建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織（多個(gè)例題）

1、模塊2 建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織建設(shè)工程項(xiàng)目管理 本章的主要內(nèi)容：2.1 建設(shè)工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析2.2 建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型2.3 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作任務(wù)2.4 建設(shè)工程項(xiàng)目管理職能分工2.5 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作流程組織2.1 建設(shè)工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析2.1 建設(shè)工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析 2.1.1 組織論與組織工具 （1）組織論 組織論是項(xiàng)目管理學(xué)的母學(xué)科。項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是目標(biāo)控制，在整個(gè)項(xiàng)目管理班子（團(tuán)隊(duì)）中： 由哪些組織（部門或人員）定義項(xiàng)目的目標(biāo)？ 怎樣確定項(xiàng)目目標(biāo)的任務(wù)分工？ 依據(jù)怎樣的管理流程進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制？組織的定義組織社會(huì)實(shí)體具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向精心設(shè)計(jì)的結(jié)

2、構(gòu)有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)與外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系組織理論的定義 “組織理論是對(duì)組織的一種思考和思維方式。組織理論提供了一種比其他方式能更準(zhǔn)確并深入地考察和分析組織的方法?！辈煌到y(tǒng)的組織系統(tǒng)人們對(duì)客觀事物觀察方式的結(jié)果。一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目多個(gè)相互有關(guān)聯(lián)的建設(shè)項(xiàng)目一個(gè)城市將要建設(shè)的許多建設(shè)項(xiàng)目一個(gè)行業(yè)一個(gè)國(guó)家或整個(gè)亞洲系統(tǒng)可大可小。最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。組織觀念、方法和手段 與系統(tǒng)的目標(biāo)組織觀念組織手段系統(tǒng)的運(yùn)行方式組織方法系統(tǒng)的目標(biāo)建設(shè)項(xiàng)目組織的特點(diǎn) 一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的任務(wù)往往由多個(gè)，甚至許多許多個(gè)單位共同完成。它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系。并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對(duì)立。系

3、統(tǒng)的組織與系統(tǒng)目標(biāo)的關(guān)系 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個(gè)重要結(jié)論。 目標(biāo) 方法與工具 人 組織 圖2.1 影響一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素系統(tǒng)的組織與系統(tǒng)目標(biāo)的關(guān)系 如果把一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理視作為一個(gè)系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項(xiàng)目管理的組織，而項(xiàng)目管理的組織是項(xiàng)目管理的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，由此可見項(xiàng)目管理的組織的重要性。 組織論是一門學(xué)科，主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)確定組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)和管理幅度確定個(gè)體確?？绮块T的溝通、協(xié)作和力量整合的制度設(shè)計(jì)組成部門組合成組織1. 組織結(jié)構(gòu)模式2.1 建設(shè)工程

4、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或管理人員）之間的指令關(guān)系。主要包括三種模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)。 2. 組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 3.工作流程組織反映的是一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。 工作流程組織是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)模式 常用的組織結(jié)構(gòu)模式有：線性組織結(jié)構(gòu)、職能式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 每一種組織結(jié)構(gòu)形式的選取與采用，都應(yīng)根據(jù)具體的項(xiàng)目，分析每一種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)而定。（1）線性組織結(jié)構(gòu) 在國(guó)際上

5、，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式。線性組織結(jié)構(gòu)來源于十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，因此，在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)工作部門只能對(duì)其直接的的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個(gè)工作部門也只有一個(gè)直接的上級(jí)部門。 線性組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)： 每一個(gè)工作部門只有一個(gè)唯一的指令源； 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、關(guān)系明確； 權(quán)責(zé)分明，易于統(tǒng)一指揮。 圖2.7 線性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：線性組織結(jié)構(gòu)只適用于技術(shù)簡(jiǎn)單、規(guī)模不大的小型項(xiàng)目，大型的建筑項(xiàng)目一般不采取這種組織機(jī)構(gòu)形式。思考： 為什么大型的建設(shè)項(xiàng)目不采取線性組織結(jié)構(gòu)模式呢？（2）職能組織結(jié)構(gòu) 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)職

