第二講全面績(jī)效管理ppt課件

1、第二講全面績(jī)效管理人力資源管理課程.績(jī)效Performance)-也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、效果等，反響的是人們從事某一種 活動(dòng)所產(chǎn)生的成果和成果。-是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目的，構(gòu)成企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè) 人所必需達(dá)成的業(yè)務(wù)成果。-我們通常所說的企業(yè)績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的 效果和效率。后者是為前者效力的。績(jī)效的概念. 績(jī)效分類與考核對(duì)象績(jī)效分類：部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效考核所適用的對(duì)象：公司各部門各部、處、車間及其他同級(jí)單位公司一切正式員工各級(jí)管理人員及普通員工以下人員除外：公司總經(jīng)理考核期休假、停職愈半數(shù)時(shí)間以上者嚴(yán)重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國(guó)家法律的人員.績(jī)效管理定義什么是績(jī)效管理？是指為了達(dá)成組織目的，

2、經(jīng)過繼續(xù)開放的溝經(jīng)過程，構(gòu)成組織目的所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推進(jìn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目的達(dá)成的行為。它是由績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反響面談四方面組成的一個(gè)封鎖的體系。.績(jī)效管理系統(tǒng)流程圖績(jī)效方案績(jī)效反響與面談績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效實(shí)施.保證企業(yè)愿景目的的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理是人力資源管理的中心任務(wù)。經(jīng)過對(duì)組織、個(gè)人的任務(wù)績(jī)效的管理和評(píng)價(jià)，提高個(gè)人的任務(wù)才干和任務(wù)績(jī)效，從而提高組織整體的任務(wù)效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目的。經(jīng)過規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、任務(wù)目的設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反響任務(wù)，改良和提高管理人員的管理才干和效果，促進(jìn)被考核者任務(wù)方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體任務(wù)方法和任務(wù)績(jī)效的

3、提升。促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善的途徑利益分配的評(píng)判規(guī)范正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)鼓勵(lì)工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配和人員調(diào)整人員提升、降職調(diào)職的根據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神鼓勵(lì)的評(píng)判規(guī)范。 績(jī)效管理目的.績(jī)效管理執(zhí)行原那么公開性原那么： 讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度。客觀性原那么： 以設(shè)定的考核目的或任務(wù)表現(xiàn)為根據(jù)進(jìn)展評(píng)價(jià)與考核，防止客觀臆斷和個(gè)人情感要素的影響。開放溝通原那么： 考核者與被考核者溝通，處理被考核者任務(wù)中存在的問題與缺乏。差別性原那么： 針對(duì)不同考核對(duì)象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原那么： 將考核任務(wù)納入日常管理，成為常規(guī)性管理任務(wù)。.績(jī)效管

4、理和績(jī)效評(píng)價(jià)的主要區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估1、一個(gè)完整的管理過程2、側(cè)重于信息溝通與績(jī) 效提高3、伴隨管理活動(dòng)的全過 程4、事先的溝通與承諾1、管理過程中的局部環(huán) 節(jié)和手段2、側(cè)重于判斷和評(píng)估3、只出現(xiàn)在特定的時(shí)期4、事后的評(píng)價(jià).績(jī)效管理的關(guān)鍵要素關(guān)注與目的相關(guān)的任務(wù)職責(zé)及奉獻(xiàn)和產(chǎn)出。任何任務(wù)目的以外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效評(píng)價(jià)的根據(jù)。開放溝通的行為將繼續(xù)貫穿績(jī)效管理活動(dòng)的全過程?？?jī)效評(píng)價(jià)之后必需伴隨有績(jī)效的改良與提高的方案和行動(dòng)。.明確績(jī)效管理的參與者績(jī)效管理的參與者主要涉及以下五類人員1、考評(píng)者：其組成取決于被考評(píng)者的考評(píng) 類型、考評(píng)的目的、考評(píng)目的和規(guī)范。2、被考評(píng)者本人3、被考評(píng)者的同事4、

5、被考評(píng)者的下級(jí)5、企業(yè)外部人員10.績(jī)效考評(píng)方法的選擇1、績(jī)效考評(píng)的類型：-效果主導(dǎo)型 -行為主導(dǎo)型 -質(zhì)量主導(dǎo)型2、影響考評(píng)方法的要素-管理本錢-任務(wù)適用性-任務(wù)適用性11. 3、設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)根據(jù)的原那么： 1)、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)展丈量的任務(wù)，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法； 2)、考評(píng)者有時(shí)機(jī)有時(shí)間察看下屬的需求考評(píng)行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法 3)、上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或者其中的某類考評(píng)方法 4)、上述兩種方法都不存在，可以思索采用質(zhì)量特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評(píng)中心等方法。. 績(jī)效考評(píng)的類型效果主導(dǎo)型偏重點(diǎn)是考評(píng)員工完成了哪些義務(wù)或者消費(fèi)出了哪些產(chǎn)品

