額行業(yè)監(jiān)督市場競爭研發(fā)/營銷材料價格勞動價格稅基稅率流動資產(chǎn)流動負債存貨供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)收帳款信用政策廠房/設(shè)備擴容技改技 術(shù)/競爭業(yè)務(wù)重組價值鏈重組戰(zhàn)略重組企業(yè)價值驅(qū)動因素分析39指標主要驅(qū)動因素分析銷售凈利潤率 收入增長方式（1）原有市場，原有產(chǎn)品（競爭或并購）；（2）原有市場，新產(chǎn)品（研發(fā)能力、營銷及分銷、品牌和用戶忠誠度等）；（3）新市場，原有產(chǎn)品（品牌、資金實力、營銷能力、目標市場競爭、市場容量等）；（4）新市場，新產(chǎn)品（產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新、開拓市場能力等）。 降

19、低生產(chǎn)成本：產(chǎn)品設(shè)計、原材料價格、供應(yīng)商管理、設(shè)備產(chǎn)出率、勞動力價格、勞動效率、成本控制水平等。 降低期間費用：物流管理、營銷策略、市場競爭、管理費用控制、合理負債率等。 合理稅負：稅收政策、納稅籌劃資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 提高營運資金效率：存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營銷能力和市場環(huán)境等；應(yīng)收應(yīng)付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場競爭、信用政策和管理、供應(yīng)商關(guān)系等。 提高固定資產(chǎn)效率：行業(yè)特點、設(shè)備先進性、利用率和產(chǎn)出率等。 兼并收購：并購對象獨立價值和協(xié)同效應(yīng)權(quán)益乘數(shù)融資規(guī)模、融資渠道和方式、資金成本、財務(wù)風險等40指標戴爾聯(lián)想銷售利潤率5.9%15.02%資金周轉(zhuǎn)次數(shù)2.391.22權(quán)益乘數(shù)3.04

20、1.54負債率67.53%33.29%權(quán)益利潤率42.54%28.38%現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物37.35億美元24.4億港幣戴爾國際PC產(chǎn)業(yè)競爭激烈，導致銷售利潤率大大低于聯(lián)想，但由于資金周轉(zhuǎn)速度快和負債率高，是權(quán)益利潤率大大超過聯(lián)想。戴爾：資金流動、盈利性和快速發(fā)展聯(lián)想聯(lián)想通過精細化與信息化，是銷售利潤率大大提高。但資金周轉(zhuǎn)和股東回報指標比戴爾要差。41指標光明伊利銷售利潤率14.8%14.3%資金周轉(zhuǎn)次數(shù)0.590.2權(quán)益乘數(shù)2.41.4負債率58%29%權(quán)益利潤率21%4%光明重視品牌建設(shè)，技術(shù)領(lǐng)先，銷售利潤率逐漸上升；重視物流技術(shù)，合資建奶源基地，加速資金周轉(zhuǎn)；適度負債。伊利在奶源上大量投資

21、和苦心經(jīng)營，在營銷網(wǎng)絡(luò)投資方面較弱；負債率很低。4243預算松弛預算松弛問題分析 “ 預算松弛”：預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康摹?釣魚”行為。 “ 預算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力44預算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式 預算參與與預算松弛是正相關(guān)的。2.上級參與、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)

22、績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導預算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50% 45 “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況一 二 三 四 五下級自報數(shù)（S） 60 70 80 90 100上級要求數(shù)（D） 60 60 60 60 60 合同基數(shù)C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末實際完成數(shù)A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎勵(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少報罰款(S-A) 60%

23、12 6 0 0 0 下級凈獎勵+ 4 6 8 4 046預算分解方法內(nèi)容倒擠法首先把不確定性因素較小的責任單位和個人的具體預算目標確定下來，然后在企業(yè)整體預算管理目標中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級責任單位和個人的具體預算目標。固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責任單位和個人以往在實現(xiàn)企業(yè)整體預算管理目標中的貢獻能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預算管理目標按比例分解,落實。 基數(shù)法基數(shù)法是以各級責任單位和個人上年完成預算目標或前幾年完成預算目標的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預測預算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預算目標的方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面廣。 47方法內(nèi)容因素分析法

