企業(yè)管理專題發(fā)言材料

1、第 PAGE6 頁 共 NUMPAGES6 頁企業(yè)管理專題發(fā)言材料企業(yè)管理專題發(fā)言材料- - 員工思想一、怎樣認識當前及今后一段時期的公司轉(zhuǎn)型開展的形勢？從 20_年開場，_正式進入轉(zhuǎn)型開展的道路，經(jīng)過兩年努力，獲得了一些成績，比方產(chǎn)值逐年增加、產(chǎn)業(yè)構造調(diào)整、管理體系改革、土建首個直管工程試點、土建人才引進逐年增加、管理制度逐步完善等等。但是也要清醒的認識到，當前_仍處于轉(zhuǎn)型開展的磨合期和陣痛期。主要表如今：技術落后勞動消費率低下、制度繁多冗長不好執(zhí)行或者不執(zhí)行、人才隊伍建立落后、薪酬體系改革還不太貼合工程實際和市場化需求、利潤率不高等等。造成的主要原因，除了受經(jīng)濟形勢、資金和現(xiàn)金流、行業(yè)開展

2、的影響等等，但更重要的還是在于大多數(shù)轉(zhuǎn)型開展思路、管理體系改革仍然立足于礦建工程管理的經(jīng)歷根底之上，受縛于傳統(tǒng)思想。二、“十三五”期間，我公司獲得了哪些主要成績，還存在什么問題？ 1.產(chǎn)值有所打破。從_-_億元開展到_-_億元。2.產(chǎn)業(yè)構造有所打破。從單純性的以_為主、_為輔，逐步轉(zhuǎn)型為_、_兩大主業(yè)。3.職工收入逐年小幅增加，薪酬分配體制逐步按照市場化原那么進展調(diào)整。4.人才隊伍建立有所打破。機關管理人員綜合素質(zhì)進一步進步，主要表達在隨著公司產(chǎn)業(yè)構造的調(diào)整，機關管理人員在跨專業(yè)管理方面有明顯進步。工程專業(yè)技術人員由單一的_團隊逐步向_團隊并駕齊驅(qū)開展。三、面對當前形勢，你認為我們公司下一步的

3、開展定位是什么？開展目的是什么？ 1.下一步開展定位 市場定位：以_協(xié)同開展，_立足_做強做大，市政、隧道、公路擇機進入； 工程定位：以打造優(yōu)質(zhì)工程、樹企業(yè)品牌形象為出發(fā)點。礦建工程以總承包、新建礦井、托管為主；土建以自我開發(fā)工程和繼續(xù)尋找優(yōu)質(zhì)合作伙伴開發(fā)工程同步推進；工程重點開發(fā)非煤礦山、監(jiān)理、土石方等工程。人才隊伍定位：內(nèi)培+外引仍然是人才隊伍建立的主旋律。目前我們的人才構造單一、技術力量薄弱、持證程度低、現(xiàn)場經(jīng)歷缺乏、綜合素質(zhì)偏低，要解決這些人才問題。一是要拿工程來鍛煉內(nèi)部人才；二是引進成熟的人才來帶隊伍；三是加強學習培訓教育。學習培訓還是應該以外送培訓為主，防止“閉門造車”。2.開展目

4、的 打造優(yōu)質(zhì)工程、樹企業(yè)品牌形象、提升公司綜合實力。三、當前我公司有什么優(yōu)勢？有什么優(yōu)勢？該如何確立公司的產(chǎn)業(yè)構造主業(yè)與輔業(yè)？ 1.關于優(yōu)勢與優(yōu)勢：以前在分析p 公司優(yōu)勢的時候，不得不提川南建工有一支特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗的職工隊伍；但如今這支職工隊伍正逐漸轉(zhuǎn)化成公司的弱勢：技術程度偏低、年齡構造偏大、用人本錢過高、平安管理難度大等。如何解決好以上問題，值得認真考慮。目前的做法是被動的等待員工退休。但同時，礦建招人難用人難留人難、新員工培訓持證本錢高；各施工連隊開展不平衡、替代性差。以上矛盾現(xiàn)正表達得越來越嚴重。2.關于主業(yè)與輔業(yè)：公司已明確_、_共同開展，、機電、市政、公路、隧道協(xié)同開展。個

