超越經(jīng)典的流程管理系列之四：流程優(yōu)化永無止境

1、超越經(jīng)典的流程管理系列之四：流程優(yōu)化永無止境整理：慧樸管理美國德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校的湯姆達(dá)文波特的一句話代表了流程優(yōu)化的本質(zhì)：“流程管理就是將更好的工作設(shè)想制度化”。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關(guān)注流程、人和技術(shù)的理念形成制度，改革的成效就會(huì)隨風(fēng)而逝，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)在流程優(yōu)化后都會(huì)面臨如何管理不斷變化的組織這一課題。只有把流程管理作為組織管理的基礎(chǔ)，才能保持變革的能力，對于任何卓越的流程設(shè)計(jì)，必須一開始就明確宣布誰來管理、如何管理。流程管理的目的在于提高流程績效并保持持續(xù)的創(chuàng)新能力。1.圍繞核心流程的結(jié)構(gòu)和決策一個(gè)公司可能制定了雄心勃勃的流程優(yōu)化計(jì)劃，但是，當(dāng)流程的重新設(shè)計(jì)和原有的

2、職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾時(shí)，各種錯(cuò)綜復(fù)雜的利益和權(quán)利關(guān)系成為最大障礙。此外，傳統(tǒng)的習(xí)慣行為和根深蒂固的思想也在客觀上阻止改革的進(jìn)行，為數(shù)不少的人恐懼變革，以為變革會(huì)使他們難以面對新的挑戰(zhàn)。因此，要迅速改善流程，首先應(yīng)當(dāng)清除內(nèi)部設(shè)置的種種障礙。當(dāng)然，這決不意味著開除目前造成障礙的人，而是要通過新的組織結(jié)構(gòu)和績效體系讓他們在思維模式和行為方式上必須發(fā)生改變。我們提倡以流程為中心的組織，但這和扁平化不完全是一回事。在可能時(shí)，向扁平化的演化應(yīng)當(dāng)受到鼓勵(lì)，但不能認(rèn)為組織越扁平越好，過度的扁平化和完全的職能化存在著程度類似但方向不同的問題。扁平化的組織在具有了靈活性的同時(shí)，但也會(huì)喪失必要的等級(jí)、地位和權(quán)力等其激勵(lì)

3、作用的動(dòng)力源泉，沒有等級(jí)上成長的可能時(shí)，許多優(yōu)秀員工可能會(huì)選擇離開。所以，流程和職能必須共存，如何使二者有效平衡則是流程管理的主要任務(wù)之一。我們知道，職能結(jié)構(gòu)追求的一個(gè)目標(biāo)就是功能最優(yōu)，即培養(yǎng)不同領(lǐng)域的專家，管理各項(xiàng)功能的日常運(yùn)作，制定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估績效。加強(qiáng)流程作用又不走職能中心的老路，就需要使流程組織促成功能最優(yōu)的實(shí)現(xiàn)。不要將流程管理僅僅聚焦于實(shí)物流程，在訂單實(shí)現(xiàn)、顧客服務(wù)、市場營銷、供應(yīng)鏈管理、信息流管理等方面存在著通過流程管理獲取利益的機(jī)會(huì)，在實(shí)物產(chǎn)品需求普遍不足的今天，這些方面是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要因素，并且非生產(chǎn)性活動(dòng)在效率上還有很大的空間，有人根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)估計(jì)，非實(shí)物流程的效率僅僅

4、達(dá)到70%左右。由此而論，在人力資源上的思考也要換一個(gè)角度，我們不僅需要優(yōu)秀的生產(chǎn)管理者，也需要甚至于更需要非生產(chǎn)性流程的優(yōu)秀管理者。流程管理不是沒有負(fù)面，但這些負(fù)面可以預(yù)防和避免。在歷數(shù)職能式結(jié)構(gòu)的弊端時(shí)，僵化是其核心之一。不過，流程管理也存在著僵化的風(fēng)險(xiǎn)。ERP的一個(gè)指導(dǎo)思想就是追求流程的標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)椴捎脴?biāo)準(zhǔn)的技術(shù)使組織更有效率。但是，過高的標(biāo)準(zhǔn)化顯然會(huì)產(chǎn)生新的官僚作風(fēng)，犧牲員工們的實(shí)踐機(jī)會(huì)和個(gè)性化的體現(xiàn)。所以，我們必須始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)理念：創(chuàng)新是組織的靈魂，既然新的流程都是創(chuàng)新的產(chǎn)物，那么，它應(yīng)當(dāng)也必須導(dǎo)致新的創(chuàng)新。在流程優(yōu)化被提倡之前，矩陣式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)被一些組織采用，矩陣結(jié)構(gòu)帶來了新的