6、包括任務(wù)內(nèi)容和任務(wù)質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面內(nèi)容重結(jié)果忽視過程適 合:對(duì)詳細(xì)消費(fèi)操作的員工，但對(duì)事務(wù) 性任務(wù)人員的考評(píng)不太適宜。具滯后性、短期性、表現(xiàn)性特點(diǎn). 績(jī)效考評(píng)的類型行為主導(dǎo)型偏重點(diǎn)是考評(píng)員工的任務(wù)方式和任務(wù)行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率高的崗位尤其重要。調(diào)查任務(wù)方式和任務(wù)行為重過程適 合:于對(duì)管理性、事務(wù)性任務(wù)進(jìn)展考評(píng)。操作性較強(qiáng). 績(jī)效考評(píng)的類型質(zhì)量主導(dǎo)型量員工是怎樣的人，偏重點(diǎn)是員工的個(gè)人質(zhì)量，如溝通才干、可靠度、指點(diǎn)技巧等考潛質(zhì)為主：心思質(zhì)量、才干素質(zhì)、信心、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、誠(chéng)信度、指點(diǎn)力、溝通、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等適 合:對(duì)員工任務(wù)潛力、任務(wù)精神及人際 溝通才干的考評(píng)。難度大、操作性、信度、效度

7、較差.不同類型組織績(jī)效考評(píng)目的體系 組織性質(zhì)指標(biāo)體系生產(chǎn)性組織一般以最終工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考評(píng)指標(biāo)管理性組織和服務(wù)性組織一般以其整體素質(zhì)、工作效率、工作方式、組織氣氛、出勤率等為主要考評(píng)指標(biāo)技術(shù)開發(fā)性組織一般同時(shí)兼顧最終工作成果如新技術(shù)開發(fā)數(shù)量、等級(jí)和工作過程如整體素質(zhì)、工作方式、組織氣氛、等為主要考評(píng)指標(biāo).績(jī)效管理的第一環(huán)節(jié)： 績(jī)效方案 .什么是績(jī)效方案績(jī)效方案是被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的任務(wù)績(jī)效進(jìn)展溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效方案和評(píng)價(jià)表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的根底上簽署的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。.績(jī)效方案的內(nèi)容本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的任務(wù)要

8、項(xiàng) 衡量任務(wù)要項(xiàng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的權(quán)重任務(wù)結(jié)果的預(yù)期目的 任務(wù)結(jié)果的丈量方法 關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的計(jì)算公式 .績(jī)效方案的內(nèi)容(續(xù))關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的計(jì)分方法 關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的統(tǒng)計(jì)的計(jì)分來源 關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的考評(píng)周期 在達(dá)成目的的過程中能夠遇到的困難和妨礙各崗位在完成任務(wù)的時(shí)候擁有的權(quán)益和可調(diào)配的資源組織可以為員工提供的支持和協(xié)助以及溝通方式 .績(jī)效方案制定過程 1. 對(duì)比公司和部門戰(zhàn)略目確實(shí)定本單位每個(gè)領(lǐng)域要達(dá) 到的任務(wù)成果。 2. 保證要到達(dá)的領(lǐng)域成果對(duì)公司或部門目的有直接的 奉獻(xiàn)。 3. 確定每個(gè)領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級(jí)。 4. 確定丈量領(lǐng)域成果的方法，盡量詳細(xì)。 5. 確定評(píng)價(jià)的規(guī)范。 6. 編

9、寫績(jī)效方案包括要到達(dá)的結(jié)果、丈量方法和標(biāo) 準(zhǔn).績(jī)效方案的三個(gè)載體：關(guān)鍵績(jī)效目的KPI 用來衡量評(píng)價(jià)對(duì)象主要任務(wù)績(jī)效表現(xiàn)的詳細(xì)量化目的，是對(duì)任務(wù)效果最直接衡量方式。關(guān)鍵任務(wù)義務(wù) 由主管指點(diǎn)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)完成的主要任務(wù)及其效果，它是對(duì)任務(wù)職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔導(dǎo)性，難以量化的關(guān)鍵任務(wù)義務(wù)進(jìn)展考核。才干開展方案 主管指點(diǎn)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效方案所必需的才干開展需求，并根據(jù)此設(shè)定才干開展詳細(xì)實(shí)施方案，跟蹤評(píng)價(jià)才干開展落實(shí)情況。.載體一：關(guān)鍵績(jī)效目的明確KPI的導(dǎo)向理清以下問題我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？我們企業(yè)勝利的關(guān)鍵要素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效？怎樣處置好績(jī)效考核中

10、的根本矛盾？擴(kuò)張與控制收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與平衡開展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評(píng)價(jià).愿景公司戰(zhàn)略挑戰(zhàn)關(guān)鍵勝利要素KSF任務(wù)目的公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI員工級(jí)KPI頭腦風(fēng)暴法確定KPI的步驟.KPI目的是考核的根底考核表是對(duì)KPI目的的進(jìn)一步闡明并且是考核的必備工具考核表應(yīng)該包含根本情況：考核對(duì)象，誰來考核，考核時(shí)間等目的闡明：目的稱號(hào)、權(quán)重、考核規(guī)范計(jì)算方法等考核情況：各個(gè)目的的得分、合計(jì)得分信息來源：所需求的一些信息、數(shù)字從何處獲取KPI考核表的設(shè)計(jì).制定KPI本卷須知A、該目的能否可了解？ 能否可用通用業(yè)務(wù)言語定義？ 能否以簡(jiǎn)單明了的言語闡明？ 能否有能夠被誤解？B、該目的能

