企業(yè)的成長戰(zhàn)略ppt課件

1、企業(yè)的生長戰(zhàn)略themegallery青島理工大學(xué) 管理學(xué)院一體化戰(zhàn)略定義：一體化戰(zhàn)略又稱一體化增長戰(zhàn)略，是指企業(yè)利用社會化消費鏈中的直接關(guān)系來擴展運營范圍和運營規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實行縱向或橫向結(jié)合的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)的一個非常重要的生長戰(zhàn)略，它 有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率一體化戰(zhàn)略的作用企業(yè)可以經(jīng)過開展擴展本身價值，這表達了經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的添加。這種價值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽，又可以成為企業(yè)進一步開展的動力。 企業(yè)能經(jīng)過不斷變革來發(fā)明更高的消費運營效率與效益。由于增長型開展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新時機，防止企業(yè)組織的老化

2、，使企業(yè)總是充溢活力和活力。 增長型戰(zhàn)略能堅持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。假設(shè)競爭對手都采取增長型戰(zhàn)略，假設(shè)企業(yè)還在采取穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很有能夠在未來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。一體化戰(zhàn)略的類型縱向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將消費與原料供應(yīng)，或者消費與產(chǎn)品銷售結(jié)合在一同的戰(zhàn)略方式，是企業(yè)在兩個能夠的方向上擴展現(xiàn)有運營業(yè)務(wù)的一種開展戰(zhàn)略，是將公司的運營活動向后擴展到原資料供應(yīng)或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。橫向一體化，也稱為程度一體化，是指與處于一樣行業(yè)、消費同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)結(jié)合，本質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴展規(guī)模、降低產(chǎn)品本錢、穩(wěn)定市場位置?？v向一體化戰(zhàn)

3、略縱向一體化戰(zhàn)略或垂直一體化：指企業(yè)將消費與原料供應(yīng)，或者消費與產(chǎn)品銷售結(jié)合在一同的戰(zhàn)略方式。后向一體化：沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端價值系統(tǒng)中的前端有關(guān)的活動向上延伸。如原資料、能源、設(shè)備和勞動力等。 前向一體化：沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端價值系統(tǒng)中的下端有關(guān)的活動向下延伸。如運輸、銷售、維修和售后效力以及下游加工等。如電視機制造公司兼并顯像控制造公司，食品公司投資興辦養(yǎng)殖場等屬于后向一體化戰(zhàn)略。如紡織公司興辦服裝公司，木材加工企業(yè)投資家具制造業(yè)等屬于前向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化的優(yōu)勢節(jié)約買賣費用后向一體化可以穩(wěn)定原資料供應(yīng)后向一體化可以進展專項資產(chǎn)投資前向一體化可以添加產(chǎn)品的附加價值前向一體化

4、可以降低庫存前向一體化可以提高對分銷系統(tǒng)的控制前向一體化可以節(jié)約流通費用縱向一體化的優(yōu)勢使企業(yè)更深地墮入一個行業(yè)中能夠提高在該行業(yè)中的投資，風(fēng)險加大更加依賴內(nèi)部的活動，導(dǎo)致本錢上升整個產(chǎn)業(yè)鏈的才干能夠不平衡需求掌握更多的知識，培育更多的競爭才干后向一體化能夠降低企業(yè)的靈敏性縱向一體化的實施條件后向一體化的條件：當(dāng)前的供應(yīng)商不可靠，或供貨本錢太高供應(yīng)商數(shù)量偏少而需求方數(shù)量偏多企業(yè)所處的行業(yè)或市場正在迅速生長企業(yè)具備后向一體化的資源、閱歷和才干等條件在產(chǎn)品本錢中，原資料本錢的穩(wěn)定至關(guān)重要現(xiàn)有的供應(yīng)商利潤豐厚 前向一體化的條件：企業(yè)當(dāng)前的銷售本錢過高，分銷商不可靠，不能滿足企業(yè)的需求可利用的高質(zhì)量的

5、銷售商數(shù)量偏少企業(yè)參與的運營領(lǐng)域估計將快速增長企業(yè)具備介入銷售領(lǐng)域的才干和條件現(xiàn)有的分銷商利潤豐厚案例一：可口可樂控制瓶裝商70年代，特許瓶裝商獨立運營，存在很多問題?？煽诳蓸芬獙ひ挿椒ǜ膭优c瓶裝商的關(guān)系。經(jīng)過讓利使瓶裝商修正與可口可樂的合同。 1981年收買了菲律賓可口可樂瓶裝商30% 的股份，并對瓶裝商進展投資和改造。在美國，公司開場回購特許權(quán)，購買控股權(quán)。 1986年成立了可口可樂瓶裝控股公司，對可口可樂收買的大型瓶裝商進展控股 。到1990年，曾經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲、東南亞等建立了強大的骨干瓶裝商網(wǎng)絡(luò)。案例二通用汽車公司兼并費雪車身公司 1919年，通用汽車公司與

