績(jī)效管理實(shí)用操作版ppt課件

1、績(jī)效管理適用版！張祖明個(gè)人簡(jiǎn)介現(xiàn)任：山東潔豐實(shí)業(yè)山東潔豐衛(wèi)品瑞富達(dá)橡塑品深圳結(jié)合智勝咨詢公司 山東區(qū)域總經(jīng)理咨詢師、培訓(xùn)師總經(jīng)理個(gè)人引見實(shí)戰(zhàn)派管理專家、高級(jí)培訓(xùn)師、資深咨詢顧問，從事公司運(yùn)營(yíng)管理任務(wù)十多年，曾在塑膠、五金、電子、首飾、家具、食品、醫(yī)藥、鞋服、油品、紙品、房地產(chǎn)等行業(yè)從事消費(fèi)運(yùn)營(yíng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)等高中基層管理任務(wù)。近年來，構(gòu)成“以文化方式打造內(nèi)部管理、以人力資源管理處理中心問題的前瞻性培訓(xùn)與咨詢風(fēng)格，在企業(yè)管理上具有豐富的實(shí)際程度與實(shí)戰(zhàn)閱歷。在企業(yè)戰(zhàn)略、品牌建立、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源及行政管理等方面具有豐富的實(shí)戰(zhàn)閱歷和咨詢培訓(xùn)閱歷。 任務(wù)及輔導(dǎo)過的公司廣東東莞日升塑膠五金香港上市公

2、司廣東東莞匯華電子臺(tái)灣上市公司廣東東莞三星電機(jī) 世界500強(qiáng) 廣東東莞以萊特電子世界500強(qiáng)宗宗珠寶廣州公司美資上市公司廣東東莞元宗家具廠民營(yíng)企業(yè)廣東來一口食品民營(yíng)企業(yè)山東盛泰藥業(yè)美國(guó)上市公司青島亨達(dá)集團(tuán)鞋類青島神州集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)馬來石油集團(tuán)油品類山東龍?zhí)┘瘓F(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)任：山東潔豐實(shí)業(yè)/衛(wèi)品公司房地產(chǎn)、紙品總經(jīng)理專長(zhǎng)工程一、培訓(xùn)課程：人力資源管理師、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、精益消費(fèi)、TTT、 5S、團(tuán)隊(duì)建立、企業(yè)文化、流程建立等。二、企業(yè)咨詢：企業(yè)戰(zhàn)略方案、人力資源管理體系、“六定制定、流程建立與優(yōu)化、企業(yè)文化建立與實(shí)施、企業(yè)規(guī)章制度建立等。 效力目的及聯(lián)絡(luò)方式效力目的實(shí)戰(zhàn)才是適用的，實(shí)效才是最

3、好的！聯(lián)絡(luò)方式 ：530492352手機(jī)東HR論壇：82908057戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略管理流程企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部才干分析年度目的長(zhǎng)期目的企業(yè)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施反響人力資源管理方式職位闡明書確定任務(wù)目的崗位評(píng)價(jià)績(jī)效考評(píng)薪 酬 政 策培 訓(xùn) 及 人 力 資 源 開 發(fā)招聘甄選人力資源管理的一個(gè)重要部分是績(jī)效管理導(dǎo)向的鼓勵(lì)體系鼓勵(lì)體系公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景部門定位和職責(zé)部門年度目的目的實(shí)施崗位定位和職責(zé)員工年度目的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用: 績(jī)效工資、任免、培訓(xùn)、招聘適宜戰(zhàn)略的組織公司年度目的人力資源管理體系目的分解績(jī)效管理體系實(shí)

4、施戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具，使人力資源管理的中心戰(zhàn)略支撐性行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性目的分解年度計(jì)劃編制企業(yè)目的及遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)客戶流程員工企業(yè)價(jià)值觀及員工的行為前線部門任務(wù)目的后線部門任務(wù)目的績(jī)效管理總體框架考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定績(jī)效管理的流程目的設(shè)定團(tuán)隊(duì)認(rèn)同結(jié)果提交績(jī)效考核目的設(shè)定目的實(shí)施獎(jiǎng)懲管理績(jī)效考核用人公司戰(zhàn)略年度目的部門的年度目的每個(gè)員工的年度任務(wù)目的聯(lián)絡(luò) 奉獻(xiàn)員工目的與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives目的設(shè)定與個(gè)人績(jī)效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching用人績(jī)效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目的的結(jié)合用人職

5、位闡明書目的的設(shè)定培訓(xùn)及開展方案績(jī)效考核最高的整體目的與達(dá)成目的根本方針的徹底化部門經(jīng)理進(jìn)展上級(jí)的目的及方針的傳達(dá)員工個(gè)人設(shè)定目的設(shè)定目的時(shí)要思索到各方面的配合，特別是有 關(guān)聯(lián)者之間的配合。上級(jí)對(duì)目的的核對(duì)及決議達(dá)成者本人的自我統(tǒng)御成果的評(píng)價(jià)目的管理的步驟用人目的管理在組織中的運(yùn)用- 運(yùn)營(yíng)目的及任務(wù)目的的分解KPIs工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個(gè)2-3個(gè)戰(zhàn)略層面公司內(nèi)涉及范圍大部門經(jīng)理7-8個(gè)，其中1-2個(gè)包含在總經(jīng)理的KPI中5-6個(gè)，甚至7-8個(gè)總經(jīng)理分解預(yù)算戰(zhàn)略準(zhǔn)備部門工作持續(xù)改進(jìn)專業(yè)或技術(shù)類員工崗位職責(zé)1-2個(gè)工作目標(biāo)普通員工崗位職責(zé)無(wú)設(shè)定任務(wù)目的 目的的種類硬性目的軟性目的用人知識(shí) 閱歷