5、人認為將來_年，暫時考慮礦建、土建、工程，做優(yōu)做強。其他業(yè)務版塊在沒有專業(yè)人員、施工隊伍和優(yōu)質(zhì)合作伙伴的條件下不要貿(mào)然進入。五、如何建立或突出公司的主業(yè)開展優(yōu)勢思路和措施是什么？ 假如要討論建立公司主業(yè)開展優(yōu)勢，無非就是從技術、人才、經(jīng)營等方面談，想必大家都會談到。我就不重復贅述了。這里我想分享幾個小故事。1.小米公司創(chuàng)始人雷軍的飛豬理論不知道大家聽說過沒有，大概意思就是只要抓住機遇，豬都飛的起來。也就是說不能只顧埋頭苦干，還要抬頭看路。在上周出差去銅仁的高鐵上，我正好看到了一段關于雷軍的采訪，他說其實當初談飛豬理論的時候，想表達的意思是我就是那只豬。同時，他說這么多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就是兩個字務實

6、，并評價自己是極端的務實者。2.通用公司原 CEO 杰克.韋爾奇曾寫了一本書叫贏，這本書里詳細的描寫了韋爾奇?zhèn)髌娴囊簧巴ㄓ霉镜墓芾砝砟?。我記得最清楚的一個管理理念叫坦誠精神，他說缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的機密。他用了 10 年的時間才使得坦誠精神在通用公司成為一件理所當然事。盡管整整 20 年后，這種精神也不能算得到普及。以上兩個例子：一個是說務實、一個是說坦誠。而目前公司管理中最缺乏的就是這兩種精神。管理的核心還在于人，人才是管理的核心，因為務實的前提是責任與擔當、坦誠的前提是信任與理解。舉個例子，我們常常提的深化基層，深化到哪一個層次？工程部、連隊還是班組？有沒有去聽一聽基層員工的心

7、聲？有沒有去理解基層員工的消費生活？有沒有去給一線的工人灌輸公司的開展前景、形勢任務？假如僅僅是去工程部下個井、開個會就算是深化基層了，那還真就是形式和官僚。關于制度。如今公司在管理上存在一個怪象，就是出了問題馬上出臺一個制度來標準，或者修改制度，卻沒有調(diào)查研究出現(xiàn)的問題是共性的問題還是個性的問題？共性的問題調(diào)查研究后用制度來標準和約束，個性的問題要及時溝通協(xié)調(diào)解決，用不著把小事變大。我們的制度太多太細，不太好執(zhí)行，甚至有些執(zhí)行不了的，反而把自己裝進去了。關于層級管理。理想很飽滿、現(xiàn)實很骨感。_是一個實體經(jīng)濟經(jīng)營的公司，不是管理咨詢公司。_直管形式已深化人心，短時間要轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾?、自我?jīng)營是

8、很困難的，舉一個不太聽的例子，到目前為主，沒有一個_工程經(jīng)理認真去研究過公司層級管理方法和薪酬指導意見，等靠要的思想根深蒂固。如何轉(zhuǎn)變？一是交底；二是支持；三是及時糾偏。對于土建，跳出三界外不在五行中。經(jīng)理層人員配置不齊、薪酬體系五花八門，甚至派駐的經(jīng)理層人員由合作方發(fā)工資、公司考核；更甚至派出的經(jīng)理層人員不一定能享受公司其他的相應待遇，比方平安風險抵押。這些甚至在本錢測算或者管理費測算中沒有表達出來，就連社保費用的分攤問題都是不一致的。這對派駐的管理人員來說是不公平的。關于思想觀念。前面談到學習培訓要防止閉門造車，那么要防止閉門造車，前提就是要解放思想。怎樣解放思想？一要坦誠溝通，充分利用頭腦風暴，聽眾人之言；二要充分調(diào)查研究，理解問題、分析p 問題、解決問題。三要以送出去