11、否可控制？ 對(duì)該目的的結(jié)果能否有直接的責(zé)任歸屬？ 績(jī)效考核結(jié)果能否可以被根本控制？C、該目的能否可實(shí)施？ 能否可以用行動(dòng)來改良該目的的結(jié)果？ 員工能否明白應(yīng)采取何種行動(dòng)對(duì)目的結(jié)果產(chǎn)生影響？ 該目的能否可信？D、能否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持目的或數(shù)據(jù)構(gòu)成？ 數(shù)據(jù)能否被支配以使績(jī)效看起來比實(shí)踐更好或更糟？ 數(shù)據(jù)處置能否引起績(jī)效目的計(jì)算的不準(zhǔn)確？.制定KPI本卷須知(續(xù))E、該目的能否可衡量？ 目的可以量化嗎？ 目的能否有可信的衡量規(guī)范？F、該目的能否可低本錢獲??？ 有關(guān)目的的數(shù)據(jù)能否可以直接從規(guī)范表上獲得？ 獲取本錢的規(guī)范能否高于其價(jià)值？ 該目的能否可以定期衡量？G、該目的能否與整體戰(zhàn)略目的一致？

12、該目的能否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目的相聯(lián)絡(luò)？ 目的承當(dāng)者能否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目的？ 目的承當(dāng)者能否清楚該目的如何支持戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)？H、該目的能否與整體績(jī)效目的一致？ 該目的和組織中上一層的目的相聯(lián)絡(luò)嗎？ 該目的和組織中下一層的目的相聯(lián)絡(luò)嗎？.載體二：關(guān)鍵任務(wù)義務(wù)任務(wù)目的定義：使組織中的上級(jí)和下級(jí)一同參與組織目的的制定，由此決議上下級(jí)的責(zé)任和分目的，并使其在目的實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目的的現(xiàn)代管理方法。共同商定目的。參與目的分解。(目的體系)自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià)).任務(wù)目的分解與設(shè)定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略利益相關(guān)者利益相關(guān)者公司目的業(yè)務(wù)單元目的部門經(jīng)理目的個(gè)人目的.目的的根本原那么SMART原那

13、么詳細(xì)的Specific)：詳細(xì)的績(jī)效或成果可衡量的(Measurable)：質(zhì)量數(shù)量時(shí)間的及時(shí) 性費(fèi)用相互認(rèn)可的Agreed-upon)：上級(jí)和下屬均認(rèn)可實(shí)踐可行的(Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)踐可行與企業(yè)運(yùn)營(yíng)目的嚴(yán)密相關(guān)Tie-to-business)：與 企業(yè)的勝利嚴(yán)密相關(guān).目的設(shè)定的根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見越來越重要主管目的同事的意見員工意見職位闡明書市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.載體三:才干開展方案 經(jīng)過個(gè)人與其直接指點(diǎn)的討論，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效目的與關(guān)鍵任務(wù)義務(wù)的設(shè)置，確定所需開展的個(gè)人才干，并制定出行動(dòng)方案： 如何開展如：培訓(xùn)輪崗參與相關(guān)工程、何時(shí)開展、如何評(píng)價(jià)如：合格證書專業(yè)資

14、歷證書輪崗任務(wù)表現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果工程表現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果，經(jīng)過對(duì)個(gè)人行為的察看與對(duì)才干開展方案實(shí)施情況的了解，指點(diǎn)需求針對(duì)個(gè)人才干開展的情況進(jìn)展反響和指點(diǎn)。.規(guī)范的制定1、基于個(gè)人特點(diǎn)的規(guī)范 偏重于員工的個(gè)人特點(diǎn)，如：忠實(shí)度，獨(dú)立性，溝通才干，指點(diǎn)才干是什么樣的人，而不是他做了什么。 能夠不是合理有效的規(guī)范，由于： A、規(guī)范必需同任務(wù)本身聯(lián)絡(luò)起來； B、個(gè)人的特性非常難以定義。Q：如何定義獨(dú)立性？.2、基于行為的規(guī)范 偏重于任務(wù)是如何完成的。 當(dāng)任務(wù)崗位要求很多的人際交往時(shí)，這類規(guī)范就非常重要。 當(dāng)基于行為的規(guī)范與績(jī)效反響結(jié)合起來時(shí)這類規(guī)范就非常有用。 能夠不是合理有效的規(guī)范。.3、基于結(jié)果的規(guī)范 這類規(guī)范

15、偏重于任務(wù)的結(jié)果，而不是任務(wù)是如何完成的。 當(dāng)公司并不在意任務(wù)是如何完成時(shí)，這些是很好的規(guī)范。 但并不是每項(xiàng)任務(wù)都適宜這類規(guī)范，有人據(jù)此批判這類規(guī)范不尊重任務(wù)職位本身。. 績(jī)效管理的第二環(huán)節(jié)： 績(jī)效實(shí)施 .在實(shí)施階段該當(dāng)留意以下三個(gè)問題。1搜集信息與資料積累 有些企業(yè)為了保證績(jī)效考評(píng)信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制度提出了以下詳細(xì)的要求： .1所采集的資料盡能夠以文字的方式證明一切 的行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。所采集的資料該當(dāng)闡明是考評(píng)者直接察看的結(jié)果，即是第一手資料，還是由其他人察看的結(jié)果，即間接的第二手資料。2詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者。3所采集的資料在描