24、 將有可能影響各級責任單位和個人預算期間預算目標完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進行分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預算管理目標，確定各級責任單位和個人的具體預算目標。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準確，其實可靠性不強。原因在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標分解的準確性和合理性。自主申報 自主申報的方式是指由企業(yè)預算管理委員會召集各級責任單位和個人（或代表）,在說明預算期間企業(yè)整體預算管理目標和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責任單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各

25、自在企業(yè)整體預算管理目標中愿意承擔的份額，經(jīng)過預算管理委員會的修正，據(jù)以進行分解的方法。 48目標起點預算目標確定銷售1.企業(yè)根據(jù)市場銷售預測，參考企業(yè)預算期間的預算利潤，采用適當?shù)姆椒茖W，合理的確定預算期間企業(yè)的銷售指標；2.各部門在銷售預測的基礎(chǔ)上，編制采購、生產(chǎn)、庫存和成本費用預算;3.財務(wù)部門根據(jù)這些預算，結(jié)合所掌握的各種信息，在銷售預算、成本費用預算等預算的基礎(chǔ)上，編制利潤預算，確定企業(yè)預定期內(nèi)可望獲取的利潤。利潤1.母公司確定各子公司的利潤預算數(shù)并下達給子公司。母公司確定各子公司利潤預算數(shù)通常有兩種方法：權(quán)益利潤率法、基期完成調(diào)整法；2.子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標進行協(xié)

26、商；3.子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制預算,子公司以其與母公司協(xié)商后確定的目標利潤為起點，編制財務(wù)預算及其他重要的業(yè)務(wù)預算，將目標利潤層層分解，層層落實，并將預算情況上報母公司；4.母公司匯總各子公司的預算，編制全公司預算。49目標起點預算目標確定成本設(shè)定目標成本：收入目標利潤目標成本分解目標成本：按部門、人員、項目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序等分解現(xiàn)金流量1.資金管理部門根據(jù)各組織單位的責任范圍，下達現(xiàn)金預算應(yīng)包括的內(nèi)容和格式。預算的內(nèi)容至少應(yīng)包括有關(guān)現(xiàn)金收入和支出額的金額和時間，預算的詳細程度視管理的需要而定。2各責任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實際情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預算

27、并向上報出，逐級匯總。3資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預算進行匯總，按照“量人為出”的原則進行統(tǒng)籌安排，并將預算的調(diào)整數(shù)與各下級預算編制單位進行協(xié)商。50指 標A分公司B分公司C分公司200320042003200420032004銷售額100011001200125013001320變動成本700750816850871885邊際利潤300350384400429435固定成本150145160165170170利潤總額150205224235259265凈利潤80100130140150160資金占用10001200140013001100115051指 標A分公司B分公司C分公司

28、200320042003200420032004變動成本率70%68%68%68%67%67%銷售利潤率15%19%19%19%20%20%凈利潤率8%9%11%11%11%12%資金周轉(zhuǎn)率10.90.860.961.21.1資金利潤率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%評價5253 3.預算編制的基本方法彈性預算 彈性預算是在編制預算時，考慮到預算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預算方法。彈性預算是對固定預算的改進。 彈性預算法運用的三種形式： （1）公式法 預算總成本=預算期收入變動成本水平 + 固定成本 （2）比率法

29、 確定預算期變動成本率，以此控制邊際利潤。 邊際利潤=銷售收入（1變動成本率）54（）列表法項 目單位變動費用5500件6000件6500件7000件變動費用 銷售傭金 運輸費 業(yè)務(wù)費20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小 計522000300003250035000固定費用 廣告費 人員工資 保險費 財產(chǎn)稅 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小 計42000420004200042000合 計64000