6、能部門可根據(jù)他的管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。因此，每一個(gè)工作部門可能得到其直接和非直接的上級(jí)工作部門下達(dá)的工作指令，它就會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源。圖2.8 職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)的適用范圍： 一般適用于中小型的、專業(yè)性較強(qiáng)、不需涉及眾多部門的工程項(xiàng)目。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)的最高指揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項(xiàng)縱向和橫向交匯的工作，指令來源于縱向和橫向兩個(gè)工作部門，因此其指令源為兩個(gè)。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進(jìn)行協(xié)調(diào)和決策。圖2.10 矩

7、陣組織結(jié)構(gòu)為了避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對(duì)工作造成影響，可以采用以縱向工作部門指令為主，或者以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣可以減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量。矩陣組織結(jié)構(gòu)適用范圍：適用于需要同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)。適用于大型、復(fù)雜的建設(shè)項(xiàng)目。 組織論的三個(gè)重要的組織工具，分別是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖是一個(gè)組織工具，它通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的原則。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖。 編碼由一系列符號(hào)（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和

8、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。組織工具 組織結(jié)構(gòu)圖是一個(gè)重要的組織工具，反應(yīng)一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。 合同結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目參與單位之間的合同關(guān)系。 注意：三種組織工具的區(qū)別。2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例1：甲單位擬新建一電教中心，經(jīng)設(shè)計(jì)招標(biāo)，由乙設(shè)計(jì)院承擔(dān)該項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)。下列目標(biāo)中，不屬于乙設(shè)計(jì)院項(xiàng)目管理目標(biāo)的是( )。A項(xiàng)目投資目標(biāo)B設(shè)計(jì)進(jìn)度目標(biāo)C施工質(zhì)量目標(biāo)D設(shè)計(jì)成本目標(biāo)答案：C2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例2：采用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行分解時(shí)，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)與整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施的部署相結(jié)合，并與將采用的( )相結(jié)合。A組織結(jié)構(gòu)B

9、工作流程C職能結(jié)構(gòu)D合同結(jié)構(gòu)答案：D2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例4：建設(shè)工程施工管理中的組織結(jié)構(gòu)圖反映的是（ ）。A一個(gè)項(xiàng)目管理班子中各組成部門之間的邏輯關(guān)系B一個(gè)項(xiàng)目中各組成部分之間的組織關(guān)系C一個(gè)項(xiàng)目管理班子中各組成部門之間的組織關(guān)系D一個(gè)項(xiàng)目中各組成部分之間的邏輯關(guān)系答案：C2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例5：對(duì)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解所采用的組織工具是（ ）。A項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖B組織結(jié)構(gòu)C合同結(jié)構(gòu)圖D工作流程圖答案：A2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例6：某住宅小區(qū)工程施工前，施工項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)繪制了如下框圖。該圖是( )。A項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖 B組織結(jié)構(gòu)圖C工作流程圖 D合同結(jié)構(gòu)圖答案：

10、A2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例7：下圖反映的是某建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目總承包人、分包人之間的( )。 A協(xié)作關(guān)系 B指令關(guān)系C管理關(guān)系 D合同關(guān)系答案：D2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例8：組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的( )。A邏輯關(guān)系 B協(xié)作關(guān)系C合同關(guān)系 D指令關(guān)系答案：D2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例9：關(guān)于項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的說法，正確的有（ ）A、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解B、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖能夠反映組織該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)C、同一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目只能有一個(gè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解方法2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型D、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)

11、和整個(gè)工程實(shí)施的部署相結(jié)合，并結(jié)合將采用的合同結(jié)構(gòu)E、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解考慮到項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署，采用統(tǒng)一的分解方案答案：ABD管理任務(wù)分工 工作任務(wù)分工表就是明確各項(xiàng)工作任務(wù)由哪個(gè)工作部門（或個(gè)人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個(gè)人）配合或參與。（崗位責(zé)任書） 管理任務(wù)分工之前要先做管理任務(wù)分解。 每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)編制工作任務(wù)分工表，這是一個(gè)項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件的一部分。業(yè)主方和項(xiàng)目參與各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表的步驟：（1）對(duì)管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解；（2）確定主管工作部門和主管人員的工作任務(wù)；（3）編制工作任務(wù)分工表。管理任務(wù)分工表 在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，定義項(xiàng)