16、畫員工的行為時(shí)，應(yīng)盡能夠?qū)π袨檫^程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出闡明。4聚集并整理原始記錄。5做好原始記錄的嚴(yán)密任務(wù)。.2績(jī)效溝通與管理1以目的為中心 在績(jī)效考核初期，上級(jí)主管必需和被考評(píng)者進(jìn)展必要的溝通，明確任務(wù)績(jī)效的目的和要求，使員工正確地了解和接受，并能全心投入，積極任務(wù)。2以方案為前提 主管應(yīng)根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分析輕重緩急，選擇確定實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的的詳細(xì)步驟、措施和方法。3以監(jiān)視為保證4指點(diǎn)貫穿一直.3績(jī)效輔導(dǎo) 首先，與員工建立一對(duì)一的親密聯(lián)絡(luò)，協(xié)助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目的和義務(wù)，給他們提供反響，并在他們需求時(shí)提供支持； 其次，營(yíng)造一種鼓勵(lì)承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氣氛，使

17、員工可以從過去的閱歷和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)。包括讓員工反思他們的閱歷并從中獲得閱歷，從他人身上學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)展自我挑戰(zhàn)并尋覓學(xué)習(xí)新知識(shí)的時(shí)機(jī)； 再次，積極為員工提供學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)，把他們與可以協(xié)助他們獲得開展的人聯(lián)絡(luò)在一同。為他們提供新的挑戰(zhàn)性任務(wù)，提供接觸某些人或情景的機(jī)遇，進(jìn)而為其目的實(shí)現(xiàn)和才干提升提供協(xié)助和時(shí)機(jī)。.指點(diǎn)者主導(dǎo)型學(xué)習(xí)者主導(dǎo)型教學(xué)型指點(diǎn)者學(xué)習(xí)型指點(diǎn)者命令和勸說演示和協(xié)助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵(lì)和表揚(yáng)指點(diǎn)者主導(dǎo)型學(xué)習(xí)者主導(dǎo)型 管理者的輔導(dǎo)風(fēng)格. 績(jī)效管理的第三環(huán)節(jié)： 績(jī)效評(píng)價(jià) .評(píng)價(jià)所適用的對(duì)象：公司各部門各部、處、車間及其他同級(jí)單位公司一切正式員工各級(jí)管理人員及普通員工以下人員除外：公司總經(jīng)理考核期休假

18、、停職愈半數(shù)時(shí)間以上者嚴(yán)重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國(guó)家法律的人員.績(jī)效考核常用方法概覽雇員比較系統(tǒng)排序法平行比較法硬性分布法行為評(píng)價(jià)法尺度評(píng)價(jià)表法行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法關(guān)鍵事件法目的管理法(MBO)關(guān)鍵績(jī)效目的法KPI平衡計(jì)分卡法BSC. 評(píng)價(jià)方法選擇(一)、雇員比較系統(tǒng)排序法平行比較法硬性分布法.排序法RANKINGMETHOD概念主管根據(jù)員工的整體績(jī)效情況，或者是某項(xiàng)目的，按照從好到差的順序給一切的下屬進(jìn)展排序。部門財(cái)務(wù)部員工總數(shù)10人說明1為最好，10為最差姓名排序姓名排序李宇1劉冰6趙敏2張新華7孫麗3王華8王曉燕4劉家營(yíng)9陳丹5馬斐10.排序法闡明重點(diǎn)選取一個(gè)易于衡量的且對(duì)公司或者部門很

19、關(guān)鍵的目的進(jìn)展排序。比如:銷售額、利潤(rùn)、產(chǎn)品研發(fā)周期、資產(chǎn)收益率等。優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，結(jié)果一目了然；缺陷：過于簡(jiǎn)單，能夠會(huì)導(dǎo)致過分追求考核目的完成。適用企業(yè)或者部門員工人數(shù)較少，業(yè)務(wù)部門。.平行比較法PAIREDCOMPARISONMETHOD概念平行比較法又稱為兩兩比較法，是指在某一績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范的根底上把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來判別誰更好，記錄每一個(gè)員工與任何其他員工比較時(shí)被以為更好的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的多少給員工排序李宇趙敏孫麗王曉燕陳丹李宇+-趙敏-孫麗-+-王曉燕+陳丹+-考核對(duì)象比較對(duì)象.平行比較法闡明重點(diǎn)如何保證兩兩的比較客觀公正。優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)：思索了每一個(gè)員工與其他員工績(jī)效的比較，更

20、加客觀；缺陷：人數(shù)多時(shí)會(huì)比較復(fù)雜，人數(shù)少時(shí)能夠墮入循環(huán)的怪圈。適用企業(yè)或者部門員工人數(shù)適中，行政或管理部門。.硬性分布法FORCED DISTRIBUTION METHOD概念設(shè)立績(jī)效等級(jí)和每個(gè)等級(jí)的比例，并按照相應(yīng)的績(jī)效考核規(guī)范，將一切員工的績(jī)效結(jié)果歸入不同的等級(jí)之中。等級(jí)比率優(yōu)秀5%良好15%稱職70%基本稱職5%不稱職5%.硬性分布法闡明重點(diǎn)比例要適當(dāng)。優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)：抑制了排序法和兩兩比較法的位置獨(dú)一性，便于鼓勵(lì)員工；缺陷：?jiǎn)T工績(jī)效表現(xiàn)都可以到達(dá)事先設(shè)定的規(guī)范時(shí)顯得比較殘酷。適用適用于詳細(xì)的部門。.二、行為評(píng)價(jià)法尺度評(píng)價(jià)表法行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法關(guān)鍵事件法.尺度評(píng)價(jià)表法RATING SCALE