30、72000745007700055零基預算 零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預算成本費用的一種預算方法。零基預算是對增量預算的改進。 增量預算 在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。某項預算指標基期實際指標（1/） 例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20和節(jié)約10的因素，則2001年印刷費費預算為： 50000（120）9054000元56零基預算法的運用：A.確定預算目標B.對預算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）D.分配

31、資金，確定預算指標例：某公司在編制費用預算時，初步預計各項費用為：辦公費3000元，租金5000元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費9000元，旅差費3000元，培訓費6000元，研發(fā)費5500元。上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減。預計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元。57項目初步預計可用資金分配比例分配資金差異廣告費-4270旅差費。-910培訓費。-3360研發(fā)費。-3960合計-12500成本效益分析：廣告費： 旅差費： 培訓費： 研發(fā)費：預算資金分配：可用資金元分配比例：廣告費（） 旅差費（） 培訓費（） 研發(fā)費（）58滾動預算 滾動預算是

32、為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。 2003年預算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù)總數(shù) 2003年預算2004年預算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預測59概率預算 概率預算是在編制預算時，根據(jù)有關(guān)預算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預算指標的方法。概率預算是對確定預算的改進。 期望值= 某種狀態(tài)下的預算指標水平該種狀態(tài)的概率 營業(yè)狀態(tài)

33、 營業(yè)額 概 率 營業(yè)額期望值 最 好80000.1800較 好60000.53000 一 般40000.31200較 差25000.1250合計1525060方法適用范圍應(yīng)用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨

34、詢費、保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制運用加權(quán)平均方法計算期望值61 目 錄 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào) 預算目標確定與編制基本方法 預算具體編制方法和技巧 預算執(zhí)行程序和控制方法62 1.預算前的準備工作部門編制前準備財務(wù)部門財務(wù)報表及分析報告；預算目標測算方案；融投資預算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷售部門銷售情況分析

35、及市場反饋；銷售預測；已簽訂的預算年度合同；銷銷售行動方案；售費用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計劃；研發(fā)項目計劃和估算；項目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費用估算。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓情況和計劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績評價和薪酬制度調(diào)整；勞動力成本和勞動效率采購部原材料消耗情況；市場供應(yīng)分析和預測；供應(yīng)商變動等63在自上而下、自下而上的預算編制過程中，對于預算編制基本方法的

36、運用，通常體現(xiàn)為以下的邏輯計算過程： 財務(wù)標準：預算管理部通常會根據(jù)各責任中心近幾年預算實際執(zhí)行情況，考慮預算期主客觀因素變化，提出財務(wù)審核的預算標準，與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標。通常財務(wù)標準主要有趨勢比率、相關(guān)比率、構(gòu)成比率、定額指標和制度規(guī)定標準等。 作業(yè)標準：所謂作業(yè)標準是指影響預算指標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責任中心根據(jù)歷史情況和預算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預算指標的關(guān)鍵驅(qū)動因素編制預算。 上下協(xié)商：預算管理部與各責任中心就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預算編制工作效率，各責任中心對于變動較大的預算指標事

37、先作出詳細說明，以便預算管理部審核。 64 2.預算編制具體方法和技巧銷售預算項 目 說 明編制依據(jù)銷售預算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預算編制的起點。銷售預算以銷售預測為基礎(chǔ)。銷售預測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價采用一定的方法確定。預算表按品種編制的銷售預算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預算表（按季度或月份編制） 應(yīng)收帳款預算（按季度或月份編制）計算銷售預算=預計銷售量預計銷售單價應(yīng)收帳款預算=期初余額+本期賒銷額本期收款額預測方法銷售量：市場預測法、量本利法銷售單價：競爭定價