12、目經(jīng)理和費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制管理任務(wù)分工表。（表2.2） 管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)（提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查）組成的有限循環(huán)過程。圖2.11 管理的職能管理職能分工管理職能分工提出問題通過進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了?；I劃加快進(jìn)度有多種可能方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對(duì)這三種方案進(jìn)行比較。決策從上述三個(gè)可能的方案中選擇一個(gè)將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)。執(zhí)行落實(shí)夜班施工的條件，組織夜班施工。檢查檢查增加夜班施工的決策是否被執(zhí)行，如已執(zhí)行

13、，則檢查執(zhí)行的效果如何。管理職能分工表 管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。工作流程的組織 工作流程組織的任務(wù)，即定義各個(gè)工作的流程 業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等工作流程；（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程，物資采購(gòu)工作流

14、程，外立面施工工作流程等。工作流程組織主要的工作流程組織 每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)，從多個(gè)可能的工作流程方案中確定以下幾個(gè)主要的工作流程組織：（1）設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程。（2）設(shè)計(jì)工作的流程。（3）施工招標(biāo)工作的流程。（4）物資采購(gòu)工作的流程。（5）施工作業(yè)的流程。（6）各項(xiàng)管理工作（投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程。（7）與工程管理有關(guān)的信息處理的工作流程等。 工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個(gè)重要的組織工具。 工作流程圖2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例1：工作流程組織包括管理工作流程組織、信

15、息處理工作流程組織和物質(zhì)流程組織。設(shè)計(jì)工作流程、物資采購(gòu)工作流程和施工作業(yè)流程的組織屬于（）。A管理工作流程組織B信息處理工作流程組織C物質(zhì)流程組織D工作任務(wù)結(jié)構(gòu) 答案：C2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例2：能反映項(xiàng)目組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間邏輯關(guān)系的組織工具是( )。A項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖 B工作流程圖C工作任務(wù)分工表 D組織結(jié)構(gòu)圖答案：B2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例3：下列不屬于組織工具的是（）。A組織結(jié)構(gòu)圖B職能劃分圖C任務(wù)分工表D工作流程圖 答案：B2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例4：編制施工管理任務(wù)分工表，涉及到的事項(xiàng)有：確定工作部門或個(gè)人的工作任務(wù)；項(xiàng)目管理任務(wù)分解：編制任務(wù)分

16、工表。正確的編制程序是( )。ABCD答案：B2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例5：線性組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)之一是( )。A組織內(nèi)每個(gè)工作部門可能有多個(gè)矛盾的指令源B。組織內(nèi)每個(gè)工作部門有橫向和縱向兩個(gè)指令源C能促進(jìn)組織內(nèi)管理專業(yè)化分工D組織內(nèi)每個(gè)工作部門只接受一個(gè)上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)答案：D2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例6：線性組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)工作部門有( )指令源。 A1個(gè) B2個(gè) C3個(gè) D3個(gè)以上答案：A2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例7：關(guān)于施工管理的組織設(shè)計(jì)，下列說法錯(cuò)誤的是( )。 A項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖反映了組成該項(xiàng)目所有工作任務(wù)之間的邏輯關(guān)系 B組織結(jié)構(gòu)圖反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成

17、元素之間的組織關(guān)系 C工作任務(wù)分工表明確了各項(xiàng)工作任務(wù)由哪個(gè)工作部門負(fù)責(zé)，由哪些工作部門配合或參與 D管理職能分工表反映了項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理以及各工作部門和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的管理職能答案：A2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例8：關(guān)于線性組織結(jié)構(gòu)的說法，錯(cuò)誤的是( )A.每個(gè)工作部門的指令源是唯一的B.高組織層次部門可以向任何低組織層次下達(dá)指令C.在特大組織系統(tǒng)中，指令路徑會(huì)很長(zhǎng)D.可以避免相互矛盾的指令影響系統(tǒng)運(yùn)行答案：B2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例9：下圖所示的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)有( )。 A每一個(gè)部門可根據(jù)其職能對(duì)其直接和非直接的下屬部門下達(dá)指令2.2建設(shè)工程項(xiàng)