5、優(yōu)勢，但也同時(shí)帶來了相互關(guān)聯(lián)的部門間的沖突。對此，許多公司傾向于制定明確的規(guī)則，強(qiáng)化核心流程主導(dǎo)作用，使相關(guān)功能圍繞核心流程進(jìn)行活動(dòng)。并且，在向流程性組織變化的初期，應(yīng)當(dāng)給予流程領(lǐng)導(dǎo)者更多的權(quán)限，否則會(huì)屈從于職能的壓力使流程優(yōu)化半途而廢。明確各自的責(zé)任對流程管理是重要的，實(shí)際上做到這一點(diǎn)并不困難，因?yàn)槲覀兛梢杂煤啙嵉姆绞矫鞔_哪些是縱向的、哪些是橫向的、哪些是矩陣式的?？v向代表了我們習(xí)慣的職能結(jié)構(gòu)的命令鏈，責(zé)任易于識(shí)別。橫向是流程結(jié)構(gòu)的產(chǎn)物，應(yīng)當(dāng)規(guī)定全流程的責(zé)任。矩陣包含了縱向和橫向兩條信息流，應(yīng)規(guī)定這種交叉機(jī)制下的決策模式，即什么問題服從于命令鏈，什么問題服從于流程，兩者責(zé)任模糊時(shí)由誰做出最后

6、的選擇。當(dāng)以流程為中心的管理體系建立起來以后，部門化的職能仍然能夠顯示其作用可以通過賦予職能部門負(fù)責(zé)人適度的流程管理的責(zé)任（特別是一般性的流程管理責(zé)任），使其掌握相關(guān)的知識(shí)和技能，很好地適應(yīng)流程和職能的雙重要求。在職能化的縱向結(jié)構(gòu)和扁平化的橫向結(jié)構(gòu)之間，矩陣式的流程結(jié)構(gòu)兼具了兩者的優(yōu)點(diǎn)：卓越的流程績效和最佳的功能。但是，如果不能有效地解決流程和功能的矛盾，那么就有可能兼具了兩者的缺點(diǎn)：缺少上進(jìn)動(dòng)力和產(chǎn)生官僚化作風(fēng)。解決矛盾的焦點(diǎn)問題仍然是管理體制，一個(gè)具有重要參考價(jià)值的方法是：將一般的流程管理責(zé)任直接交給縱向職能管理者，而對核心流程則需要考慮設(shè)立專門的管理職務(wù)盡管其職務(wù)名稱可以保留習(xí)慣的稱呼。

7、例如，生產(chǎn)經(jīng)理的責(zé)任不僅是領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)活動(dòng)，而是站在顧客的角度負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)核心流程，包括了這一流程的五個(gè)要素：供應(yīng)商、輸入、流程、輸出和顧客。此外，必須有人具備決策的權(quán)力，以免使流程管理陷入混亂，根本無法看到流程的力量。以已經(jīng)存在的傳統(tǒng)職能體系為開端，一個(gè)理想的組織模式演化過程可能是：首先，考察部門職能驅(qū)動(dòng)的運(yùn)作模式，然后引導(dǎo)大家承認(rèn)流程的意義，并且建立橫向流程關(guān)系，形成雖然部門職能占主導(dǎo)但認(rèn)同流程作用的結(jié)構(gòu)模式，最后變?yōu)橐粤鞒舔?qū)動(dòng)的運(yùn)作模式。不能在改進(jìn)后的新流程實(shí)施后才考慮如何進(jìn)行流程管理，對于一個(gè)全新的運(yùn)作模式，你必須在設(shè)計(jì)它的同時(shí)思索對它的管理問題。在新流程結(jié)構(gòu)下，高層管理者可能被賦予雙重任