21、METHOD概念又稱為量表評(píng)價(jià)法，是在考核表上列出一些考評(píng)的要點(diǎn)，對(duì)每個(gè)要點(diǎn)設(shè)定不同的尺度，對(duì)照員工的行為在每個(gè)要點(diǎn)上進(jìn)展評(píng)分。重點(diǎn)要點(diǎn)的選擇很關(guān)鍵，對(duì)每個(gè)要點(diǎn)的評(píng)價(jià)都要盡量客觀公正。優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易用，適宜于多數(shù)企業(yè)和部門缺陷：準(zhǔn)確性，以及對(duì)評(píng)分者的要求較高.尺度評(píng)價(jià)表法RATING SCALE METHOD評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5=優(yōu)秀（明顯優(yōu)秀，一貫優(yōu)秀）；4=良好（明顯高于標(biāo)準(zhǔn)要求）；3=中等（達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求）；2=尚可（某些地方還需要改進(jìn)）；1=不滿意(難以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)）評(píng)分考核要點(diǎn)儀容儀表自信心可靠程度勤奮合作學(xué)習(xí)創(chuàng)新紀(jì)律服務(wù)協(xié)調(diào)李宇324544335235趙敏454453334540孫麗55434

22、2454440王曉燕444444455442.行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法BARS概念是經(jīng)過一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種程度的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效程度的詳細(xì)任務(wù)行為的例子來描畫每一個(gè)特征。步驟找出對(duì)績(jī)效目的有關(guān)鍵影響的詳細(xì)行為；為每個(gè)關(guān)鍵的行為劃分等級(jí)；根據(jù)員工的行為表現(xiàn)分別進(jìn)展平分。.行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法BARS舉例大客戶經(jīng)理：新客戶開發(fā)，老客戶關(guān)系維護(hù)。行為打分經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會(huì)保持冷靜4如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并說“對(duì)不起”3忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘2一遇到事兒，就說這件事

23、兒跟自己沒什么關(guān)系1.行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法BARS重點(diǎn)找出對(duì)績(jī)效目的有關(guān)鍵影響的詳細(xì)行為要素。優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)：規(guī)范詳細(xì)，有利于指點(diǎn)雇員改善行為缺陷：需求破費(fèi)大量時(shí)間和精神.關(guān)鍵事件法BARS概念關(guān)鍵事件法，是察看、書面記錄員工有關(guān)任務(wù)成敗的“關(guān)鍵性現(xiàn)實(shí)。它是由兩個(gè)美國(guó)學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)建的，包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，察看，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，找出有關(guān)任務(wù)成敗的關(guān)鍵性的現(xiàn)實(shí)。關(guān)鍵性現(xiàn)實(shí)是指一個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時(shí)記錄下來。等到最后考評(píng)打分時(shí)，把任務(wù)日志拿出來，會(huì)很明晰、很明了這個(gè)員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判別。關(guān)鍵事

24、件考評(píng)方法普通不會(huì)是單獨(dú)運(yùn)用的。由于，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個(gè)的過程。這個(gè)考評(píng)方法，只是為以后的打分提供有利的根據(jù)。.紀(jì)錄關(guān)鍵事件的方法STAR概念第一個(gè)是情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎樣樣的。第二個(gè)是目的。他為什么要做這件事。第三個(gè)是行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。第四個(gè)是結(jié)果。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果.關(guān)鍵事件記錄案例闡明概念安妮是公司的物流主管。物流主管擔(dān)任將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，擔(dān)任整個(gè)物流的順利進(jìn)展。這家公司很小，共有20位員工，只需安妮一人擔(dān)任這項(xiàng)任務(wù)。物流任務(wù)除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)展完一月份考評(píng)后，安妮

25、二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國(guó)進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎樣做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出如今辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的神色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒說，不斷做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提早走了，回去處置祖母的喪事去了。.關(guān)鍵事

26、件記錄案例闡明假設(shè)部門經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)安妮的行為并了解其背景，就可以將其作為一個(gè)關(guān)鍵事件記錄下來。當(dāng)時(shí)的情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時(shí)的目的是：為了第二天把一批貨完好、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出如今辦公室，提早一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的結(jié)果是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。.了解關(guān)鍵事件法要點(diǎn)擅長(zhǎng)察看：不要讓關(guān)鍵事件從眼皮下溜走及時(shí)反響：好的及時(shí)表揚(yáng)，差的及時(shí)改良；案例：人力資源部經(jīng)理就安妮的事情向一切員工發(fā)了郵件。優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)，本錢低及時(shí)反響，及時(shí)改良缺陷必需跟其他考核方法配合起來運(yùn)用猜猜看，反響最好在行為發(fā)生后多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)進(jìn)展？.三、目的管理