6、費雪公司簽署了為期十年的提供封鎖型車身的協(xié)議。協(xié)議規(guī)定通用汽車公司所需的一切封鎖型車身必需在費雪公司購買，供貨價錢為成 本加上17.6%的盈利本錢中不包括投資的資本利息，同時，給通用汽車公司車身的價錢變化幅度不能超越費雪公司給其他汽車制造商同類車身價錢的變化幅 度，也不能超越除費雪公司以外的其他公司消費同類車身的市場平均價錢。這種合同安排的主要目的在于鼓勵費雪車身公司公用性投資，同時防備雙方的時機主義行 為，但是，不幸的是，這種情況還是發(fā)生了。由于價錢的變化主要來自于本錢，因此費雪公司采用高度勞動密集型技術(shù)，同時回絕將車身消費工廠建立在毗鄰?fù)ㄓ闷?車公司的裝配工廠附近，這種安排對于費雪公司是有

7、利的，由于車身價錢等于公司的可變本錢加17.6%的利潤率，即費雪公司的勞動力和運輸本錢上加上 17.6%的利潤率。最后，通用公司忍無可忍，購買了費雪公司的剩余股票，并于1962年最終吞并了費雪公司。 橫向一體化程度一體化橫向一體化戰(zhàn)略也叫程度一體化戰(zhàn)略，是指為了擴展消費規(guī)模、降低本錢、穩(wěn)定企業(yè)的市場位置、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、加強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進展結(jié)合的一種戰(zhàn)略。 橫向一體化戰(zhàn)略的本質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴展規(guī)模、降低產(chǎn)品本錢、穩(wěn)定市場位置。橫向一體化戰(zhàn)略適用準那么橫向一體化戰(zhàn)略適用準那么規(guī)模的擴展可以提供很大的競爭優(yōu)勢時； 企業(yè)具有勝利管理更大規(guī)模企業(yè)所需求的資金和

8、人才； 競爭者運營不善而開展緩慢或停滯。 橫向一體化的優(yōu)勢與優(yōu)勢優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟減少競爭對手低本錢地擴張消費才干 優(yōu)勢管理協(xié)調(diào)上的困難政府法規(guī)方面的限制橫向一體化案例分析美國WCI公司的橫向一體化戰(zhàn)略 美國WCI公司在20世紀60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場上進展橫向一體化的長期戰(zhàn)略，公司先后于1971年收買了弗蘭克林電器公司；1972年收買了西屋自動空氣閥公司的冰箱部；1978年買下了美國汽車公司的電器部；1979年兼并了通用汽車公司的電冰箱部?？梢哉f，WCI公司之所以可以在短短10年內(nèi)實現(xiàn)迅速的規(guī)模擴張，主要得益于其橫向一體化戰(zhàn)略。 案例分析二法國電信橫向一體化戰(zhàn)略 法國電信是橫向一體化戰(zhàn)略

9、的典范，不斷經(jīng)過兼并和控股等方式開辟和擴展市場。其中最引人注目的是于2000年斥資432億歐元收買了英國第三大挪動運營商Orange公司的全部股票，并把本人原來的挪動業(yè)務(wù)歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國Vodafone公司的歐洲第二大挪動通訊公司。 勝利收買Orange也給了法國電信一個重新整合其全球挪動通訊業(yè)務(wù)的時機，也大大提高了Orange在英國之外的籠統(tǒng)，使Orange上升為一個具有國際影響力的挪動公司。該公司的全球挪動網(wǎng)絡(luò)覆蓋率曾經(jīng)可以與Vodafone和T-Mobile相抗衡。同時，法國電信將Orange作為其在全球挪動市場樹立的一個國際品牌，經(jīng)過它大力開展本人在全球的挪動業(yè)

10、務(wù)。法國電信收買Orange看重的就是其品牌，它不僅在其拓展全球挪動通訊業(yè)務(wù)時運用了Orange這一商標品牌，而且其國內(nèi)挪動運營公司Itineris也繼續(xù)采用Orange這一牌子，雖然當(dāng)時Itineris公司在法國國內(nèi)挪動通訊市場曾經(jīng)占48%的份額，遠遠領(lǐng)先其競爭對手。實際證明法國電信的舉措是勝利的，Orange目前在世界各個主要市場都占據(jù)著很強的競爭位置。 除此之外，法國電信在1999年購買了西班牙互聯(lián)網(wǎng)接入提供商CTVJet，參股當(dāng)?shù)氐腃ATV公司MSCMadrid Sistemde Cable，并占其資本的10%；1999年7月收買了西班牙電信運營商Catalana；2000年1月以38