18、目管理組織結(jié)構(gòu)類型B每一個(gè)部門可能得到其直接和非直接的上級(jí)部門下達(dá)的工作指令C每一個(gè)部門可能會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源D上下級(jí)指令傳遞的路徑較長(zhǎng)E矛盾的指令會(huì)影響項(xiàng)目管理機(jī)制的運(yùn)行答案：ABCE2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例10：某工程施工項(xiàng)目經(jīng)理部，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)制定了項(xiàng)目成本控制，進(jìn)度控制，質(zhì)量控制和合同管理等工作流程，這些工作流程組織屬于（ ） A信息處理工作流程組織 B物質(zhì)流程組織 C管理工作流程組織 D施工作業(yè)流程組織答案：C2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例11：關(guān)于施工管理職能分工的說法，正確的有（ ）A管理職能的分工表和崗位責(zé)任描述的作用是完全相同的B不同的管理職能可由不同的職

19、能部門承擔(dān)C項(xiàng)目各參與方都應(yīng)編制各自的管理職能分工表D管理職能分工表既可用于企業(yè)管理，也可用于項(xiàng)目管理2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型E管理職能分工表只反應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人的工作任務(wù)答案：BCD2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)類型例12：關(guān)于工作流程與工作流程圖的說法，正確的是（ ）A業(yè)主方與項(xiàng)目各參與方的工作流程任務(wù)是一致的。B工作流程組織的任務(wù)就是編制組織結(jié)構(gòu)圖C工作流程圖可以用來描述工作流程組織D工作流程圖中用雙向箭線表示工作間的邏輯關(guān)系答案：C 例13 進(jìn)度控制工作流程圖反映進(jìn)度控制組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的（ ）關(guān)系。 A.信息 B.指令 C.職能 D.邏輯例14 組織論主要研

20、究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及（ ）。 A.工作流程組織 B.工作職責(zé)組織 C.技術(shù)流程組織 D.技術(shù)職責(zé)組織例15 項(xiàng)目管理基本的組織工具有（ ）。 A.責(zé)權(quán)利關(guān)系圖 B.組織結(jié)構(gòu)圖 C.任務(wù)分工表 D.工作流程圖例16 下列關(guān)于項(xiàng)目管理任務(wù)分工表的說法，正確的是（ ）。A.工作任務(wù)分工表反映組織系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)關(guān)系B.一個(gè)工程項(xiàng)目只能編制一張工作任務(wù)分工表C.工作任務(wù)分工表中的具體任務(wù)不能改D.工作任務(wù)分工表是項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件之一例17 如使用管理職能分工表還不足以明確每個(gè)工作部門的管理職能，則可輔以使用（ ）。 A.管理職能分工描述書 B.管理職能分工柱狀圖 C.管理職能分工流程圖 D

21、.管理職能分工結(jié)構(gòu)圖例 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖描述的是（ ）之間的關(guān)系。 A.工作部門 B.工作人員 C.工作任務(wù) D.工作單位模塊4 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃項(xiàng)目管理規(guī)劃 項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行確定。它對(duì)項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行綜合性的、完整性的、全面的總體規(guī)劃。 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。 承包人的項(xiàng)目管理規(guī)劃可以用施工組織設(shè)計(jì)或質(zhì)量計(jì)劃代替，但應(yīng)能夠滿足項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的要求。建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)劃示例 舉行迎接香港回歸慶典的香港會(huì)展中心在建設(shè)開始時(shí)，于1994年編制了建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)劃，其主要內(nèi)

22、容如下： 1.委托的咨詢公司；2.項(xiàng)目管理班子的組織；3.合同的策略；4.設(shè)計(jì)管理；5.投資管理；6.進(jìn)度管理；7.招標(biāo)和發(fā)包的工作程序；8.有關(guān)的政府部門；9.工程報(bào)告系統(tǒng)；10.質(zhì)量保證系統(tǒng)和質(zhì)量控制；11.竣工驗(yàn)收事務(wù)；12.項(xiàng)目進(jìn)度工作程序；13.風(fēng)險(xiǎn)管理；14.信息管理；15.價(jià)值工程；16.安全；17.環(huán)境管理；18.不可預(yù)見事件管理。建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)劃建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及到的內(nèi)容：為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理；項(xiàng)目管理需要做什么工作；怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理；誰做項(xiàng)目管理哪方面的工作；什么時(shí)候做哪些項(xiàng)目管理工作；項(xiàng)目的投資目標(biāo)分析；項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)分析；項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)分析。建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)劃內(nèi)容 建設(shè)