27、法(MBO)定義：使組織中的上級(jí)和下級(jí)一同參與組織目的的制定，由此決議上下級(jí)的責(zé)任和分目的，并使其在目的實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目的的現(xiàn)代管理方法。共同商定目的。參與目的分解。(目的體系)自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià)).目的管理法考核的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)有利于任務(wù)行為和組織整體目的的一致為控制提供明確的規(guī)范減少任務(wù)中的沖突和紊亂提供明確的評(píng)價(jià)規(guī)范缺陷短期行為不可控制要素運(yùn)氣.如何抑制目的管理考核的缺陷短期行為-基層員工輔之以個(gè)人才干的開展規(guī)劃-中高層管理者輔之以長(zhǎng)期的鼓勵(lì)，比如股票期權(quán)不可控制要素-考核結(jié)果加以標(biāo)注，個(gè)案處置運(yùn)氣-分情況設(shè)定規(guī)范拿銷售舉例，我們把區(qū)域分、五檔。檔，就是特別興隆的

28、地域立一個(gè)目的；檔，特別落后的地域立一個(gè)目的，中間的地域立一個(gè)目的，絕不可以大家都是銷售就用同一個(gè)目的，這對(duì)銷售員不公平。.四關(guān)鍵績(jī)效目的法KPI了解KPI對(duì)公司戰(zhàn)略目的的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素的衡量參數(shù)分定量目的和定性目的兩大部分。其中定量目的部分包括財(cái)務(wù)目的和效力/運(yùn)營(yíng)運(yùn)作目的。定性目的包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)一切操作過程的反映由高層指點(diǎn)確定并被考核者認(rèn)同的.他不能度量它，就不能管理它。KPI一定要抓住那些能有效量化的目的或者將之有效量化。要什么，考什么。KPI應(yīng)抓住那些亟需改良的目的。KP

29、I法符合“二八原理抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)展分析與衡量，從而把握績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。了解KPI.KPI的作用使高層指點(diǎn)明晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)操作情況使管理者能及時(shí)診斷運(yùn)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推進(jìn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀根底使運(yùn)營(yíng)管理者集中精神于對(duì)業(yè)績(jī)有最大奉獻(xiàn)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中.目的的重要性即指對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度。經(jīng)過對(duì)公司整體價(jià)值發(fā)明業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響較大的目的。需求留意：在不同的市場(chǎng)情勢(shì)、公司目的和開展階段，同一目的的重要性能夠不同。目的的可操作性即目的必需有明確的定義和計(jì)算方法，易于獲得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。目的能有效進(jìn)展量化與比較目的

30、的敏感性即目的能正確區(qū)分出績(jī)優(yōu)績(jī)效與績(jī)劣績(jī)效。目的的職位可控性即目的內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才干公平、有效地鼓勵(lì)人員完成目的。KPI的選擇規(guī)范.五、平衡計(jì)分卡法BSC平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard)： 由美國(guó)著名的管理巨匠羅伯特卡普蘭(Robert.Kaplan)和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁戴維諾頓(David.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的勝利閱歷的根底上提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪康暮头椒ǎ@些目的和方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)，各部

31、分被細(xì)化為假設(shè)干目的。經(jīng)過這個(gè)全面的衡量框架，它能協(xié)助企業(yè)分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵勝利要素，哪些是評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵勝利要素的目的，促使企業(yè)員工完成目的。將平衡記分法評(píng)為近年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)查顯示，在排名前1000家公司中，55%以上曾經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡這一工具或者它的理念。.我們能否延續(xù)改良并發(fā)明價(jià)值？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)目的措施我們?cè)鯓訚M足股東？財(cái)務(wù)角度目的措施我們必需擅長(zhǎng)什么？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)角度目的措施顧客怎樣看我們？顧客角度目的措施企業(yè)使命戰(zhàn)略目的平衡計(jì)分卡表示圖.平衡計(jì)分卡四構(gòu)面闡明財(cái)務(wù)構(gòu)面?zhèn)鹘y(tǒng)的對(duì)待和評(píng)價(jià)公司的角度通常是財(cái)務(wù)績(jī)效，它往往是公司的利益相關(guān)者判別公司能否勝利的重要標(biāo)

32、志。企業(yè)應(yīng)針對(duì)其所處不同階段的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，決議適宜的財(cái)務(wù)衡量尺度。在進(jìn)展財(cái)務(wù)目的的設(shè)計(jì)時(shí)，通?？梢运妓鞯囊匕ǎ籂I(yíng)業(yè)額、凈利潤(rùn)以及資產(chǎn)負(fù)債等方面的情況?？蛻魳?gòu)面流程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面.平衡計(jì)分卡四構(gòu)面闡明財(cái)務(wù)構(gòu)面平衡計(jì)分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目的市場(chǎng)和擴(kuò)展關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，其他能夠還包括客戶稱心度以及關(guān)注那些可以為公司帶來更大利潤(rùn)的客戶。客戶角度的目的通常包括：目的市場(chǎng)的銷售額/市場(chǎng)份額、客戶保管率、新客戶開發(fā)率、客戶稱心度等等?？蛻魳?gòu)面流程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面.平衡計(jì)分卡四構(gòu)面闡明財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部流程對(duì)公司來說，是提高業(yè)績(jī)的最有力的驅(qū)動(dòng)要素。業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目的，它們