8、務(wù)：管理核心流程和核心部門，其職責(zé)應(yīng)包括流程間的協(xié)調(diào)管理、資源配置、確定目標(biāo)和跟蹤流程績效。不同層次的管理者應(yīng)承擔(dān)不同的使命，這一原則在流程導(dǎo)向組織中同樣使用，只不過是不再單純地考慮縱向命令關(guān)系，而是也要考慮橫向關(guān)系。 2.通過評(píng)估流程績效來管理流程 有效的流程管理需要對流程績效進(jìn)行評(píng)估，即根據(jù)正確的信息加以預(yù)測，衡量效果并隨時(shí)調(diào)整，以發(fā)揮流程本來就應(yīng)有的力量。為此，我們對組織特別是其核心流程的能力必須具備洞察力和理解力，否則就不能向流程靠近?？冃гu(píng)估不是一個(gè)新名詞，在任何結(jié)構(gòu)下都會(huì)有不同形式的績效評(píng)估方式，但我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是站在流程角度該如何進(jìn)行這項(xiàng)活動(dòng)。既然核心流程是以能否為顧客創(chuàng)造價(jià)值作

9、為識(shí)別的充分必要條件的，而只有為顧客創(chuàng)造價(jià)值才能為股東創(chuàng)造價(jià)值，所以核心流程的績效在很大程度上代表著公司整體的績效。反過來，對公司整體績效的評(píng)估結(jié)果可以從另一方面提供核心流程究竟是否有效的信息。此外，流程是由人和部門來執(zhí)行的，對包括各級(jí)管理者在內(nèi)的員工以及部門的考核也應(yīng)建立在流程績效基礎(chǔ)上。因此，我們對流程績效的評(píng)估也應(yīng)從三個(gè)層面，一是公司整體績效，二是流程本身，三是部門和人。許多評(píng)價(jià)公司的方法都可能被應(yīng)用于公司整體績效評(píng)估上，但我們強(qiáng)調(diào)價(jià)值的份量，所以應(yīng)使用最有代表性的指標(biāo)來衡量公司績效。作者在這里重點(diǎn)推薦附加市場價(jià)值（MVA）和附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）的概念?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)重要貢獻(xiàn)就是發(fā)現(xiàn)

10、企業(yè)的真正經(jīng)營目的應(yīng)該是股東財(cái)富最大化（不是什么利潤最大化或公司價(jià)值最大化）。股東財(cái)富的最大化，就是股東權(quán)益市價(jià)與股東付出資本額之間的差異（需要調(diào)整會(huì)計(jì)誤差，例如將研究開發(fā)歸入投資而不是費(fèi)用）最大化，這一差異稱為附加市場價(jià)值（MVA）：MVA=股東權(quán)益的市值-股東支付的資本附加市場價(jià)值是公司投資、融資和經(jīng)營活動(dòng)成果的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，MVA的正負(fù)代表公司是創(chuàng)造了財(cái)富還是損失了價(jià)值，當(dāng)MVA為正數(shù)時(shí)，就代表著為股東創(chuàng)造了新增的價(jià)值；反之，當(dāng)MVA為負(fù)數(shù)時(shí)，則是降低了股東的投資價(jià)值。所以，股東財(cái)富最大化的實(shí)質(zhì)就是附加市場價(jià)值的最大化。EVA（附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值，指公司的年稅后凈利潤減去資金成本，這里資金成本是負(fù)

11、債成本加上常常被忽視自有資金成本），它注重在某一特定年度的經(jīng)營績效，提供具有時(shí)效性的短期測量方法。附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值不同于會(huì)計(jì)利潤。前者代表公司資本在機(jī)會(huì)成本扣除后的剩余收入，它不但取決于公司的經(jīng)營效率（營業(yè)利潤），而且取決于公司的資產(chǎn)負(fù)債管理（是否會(huì)有過多的資產(chǎn)及資本），因此更能代表公司的經(jīng)營績效；而后者并沒有將權(quán)益資本的成本列入計(jì)算，它只注重經(jīng)營效率而忽視了資產(chǎn)負(fù)債管理，容易造成公司的短期行為。時(shí)至今日，我國相當(dāng)一批企業(yè)還在宣稱要實(shí)現(xiàn)“利潤最大化”，顯然不是一個(gè)健康行為。附加市場價(jià)值衡量的是經(jīng)營者的長期表現(xiàn)，而附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值衡量的是當(dāng)期的經(jīng)營成果。附加市場價(jià)值是未來預(yù)期附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值折現(xiàn)的總和。附加