38、法、量本利法65 市場預測推算表指標上年本年指標上年本年行業(yè)市場規(guī)模公司銷售額 期初規(guī)模105000110250 行業(yè)預計規(guī)模110250115763 增長105%105% 公司預計占有率19%21% 預計規(guī)模110250115763 預計銷售量2094824310公司市場規(guī)模價格變化調(diào)整 市場占有率17%19% 預計銷售量2094824310 預計變動2%2% 單價0.155.155.30 預計占有率19%21% 銷售預算10788212884366盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動成本銷售額67 費用總額固定費用業(yè)務(wù)額變動費用率 營業(yè)額業(yè)務(wù)額變動費用率固定費用或目標利潤 保本點： 固定費用

39、 1變動費用率 保利點： 固定費用目標利潤 1變動費用率例：某公司預計200年目標利潤為萬元，固定費用800萬元，變動費用率60，計算保本點和保利點：保本點/（%）萬元邊際利潤%萬元保利點（）/（%） 萬元邊際利潤%萬元68例：某公司2004年預計產(chǎn)品單位目標利潤為元，單位變動成本元，單位產(chǎn)品分攤固定成本元。該產(chǎn)品定價為： 產(chǎn)品售價元例：某公司產(chǎn)品定價分析表如下：單位售價銷售量單位變動成本單位邊際利潤邊際利潤增最高減減減減69 銷售收入預算平衡修正市場預測量本利分析因素分析銷售預算70 季度一二三四全年預計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080

40、銷售收入（元）160000240000320000320000960000 銷 售 預 算 2004年度 余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合 計914000146000208000288000272000 應(yīng) 收 帳 款 預 算 2004年度 單位：元 假定當季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)7172項 目 說 明編制依據(jù)生產(chǎn)預算的編制要以銷售量和預計產(chǎn)成品存

41、貨為基礎(chǔ)。一是要預計銷售量；二是要預計產(chǎn)成品存貨；二是要預計期末產(chǎn)成品存貨。預算表 按品種編制的生產(chǎn)預算表（分季度） 按品種分步驟的生產(chǎn)進度日程表（分月、日）計算預計生產(chǎn)量（預計銷售量預計期末產(chǎn)成品存貨）預計期初產(chǎn)成品存貨關(guān)注問題銷售、庫存、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)生產(chǎn)規(guī)劃：能力、排產(chǎn)、質(zhì)量等生產(chǎn)預算73 季度一二三四全年預計銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合 計減：期初存貨230020034003004300400322030012220200預計生產(chǎn)量2100310039000292012020 生 產(chǎn) 預 算 2004年度 單位：件 假定：

42、各季期末存貨為下季度銷售量的10%7475直接材料項 目 說 明編制依據(jù)直接材料預算包括直接材料成本、材料采購和應(yīng)付帳款預算。主要依據(jù)生產(chǎn)預算、材料單耗量定額、存貨預算、采購成本預算等指標確定。預算表 按品種編制的直接材料預算表（分季度或月份） 按品種編制的采購和庫存預算表（分季度或月份） 應(yīng)付帳款預算表（分季度或月份）計算直接材料預算：材料耗用量預計生產(chǎn)量單件消耗量采購量預計材料采購數(shù)量預計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品的材料需用量預計期末存貨預計期初存貨 預計材料采購額預計材料采購量單價關(guān)注問題 材料消耗定額的制定 材料采購成本合理確定 采購、庫存、生產(chǎn)的銜接 采購資金的安排76 季度一二三四全年預計生產(chǎn)

43、量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預計采購金額23000326003704027960120600 直 接 材 料 預 算 2003年度 金額單位：元 假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤77余額及本期發(fā)生額每季度實付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購230009200138