33、能使公司更加專注于客戶的稱心度，并經(jīng)過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶效力來提高消費(fèi)力、效率、產(chǎn)品周期等要素。至于重點(diǎn)要放在哪些方面或設(shè)定哪些目的，必需以公司戰(zhàn)略和價(jià)值定位為根據(jù)而定。客戶構(gòu)面流程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面.平衡計(jì)分卡四構(gòu)面闡明財(cái)務(wù)構(gòu)面公司的學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)有三個(gè)主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會(huì)提示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有才干和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的才干之間的宏大差距，從而投資改良。學(xué)習(xí)/生長(zhǎng)是平衡計(jì)分卡中其它三個(gè)構(gòu)面的根底和動(dòng)力，在進(jìn)展目的設(shè)計(jì)時(shí)可以思索以下一些要素：?jiǎn)T工的關(guān)鍵才干、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作以及組織的學(xué)習(xí)文化等?？蛻魳?gòu)面流程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面.了解平衡計(jì)分卡衡計(jì)分卡是三個(gè)層面的平衡財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目

34、的之間的平衡內(nèi)部目的和外部目的之間的平衡前置目的和后置目的之間的平衡前置目的：業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素后置目的：業(yè)績(jī)達(dá)成結(jié)果客戶稱心度客戶保管率產(chǎn)品性價(jià)比售前效力售后效力.價(jià)值發(fā)明戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財(cái)務(wù)目的客戶目的內(nèi)部流程目的學(xué)習(xí)與開展目的前置后置后置前置目的6目的1目的2目的4目的3目的5目的7了解平衡計(jì)分卡經(jīng)過目的之間的驅(qū)動(dòng)和平衡到達(dá)發(fā)明價(jià)值的目的.平衡計(jì)分卡的作用平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)往往比較偏重于財(cái)務(wù)構(gòu)面，平衡計(jì)分卡經(jīng)過強(qiáng)調(diào)四個(gè)構(gòu)面的平衡評(píng)價(jià)可以更好地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，從而可以讓企業(yè)得到長(zhǎng)期、繼續(xù)的開展。經(jīng)過戰(zhàn)略目的的聚焦可以讓企業(yè)、部門及員工更明晰為了企業(yè)總目的的

35、完本錢人必需去關(guān)注的一些事情。經(jīng)過對(duì)四個(gè)構(gòu)面的綜合的評(píng)價(jià)可以更客觀、公正地去評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)、部門和員工。.平衡計(jì)分卡在中國(guó)的實(shí)際平衡計(jì)分卡開場(chǎng)逐漸為越來越多的中國(guó)企業(yè)注重勝利運(yùn)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)還很少運(yùn)用平衡計(jì)分卡無法獲得勝利的主要緣由愿景及戰(zhàn)略目的不明晰組織構(gòu)造不合理，職責(zé)不明晰對(duì)平衡計(jì)分卡的了解程度不夠，盲目推行獲取內(nèi)外部信息的渠道和手段不完備.績(jī)效評(píng)價(jià)中常出現(xiàn)的問題1、對(duì)考評(píng)目的的了解誤差。2、光環(huán)效應(yīng)誤差。3、趨中誤差。4、近期誤差。5、個(gè)人偏見誤差。6、壓力誤差。7、完美主義誤差。8、自我比較誤差。.增進(jìn)評(píng)價(jià)正確性的方法1、設(shè)計(jì)一套完美的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。評(píng)價(jià)者要經(jīng) 常察看被評(píng)價(jià)者的行為表現(xiàn)；

36、評(píng)價(jià)者所評(píng) 估的對(duì)象不可太多，特別是不能在一短時(shí) 間內(nèi)評(píng)價(jià)許多人2、要求評(píng)價(jià)者隨時(shí)堅(jiān)持記錄。查看記錄、定期交報(bào)告、外部顧客的稱心程度3、提供評(píng)價(jià)者訓(xùn)練。4、添加多方面的評(píng)價(jià)資訊來源。上級(jí)復(fù)核5、稽核和監(jiān)視。自我評(píng)價(jià)與主管評(píng)價(jià)有無明顯差別、實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)意見調(diào)查. 績(jī)效管理的第四環(huán)節(jié)： 績(jī)效反響面談.面談目的對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致使員工認(rèn)識(shí)到本人的成就和優(yōu)點(diǎn)指出員工有待改良的地方制定績(jī)效改良方案協(xié)商下一個(gè)周期的目的與績(jī)效規(guī)范 .面談?lì)A(yù)備主管人員應(yīng)預(yù)備的：適宜的時(shí)間；適宜的地點(diǎn)座位安排；面談資料；對(duì)面談?wù)叩念A(yù)備；方案面談程序。員工應(yīng)該預(yù)備的：闡明本人績(jī)效的資料或證據(jù)；個(gè)人開展方案；要向主管提出的問題。.