12、經(jīng)濟(jì)價(jià)值（而不是會(huì)計(jì)利潤如每股收益）與股價(jià)之間的相關(guān)性極高，因此，是最適宜的經(jīng)營者績效評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。大家可能注意到我國股市的一個(gè)現(xiàn)象就是很多本來表現(xiàn)不錯(cuò)的上市公司的股票一增發(fā)股價(jià)就死。且不論其增發(fā)后業(yè)績是否能增長，其實(shí)，只要能明白附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值或附加市場價(jià)值的概念和道理，市場的“自動(dòng)除權(quán)”就是必然的。在應(yīng)用MVA和EVA評(píng)估公司整體績效時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)注意二者雖然不同但緊密相聯(lián)，一個(gè)公司的EVA為正時(shí)表明收入大于資金成本，就是創(chuàng)造了財(cái)富，而持續(xù)保持EVA會(huì)使投資者高估股票的價(jià)格，從而得到一個(gè)正的MVA。MVA和EVA的值在很大程度上代表了核心流程的整體績效，甚至于可以根據(jù)對MVA的貢獻(xiàn)決定某個(gè)核心流程或

13、部門的績效大小。對具體核心流程的績效評(píng)估依賴于諸如流程質(zhì)量這類信息。盡管流程質(zhì)量不象產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量那樣容易測量，但可以通過流程所導(dǎo)致的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來間接測量。美國德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校的湯姆達(dá)文波特曾經(jīng)建立了直接的流程衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)對于各種行業(yè)都有普遍的參考意義：1)費(fèi)用更強(qiáng)調(diào)無效或質(zhì)量低劣造成的潛在費(fèi)用，而不是僅僅將產(chǎn)值和目標(biāo)或預(yù)算對比的結(jié)果。2)反應(yīng)時(shí)間包括經(jīng)營上的反應(yīng)（如訂貨或咨詢的反應(yīng)）、決策上的反應(yīng)（如變更要求）等。3)產(chǎn)品質(zhì)量這是一個(gè)成熟的評(píng)價(jià)領(lǐng)域，完全可以用這一指標(biāo)反映流程的質(zhì)量。4)服務(wù)質(zhì)量也是比較成熟的評(píng)價(jià)領(lǐng)域，同樣代表著流程績效程度。5)顧客滿意度這是大家最為熟悉也

14、問題最多的指標(biāo)，而這一指標(biāo)的關(guān)鍵應(yīng)是能反映顧客的真實(shí)感受和需求。在流程績效評(píng)估中，不宜設(shè)置過多的指標(biāo)，因?yàn)檎嬲艽砹鞒炭冃У膶?shí)際上是個(gè)別關(guān)鍵指標(biāo)，可以通過瓶頸識(shí)別來選擇哪些才是反映流程價(jià)值的因素，而許多因素可能是關(guān)聯(lián)的，這就存在著解決主要矛盾而導(dǎo)致整個(gè)問題解決的可能。有時(shí)，流程績效會(huì)和部門績效聯(lián)系在一起，特別是管理人員身兼流程負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人雙重角色的情況下更是如此。對流程績效的評(píng)估目的仍然是對流程的持續(xù)改進(jìn)。為了使核心流程不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，我們需要做出許多方面的努力，例如：要不斷用嶄新的眼光調(diào)整流程并且使這種調(diào)整不限于個(gè)別流程內(nèi)部，而新的眼光視野應(yīng)是整個(gè)環(huán)境，不是在企業(yè)內(nèi)部、行業(yè)內(nèi)部和一個(gè)地區(qū)；用全面的、貫穿于整個(gè)組織的思路認(rèn)識(shí)流程，密切關(guān)注流程之間的相互關(guān)系及其變化，因?yàn)槿魏我粋€(gè)核心流程的調(diào)整都不可避免地影響到其他核心流程和輔助流程；清楚認(rèn)識(shí)技術(shù)、流程和人三者的相互依賴和影響，如果無人能管理流程、沒有技術(shù)支持流程，再好的流程設(shè)計(jì)也是紙上談兵；強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造而不僅僅是節(jié)約成本，解決成本當(dāng)然應(yīng)當(dāng)提倡，但這畢竟有其固定的制約范圍，沒有價(jià)值的創(chuàng)造就不能提高公司價(jià)值，也不能協(xié)調(diào)股東、顧客和員工三者的利益；形成學(xué)習(xí)型組織以使公司保持長久持續(xù)的變革源泉和變革能力，在知識(shí)更新速度如此之快的今天，沒有學(xué)習(xí)