44、40第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合 計11582421200268803437633408 應(yīng) 付 帳 款 預 算 2004年度 單位：元 假定當季支付采購金額40%，下季支付60%7879直接工資項 目 說 明編制依據(jù)主要依據(jù)生產(chǎn)預算、工時定額和工資水平等指標確定預算表 按品種編制的直接人工預算表（分季度或月份） 人工成本明細預算表計算預計直接人工總工時預計產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工小時預期直接人工費預計直接人工總工時預計小時工資關(guān)注問題 工時定額 薪酬制度80 季度一二三四全年預

45、計生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時）55555預計工時1050015500195001460060100小時工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 預 算 2004年度 金額單位：元 8182項 目 說 明編制依據(jù)變動制造費用依據(jù)分配率確定；固定制造費用采用增量法或零基預算法等確定。預算表 制造費用預算表（分季度或月份） 制造費用明細預算表計算預計制造費用預計直接人工小時變動性費用分配率固定性制造費用預計需用現(xiàn)金支付的制造費用預計制造費用折舊等關(guān)注問題 變動費用分配率的合理性 各種固定費用具體

46、計算方法（區(qū)別對待）制造費用83 季度一二三四全年變動部分預計工時1050015500195001460060100費用分配率22222金 額21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合 計61000710007900069200280200減：折舊750075007500750030000以現(xiàn)金支付費用53500635007150061700250200 制 造 費 用 預 算 2004年度 金額單位：元 848586成本項目單耗數(shù)量金額（單價）單位成本直接材料2公斤510直接人工5小時525變動制造費用5小時210本年投

47、入單位產(chǎn)品變動制造成本45 產(chǎn)品成本預算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預算 2004年度 金額單位：元 加權(quán)平均單位變動制造費用200451202045 20012020 45（元）預計年末產(chǎn)成品庫存成本220459900（元）產(chǎn)品成本8788期間費用項目費用預算編制基本方法銷售費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預算法等確定。管理費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預算法等確定。財務(wù)費用根據(jù)負債率、借款與還款時間和利率等因素確定費用總額變動費用水平、固定費用額度、總費用水平89費用分類特點編制方法變動費用與當期銷售量成正比例關(guān)系的費用，如包裝費、運雜費、保管費、促

48、銷費等。彈性預算法和作業(yè)預算法 標準費用根據(jù)制度和有關(guān)規(guī)定已經(jīng)確定支出標準的費用，如業(yè)務(wù)招待費、電話費、用車費用等。標準法和作業(yè)預算法約束性費用由于長期決策行為形成的固定費用項目，其特點是在短期內(nèi)很難改變其金額大小，如固定工資、折舊費、長期租金等費用。增量預算法和作業(yè)預算法。選擇性費用由于短期決策形成的固定費用項目，如會議費、零星購置費、修理費、辦公費等。增量預算法、零基預算法和作業(yè)預算法項目型費用以立項方式形成的費用，通常費用水平與企業(yè)長期銷售業(yè)績有關(guān)，如廣告費、研發(fā)費、咨詢費等。項目明細、項目可行性分析9091費用項目財務(wù)標準 作業(yè)標準庫存費用費用率庫存量、倉庫租金或者折舊、人員費用、物耗

49、等包裝費用費用率包裝用品種類、消耗數(shù)量、單價等運輸費用費用率運貨量、運輸方式、距離、費率等計算 物流費用預算編制92費用項目財務(wù)標準 作業(yè)標準折舊費目錄、折舊率、利用率資產(chǎn)種類、數(shù)量、折舊計算、利用情況維修費增量預算、項目預算中小修理估計；大修理費用明細；設(shè)備運行情況長期租金合同、利用率設(shè)備租用數(shù)量、種類、月租金、利用情況 設(shè)備使用和維護費預算編制93費用項目 財務(wù)標準作業(yè)標準基本工資公司確定定員、人均工資標準、人工成本水平人員數(shù)量、人均工資業(yè)績獎勵占收入或利潤比例人員數(shù)量、人均業(yè)績獎金津貼福利公司規(guī)定標準人員數(shù)量、補貼標準 人員費用預算編制94 業(yè)務(wù)費用預算編制費用項目財務(wù)標準作業(yè)標準水電費