37、面談中應(yīng)留意的問題*建立彼此信任的相互關(guān)系，構(gòu)成有利的面談氣氛；*清楚闡明考核和面談的目的是培育和開展員工本人；*鼓勵(lì)對(duì)方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達(dá)本人的看法；*留意對(duì)方的感情，防止發(fā)生對(duì)立心情和產(chǎn)生沖突；.面談中應(yīng)留意的問題(續(xù))*集中績(jī)效本身而逃避性格問題；*集中未來而不是清查既往；*優(yōu)缺陷并重，突出優(yōu)點(diǎn)和對(duì)未來任務(wù)績(jī)效的期望；*以積極的方式終了面談，煥發(fā)出員工的熱情與壯志等。.如何與各類員工溝通1、優(yōu)秀的員工：以鼓勵(lì)為主2、不斷無明顯提高的員工：分析緣由3、績(jī)效差的員工：分析緣由4、年齡大、工齡長(zhǎng)的員工：對(duì)過去成果有一定，尊重他們，關(guān)懷他們5、過分雄心勃勃的員工：適當(dāng)?shù)睦渌?

38、、沉默內(nèi)向的員工：引導(dǎo)7、易發(fā)火的員工：防止?fàn)幷?績(jī)效管理中的矛盾沖突與處理方法認(rèn)知問題、歸因?qū)嶋H一三種矛盾沖突 1、員工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、組織目的矛盾二處理方法 1、績(jī)效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以現(xiàn)實(shí)為根據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段。 2、目的的區(qū)分過去、當(dāng)前、今后；近期與遠(yuǎn)期 3、適當(dāng)放權(quán)，下屬參與. 績(jī)效管理不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是管理者對(duì)于業(yè)績(jī)盼望的外化呈現(xiàn)，是員工職業(yè)開展的動(dòng)力平臺(tái)。.18點(diǎn)重要提示1、從完成任務(wù)的結(jié)果出發(fā)來制定績(jī)效目的和規(guī)范2、假設(shè)要將績(jī)效與薪酬相聯(lián)絡(luò)，那么必需保證績(jī)效系統(tǒng)可靠3、現(xiàn)場(chǎng)指點(diǎn)有助于方案實(shí)施4、不到萬不得已，不要直接改動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)5、主管人

39、員需求一系列技藝.18點(diǎn)重要提示6、讓員工本人搜集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)7、組織內(nèi)部的透明、公開有助于系統(tǒng)的實(shí)施8、自上而下有利于系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)9、績(jī)效規(guī)范不能理想化10、績(jī)效系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃嚴(yán)密聯(lián)絡(luò).18點(diǎn)重要提示11、員工在該系統(tǒng)中應(yīng)該承當(dāng)積極的角色12、績(jī)效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)同等重要13、經(jīng)過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效目的來影響或改動(dòng)組織氣氛14、上級(jí)的成果等于下級(jí)的成果總和加上他個(gè)人的成果.18點(diǎn)重要提示15、績(jī)效系統(tǒng)的益處需求一定時(shí)間才干得到表達(dá)16、量化并不是績(jī)效目的的目的，“可驗(yàn)證才是真正的目的17、客戶關(guān)系圖示有助于我們識(shí)別任務(wù)產(chǎn)出18、階段性的績(jī)效

40、回想和溝通非常重要.有效績(jī)效管理的判別規(guī)范11能否提供協(xié)調(diào)任務(wù)的工具，以便將組織、內(nèi)部單位和員工個(gè)人的目的一致同來；2能否提供不斷發(fā)現(xiàn)問題的方法，一保證組織的勝利；3能否提供記錄績(jī)效問題途徑，從而保證公司遵守法律和規(guī)定，組織輕率的法律案件和糾紛的發(fā)生，必要時(shí)這些記錄可以作為證據(jù)；.有效績(jī)效管理的判別規(guī)范24能否提供職務(wù)提升、員工開展和培訓(xùn)等方面決策所需求的信息；5能否提供足夠的信息，以便經(jīng)理和主管們能組織問題的發(fā)生、協(xié)助員工完成任務(wù)、協(xié)調(diào)任務(wù)和可以有見解地向他們的上司進(jìn)展匯報(bào)；6能否提供一種可以讓經(jīng)理們同員工一同找出問題、分析緣由，并采取行動(dòng)以處理這些問題的方法；.有效績(jī)效管理的判別規(guī)范37能否提供一種協(xié)助經(jīng)理管理其員工任務(wù)的工具；8能否提供定期地、繼續(xù)地向員工們反響信息的途徑，以堅(jiān)持他們的任務(wù)動(dòng)力；9能否提供明確通知員工們組織對(duì)他們?nèi)蝿?wù)的期望、他們本人能決策什么和不能決策什么以及他們每個(gè)人的任務(wù)對(duì)整體的影響的方法，以減少錯(cuò)誤的發(fā)生。.中層管理人員績(jī)效考評(píng)管理績(jī)效周邊績(jī)效義務(wù)績(jī)效.管理績(jī)效解釋：表達(dá)中層管理人員對(duì)部門任務(wù)管理結(jié)果的目的。二級(jí)目的：溝通效果 任務(wù)分配 下屬開展 管理力度.溝通效果超出目的：與下屬溝照射暢，人際關(guān)系調(diào)和；下屬碰到各種問題情愿自動(dòng)與上級(jí)溝通。到達(dá)目的：與下屬堅(jiān)持良好的關(guān)系，經(jīng)常與