23、項(xiàng)目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實(shí)踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)而定。 一般包括：項(xiàng)目概述；項(xiàng)目的目標(biāo)分析和論證；項(xiàng)目管理的組織；項(xiàng)目采購(gòu)和合同結(jié)構(gòu)分析；投資控制的方法和手段；進(jìn)度控制的方法和手段；質(zhì)量控制的方法和手段；安全、健康和環(huán)境管理的策略；信息管理的方法和手段；技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；設(shè)計(jì)過程的管理；施工過程的管理；風(fēng)險(xiǎn)管理的策略等。項(xiàng)目管理規(guī)劃分類1.按編制目的不同進(jìn)行分類 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱是項(xiàng)目管理工作中具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導(dǎo)文件，是作為投標(biāo)人的項(xiàng)目管理總體構(gòu)想或項(xiàng)目管理宏觀方案，指導(dǎo)項(xiàng)目投標(biāo)和簽訂合同。由組織的管理層或組織委托的

24、項(xiàng)目管理單位編制,其目的是滿足戰(zhàn)略上、總體控制上和經(jīng)營(yíng)上的需要。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃是項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的具體化和深化，作為項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施項(xiàng)目管理的依據(jù)，具有作業(yè)性和可操作性。由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制，除對(duì)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱進(jìn)行細(xì)化，還可根據(jù)需要補(bǔ)充更具體的內(nèi)容。 2.按項(xiàng)目管理組織分類 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段,它屬于發(fā)包方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，發(fā)包方也可委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃。 建設(shè)項(xiàng)目的其他參與單位為進(jìn)行其項(xiàng)目管理也需要編制項(xiàng)目管理規(guī)劃。只涉及項(xiàng)目實(shí)施的某一方面,體現(xiàn)一個(gè)方面的利益,可稱為設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理規(guī)劃,施工方

25、項(xiàng)目管理規(guī)劃和供貨方項(xiàng)目管理規(guī)劃。施工項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的性質(zhì)及作用（1）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的性質(zhì) 工程項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱是具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導(dǎo)文件。 戰(zhàn)略性主要是其內(nèi)容高屋建瓴，具有原則性和長(zhǎng)效性的指導(dǎo)作用。 全局性主要是指它所考慮的是項(xiàng)目管理的整體而不是某一部分或局部，是全過程。 宏觀性指該規(guī)劃涉及的都是重要的、關(guān)鍵的、范圍大的，而不是微觀的。（2）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的作用 對(duì)項(xiàng)目管理的全過程進(jìn)行規(guī)劃，為全過程的項(xiàng)目管理提出方向和綱領(lǐng)。 作為承攬業(yè)務(wù)、編制投標(biāo)文件的依據(jù)。 作為中標(biāo)后簽訂合同的依據(jù)。 作為編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的依據(jù)。工程項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制程序編制程序

26、： 1.明確項(xiàng)目目標(biāo)； 2.分析項(xiàng)目環(huán)境和條件； 3.收集項(xiàng)目的有關(guān)資料和信息； 4.確定項(xiàng)目管理組織模式，結(jié)構(gòu)和職責(zé)； 5.明確項(xiàng)目管理內(nèi)容； 6.編制項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃和資源計(jì)劃。施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的性質(zhì)與作用1.項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的性質(zhì) 項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)以項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的總體構(gòu)想和決策意圖為指導(dǎo)，具體規(guī)定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的要求、方法，它是項(xiàng)目管理人員的行為指南，是項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的細(xì)化，應(yīng)具有操作性，由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制。 大中型項(xiàng)目應(yīng)單獨(dú)編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃；對(duì)于小型項(xiàng)目，承包人的項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃可以用施工組織設(shè)計(jì)或質(zhì)量計(jì)劃代替，但應(yīng)能滿足項(xiàng)目管理規(guī)劃的要求。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制程序五個(gè)環(huán)節(jié)