11、億美圓收買GlobalOne；2000年12月以35億美圓購買美國Equant公司54的股份。 多樣化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多的占領(lǐng)市場和開辟新市場，或防止運營單一的風(fēng)險，往往會選擇進入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多樣化戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域和未來的事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多樣化戰(zhàn)略分為：橫向多樣化、多向多樣化、復(fù)合多樣化。橫向多樣化橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向程度方向拓展事業(yè)領(lǐng)域，也稱為程度多樣化或?qū)I(yè)多樣化。如零售行業(yè)中的百貨店、自我效力廉價商店、超級市場、便利店等屬于橫向多樣化。橫向多樣化有三種類型：市場開發(fā)型，即以現(xiàn)有產(chǎn)品為根底，開發(fā)新市場；產(chǎn)品開發(fā)型，即以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)與

12、現(xiàn)有產(chǎn)品的同類產(chǎn)品；產(chǎn)品、市場開發(fā)型，即以新開辟的市場為主要對象，開發(fā)新產(chǎn)品多向多樣化這里指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但是經(jīng)過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多樣化。多向多樣化包括三種類型：技術(shù)關(guān)系多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中的研討技術(shù)或消費技術(shù)為根底，以異質(zhì)的市場為對象，開發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。例如半導(dǎo)體公司向消費收音機、電視機的多種運營方向開展；玻璃消費商向消費照相機鏡頭玻璃、玻璃器皿、眼睛等方向開展；市場營銷多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域的市場營銷活動為根底，打入完全不同的產(chǎn)品市場。例如，鉛筆廠消費自動鉛筆、圓珠筆、鋼筆等；資源多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物質(zhì)資源為根底，打入異質(zhì)的產(chǎn)品

13、、市場領(lǐng)域，求得資源的充分利用復(fù)合多樣化這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求生長時機的戰(zhàn)略，即企業(yè)所開辟的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關(guān)之處，所需求的技術(shù)、運營方法、行銷渠道必需重新獲得。復(fù)合多樣化可劃分為以下四種類型：資金關(guān)系多樣化，這里指普通關(guān)系的資金往來單位隨著融資或增資的開展，上升為協(xié)作單位人才關(guān)系多樣化。當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)具有專利或特殊技術(shù)人才時，就利用這種專利或技術(shù)向新的事業(yè)開展。信譽關(guān)系多樣化。這里指接受金融機關(guān)單位委托，重建由于虧本瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)或其他運營不力的企業(yè)結(jié)合多樣化。這里指為了從如今的事業(yè)領(lǐng)域中撤離或者為了開展為大型的事業(yè)，采用企業(yè)結(jié)合的方式進展多樣化運營

14、。多元化程度不相關(guān)多元化運營限制性相關(guān)多元化運營非限制性相關(guān)多元化運營主導(dǎo)業(yè)務(wù)運營單一業(yè)務(wù)運營某一業(yè)務(wù)占收入比重公司類型關(guān)系95%70% ；95% 70%；各項業(yè)務(wù)間有協(xié)同性 70%；部分業(yè)務(wù)間有協(xié)同性 70%；業(yè)務(wù)之間無協(xié)同性低度多元化中度多元化高度多元化AABAAABBBCCC多元化的層次魯梅特多元化戰(zhàn)略的實施環(huán)境前提：企業(yè)擁有剩余資源規(guī)模起點與市場興隆程度正相關(guān)行業(yè)的技術(shù)特性行業(yè)生命周期的相關(guān)性多元化戰(zhàn)略優(yōu)缺陷優(yōu)點：協(xié)同效應(yīng)分散風(fēng)險加強市場競爭力市場內(nèi)部化效應(yīng)企業(yè)繼續(xù)增長缺陷：管理沖突分散企業(yè)資源對管理者素質(zhì)要求很高企業(yè)多元化運營的動因1. 提高資源配置效率。1經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)減少買賣本錢；2研發(fā)成果外部轉(zhuǎn)讓本錢過高；3管理才干的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；4共享范圍經(jīng)濟的收益。2. 分散運營風(fēng)險。3. 管理層追求本身利益的結(jié)果。4. 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的需求。多元化運營的時機選擇1. 主業(yè)能否已充分開展；2. 企業(yè)能否擁有中心競爭優(yōu)勢；3. 組織閱歷與組織資本的存在；4. 擁有在新領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢的資源；5.