50、費用率業(yè)務(wù)量、耗電量、單價燃料費費用率業(yè)務(wù)量、消耗量、單價物料消耗費用率業(yè)務(wù)量、消耗量、單價低值易耗品增量預算業(yè)務(wù)量、購置數(shù)量、單價印刷費增量預算業(yè)務(wù)量、印數(shù)、單價差旅費增量預算出差人次、地點、標準業(yè)務(wù)招待費增量預算招待人次、人均標準95項目費用預算編制費用項目 財務(wù)標準作業(yè)標準廣告費增量、零基預算競爭對等分析、項目費用明細、成本效益分析、項目進度、風險估計等公關(guān)費增量、零基預算培訓費增量、零基預算軟件費用零基預算、項目預算研發(fā)費用零基預算、項目預算969798 季度一二三四全年添置固定資產(chǎn)4000040000預付所得稅1000010000100001000040000支付利潤40004000

51、4000400016000合 計5400014000140001400096000 其 他 現(xiàn) 金 收 支 預 算 2003年度 單位：元 其他收支99融資預算項目一季度二季度三季度四季度合計發(fā)行股票24002400吸收資本500500發(fā)行債券800800銀行借款200200還本付息3201504401201030100財務(wù)預算 季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小 計170000228000308000294749938000本期支出：材料采購212002684034376334081

52、15824直接人工52500775009750073000300500制造費用53500635007150061700250200銷售管理費用31000360004100036000144000預計所得稅額1000010000100001000040000預計購置設(shè)備4000040000預計支付利潤400040004000400016000小 計212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）-4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586

53、333期末余額2000020000227492514325143 現(xiàn) 金 預 算 2004年度 單位：元 101 季度一二三四全年銷售收入160000240000320000240000960000變動成本期初庫存90001350018000135009000本期投入94500139500175500121400540900期末庫存13500180001350099009900制造成本90000135000180000135000540000銷售及管理費用1000015000200001500060000邊際貢獻600009000012000090000360000固定成本制造費用400004

54、00004000040000160000銷售及管理費用2100021000590002900084000營業(yè)利潤-1000290005900029000116000減：利息費用187544586333稅前利潤-1000290005712524542109667減：所得稅1000010000100001000040000稅后利潤-1100019000471251454269667 預計損益表（變動成本法） 2004年度 單位：元 合計69667支付利潤1600053667（元）102資產(chǎn)年初數(shù)年末數(shù)負債及所有者權(quán)益年初數(shù)年末數(shù)現(xiàn)金2400025143短期借款1200016776應(yīng)收帳款50000

55、96000流動負債小計1200016776待攤費用42004600實收資本8000080000存貨90009900盈余公積115200168867流動資產(chǎn)小計87200135643所有者權(quán)益合計195200248867固定資產(chǎn)原值200000240000減：累計折舊80000110000固定資產(chǎn)凈值120000130000合計207200265643合計207200265643 預計資產(chǎn)負債 2004年12月31日 103 類型特點正常流動比率大于二,營運資金為正數(shù);資本保值,累計盈利資本減值流動比率為一,營運資金為零;資本不能保值,累計虧損資不抵債流動比率小于一,營運資金為負數(shù);累計嚴重虧損

56、,凈資產(chǎn)為負數(shù),資不抵債.資產(chǎn)負債表預算是否正常審核預算104損益表預算是否正常項目ABCC主營業(yè)務(wù)利潤盈利盈利盈利虧損營業(yè)利潤盈利虧損虧損虧損利潤總額盈利盈利虧損盈利105現(xiàn)金流量預算是否正常項目ABCC經(jīng)營活動現(xiàn)金正正負負投資活動現(xiàn)金負正負負籌資活動現(xiàn)金正負正負現(xiàn)金凈增加正負正負106預算準備 1預算準備費是公司在編制全面預算時，預留的用于預算外支出的預算額度，預算預備費按公司年度預算成本費用總額的一定比例計算 。2預算預備費比例：預算預備費一般控制在預算成本費用總額的5%-10%。預算準備費由審計預算部根據(jù)當年預算管理經(jīng)驗、預算編制爭議程度和預算不確定性程度，向預算管理委員會提出預算準備