27、 了解項(xiàng)目相關(guān)各方的要求。 分析項(xiàng)目條件和環(huán)境。 熟悉相關(guān)的法規(guī)和文件。 組織編制。 履行報(bào)批手續(xù)。相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)： 總工期；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；總成本；總用工量；主要材料消耗量及節(jié)約量；大型機(jī)械利用率。2.項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的作用執(zhí)行并細(xì)化項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱。指導(dǎo)項(xiàng)目的全過程管理。將項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書落實(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理部，形成規(guī)劃性文件。為項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)項(xiàng)目管理提供依據(jù)。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃是項(xiàng)目管理的重要檔案資料，為后續(xù)工程提供借鑒。 案例：某建筑工程，建筑面積35000m2，地下二層，筏板基礎(chǔ)；地上二十五層，鋼筋混凝土剪力墻結(jié)構(gòu)，室內(nèi)隔墻采用加氣混凝土砌塊，建設(shè)單位依法選擇了施工總承包單位，簽訂了施工總承包

28、合同，合同約定：室內(nèi)墻體等部分材料由建設(shè)單位采購(gòu)，建設(shè)單位同意施工總承包單位將部分工程依法分包和管理。合同履行過程中，發(fā)生了下列事件：事件一：施工總承包單位項(xiàng)目經(jīng)理安排項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，并提出了編制工作程序和施工總平面圖現(xiàn)場(chǎng)管理總體要求，施工總平面圖現(xiàn)場(chǎng)管理總體要求包括“安全有序”、“不損害公眾利益”兩項(xiàng)內(nèi)容。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃提問一：事件一中，項(xiàng)目經(jīng)理的做法有何不妥？項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃編制工作程序包括哪些內(nèi)容？回答一：事件1中項(xiàng)目經(jīng)理的不妥之處：項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)安排項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織編制。 項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃編制工作程序： 1、了解項(xiàng)目相關(guān)各方的要求。 2、分析項(xiàng)目條件和環(huán)境

29、。 3、熟悉相關(guān)法規(guī)和文件。 4、組織編制 5、履行報(bào)批手續(xù)事件二：施工總承包單位編制了項(xiàng)目安全管理實(shí)施計(jì)劃，內(nèi)容包括：“項(xiàng)目安全管理目標(biāo)”、“項(xiàng)目安全管理機(jī)構(gòu)和職責(zé)”、“項(xiàng)目安全管理主要措施”三方面內(nèi)容，并規(guī)定項(xiàng)目安全管理工作貫穿施工階段。提問二：事件二中，工程總承包項(xiàng)目安全管理工作應(yīng)貫穿哪些階段？回答二：工程總承包單位安全管理所涉及的主要階段：設(shè)計(jì)階段、施工階段、采購(gòu)階段、試運(yùn)行階段整個(gè)全過程都需要進(jìn)行安全管理。事件三：施工總承包單位按照“分包單位必須具有營(yíng)業(yè)許可證、必須經(jīng)過建設(shè)單位同意”等分包單位選擇原則，選擇了裙房結(jié)構(gòu)工程的分包單位。雙方合同約定分包工程技術(shù)資料由分包單位整理、保管，并

30、承擔(dān)相關(guān)費(fèi)用。分包單位以其簽約得到建設(shè)單位批準(zhǔn)為由，直接向建設(shè)單位申請(qǐng)支付分包工程款。提問三：指出事件三中施工總承包單位和分包單位做法的不妥之處，分別說明正確做法。正確的做法為：1、主體工程必須總承包單位自行完成施工。2、分包商必須具有營(yíng)業(yè)許可證其資質(zhì)必須符合工程類別的要求。3、分包前必須經(jīng)過業(yè)主同意許可。4、禁止出現(xiàn)層層分包現(xiàn)象。 分包單位直接向建設(shè)單位申請(qǐng)支付分包工程款不妥。 分包單位應(yīng)向總承包單位提出申請(qǐng)因?yàn)榉职鼏挝慌c建設(shè)單位沒有合同關(guān)系。事件四：建設(shè)單位采購(gòu)的一批墻體砌塊經(jīng)施工總承包單位進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，墻體砌塊導(dǎo)熱性能指標(biāo)不符合設(shè)計(jì)文件要求。建設(shè)單位以指標(biāo)值超差不大為由，書面指令施工總承包單位使用該批砌塊，施工總承包單位執(zhí)行了指令。監(jiān)理單位對(duì)此事發(fā)出了整改通知，并報(bào)告了主管部門，地方行政主管部門依法查處了這一事