57、費的具體提留比例（預算準備費計算表見附表）。3預算準備費使用：當預算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進行重大調(diào)整以及其他不可預測因素發(fā)生，經(jīng)審計預算部建議和公司預算管理委員會批準，可以動用預算準備費（預算準備費使用申請表見附表）。107 編制預算計算工作量大 預測分析涉及很多復雜計算和模擬方案 預算編制的細化 預算執(zhí)行過程中的實時控制 三流合一的預算數(shù)據(jù)共享 預算管理信息反饋滯后 預算管理與考核、改進的銜接 3.電子表在預算管理中的應(yīng)用預算難題108電子表軟件 Excel操作簡單、功能強大、表格處理和計算能力強，在企業(yè)預算編制工作中得到了廣泛使用。但是，隨著預算管理的作用不

58、斷增加和企業(yè)管理精細化要求的不斷提高，傳統(tǒng)使用Excel表進行手工預算編制和管理的缺陷將越來越突出。 1用Excel編制預算難以實現(xiàn)各部門的有效參與和數(shù)據(jù)共享 預算編制必然需要企業(yè)內(nèi)部各部門之間加強協(xié)調(diào)和溝通。由于Excel只是簡單的單機辦公軟件，運用Excel表編制預算，各部門之間缺乏一個共享的數(shù)據(jù)平臺，大量的溝通工作必然需要通過文件傳遞、電話或面談等其他方式進行，從而大大影響預算編制的效率，甚至還有可能影響數(shù)據(jù)的準確性。 2預算編制以外的其它預算管理工作難以用Excel實現(xiàn) 除了編制預算功能使用Excel比較簡單、方便以外，預算管理的其他職能，如預算目標的制定與分解、預算審批、預算下發(fā)、預

59、算調(diào)整和預算分析等仍然需要手工去做。因為，Excel不具備預算管理的功能。 3Excel缺乏權(quán)限管理功能，對于預算的保密性和安全性來講有嚴重的缺陷預算數(shù)據(jù)包括企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)目標以及預算數(shù)據(jù)，這往往是企業(yè)內(nèi)部相對機密的信息。但預算工作又需要各部門參與，這就需要設(shè)定不同部門和人員的權(quán)限，才能保證預算的保密和數(shù)據(jù)安全。Excel 定位于通用辦公軟件，不具備權(quán)限管理的功能。109 步驟說明建立工作表建立工作表，輸入文字和數(shù)據(jù)公式輸入激活輸入公式單元，輸入“=公式”，如：=B4+C4+D4調(diào)用函數(shù)如求和函數(shù)為：SUM，例如：=SUM（C2：C4）或=SUM（A3，B12，C6，D9）工作表編輯單元內(nèi)容編

60、輯、移動、拷貝、插入、刪除、查找、替換等。確定工作格式各種邊框線選擇，調(diào)整行高和列寬 圖形使用直方圖、折線圖、餅圖等110 目 錄 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào) 預算目標確定與編制基本方法 預算具體編制方法和技巧 預算執(zhí)行程序和控制方法1111.預算執(zhí)行中存在的問題 1、預算如一紙空文不作傳達不作追蹤沒有引入正確的預算方法 2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復審批特批濫批 3、信息系統(tǒng)薄弱管理會計不健全信息質(zhì)量差 4、執(zhí)行結(jié)果責任不清獎懲不明1122.企業(yè)預算審批機制預算審批要求 本著“先算后花，先先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公