6、性格 興趣 動(dòng)機(jī) 技藝績(jī)效考核與員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的銜接詳細(xì)的行動(dòng)明確的目的明確的責(zé)任劃分優(yōu)先順序的陳列明確的完成時(shí)間明確的測(cè)評(píng)目的Being SMART ?用人好的任務(wù)目的須具備的要素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-orientedTimebound目的設(shè)定的過程預(yù)先溝通本人的目的；及衡量規(guī)范背景；員工草擬搜集其他信息；草擬任務(wù)業(yè)績(jī)目的；了解任務(wù)才干、品德行為目的。正式討論 討論任務(wù)業(yè)績(jī)目的目的； 檢查任務(wù)才干、品德行為目的的了解；修訂存檔 員工修訂目的； 雙方簽字存檔； 主管提交人力資源部。

7、員工目的與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人落實(shí)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績(jī)衡量規(guī)范，把對(duì)管理人員的鼓勵(lì)和價(jià)值發(fā)明行為嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)起來價(jià)值最大化決策和運(yùn)營(yíng)行為薪酬鼓勵(lì)績(jī)效測(cè)度預(yù)算目的戰(zhàn)略/業(yè)務(wù) 規(guī)劃舉措 鼓勵(lì)一定要和發(fā)明價(jià)值的戰(zhàn)略性舉措相結(jié)合才有意義；同樣，只需和決策與運(yùn)營(yíng)行為結(jié)合的財(cái)務(wù)目的才是我們要衡量的業(yè)績(jī)分解關(guān)鍵績(jī)效目的KPI在分解時(shí)，有三種思緒： 組織構(gòu)造分解：目的 手段法。A部門KPIB部門KPIC部門KPIX崗位KPI 與關(guān)鍵行為Y崗位KPI與關(guān)鍵行為Z崗位KPI 與關(guān)鍵行為企業(yè)目的部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與目的崗位職責(zé)與任務(wù)重點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)考核目的確實(shí)定思緒組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)任務(wù)分析任務(wù)

8、者的要求 知識(shí) 技藝 才干 任務(wù)規(guī)范 目的、程序、 步驟、要求 Cost/Expenses本錢、費(fèi)用Quantity數(shù)量Quality質(zhì)量Timebound時(shí)限Safety平安Human Reaction人的反響PAIRPercentage %Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioPAIR百分比 %絕對(duì)值指數(shù) CSI排名打分比率考核目的金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客戶方面Customers股東方面Owners戰(zhàn)略結(jié)果3-5 Years from Activities to results戰(zhàn)術(shù)結(jié)果

9、1-3 Years from Activities to results運(yùn)營(yíng)結(jié)果0-1 Year from Activities to results員工方面Employees戰(zhàn)略Vision市場(chǎng)占有率營(yíng)業(yè)額客戶稱心靈敏度消費(fèi)效率質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交貨率規(guī)范消費(fèi)工時(shí)浪費(fèi)員工層面顧客層面股東層面企業(yè)價(jià)值循環(huán)7/20/2022運(yùn)營(yíng)層面 平衡積分卡在組織中的運(yùn)用表示圖戰(zhàn) 略主 題第一層第二層第三層第四層第五層第六層第七層部門主管副主管-訂單完成工廠經(jīng)理設(shè)備經(jīng)理派送主管集散點(diǎn)協(xié)調(diào)人卡車司機(jī)財(cái)務(wù)已超過同行的長(zhǎng)期收益回報(bào)股東ROCE(%)現(xiàn)金流量（$）綜合成本（$）綜合收入（$）LOB綜合成本凈綜合收入庫(kù)存價(jià)值運(yùn)輸

10、成本庫(kù)存運(yùn)輸成本44號(hào)成本放棄方案25號(hào)成本回程運(yùn)費(fèi)2號(hào)成本浪費(fèi)小時(shí)回程節(jié)約24號(hào)成本 閑散時(shí)間離開路線的里程數(shù)/加侖客戶為客戶提供增加價(jià)值的商業(yè)解決方案完成的市場(chǎng)份額完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/實(shí)施客戶調(diào)查完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/客戶調(diào)查完成訂單比例戰(zhàn)略產(chǎn)品上的服務(wù)失敗完成訂單比例準(zhǔn)時(shí)配送比例發(fā)展市場(chǎng)信息調(diào)查內(nèi)部發(fā)展以市場(chǎng)為中心的戰(zhàn)略安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)持續(xù)的成本降低（$）發(fā)展實(shí)施資本計(jì)劃安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)發(fā)展/實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)資本使用庫(kù)存準(zhǔn)確性安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)復(fù)雜指數(shù)學(xué)習(xí)進(jìn)步通過武裝員工來建立高效運(yùn)作的組織完成的員工發(fā)展計(jì)劃（%）發(fā)展/實(shí)施衡量革新項(xiàng)目的進(jìn)展完成的員工發(fā)展計(jì)劃（%）發(fā)展/實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃

11、，產(chǎn)品管理計(jì)劃SBU記分卡如何設(shè)立績(jī)效目的目的的分解總目的組織細(xì)化的組織企業(yè)目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的財(cái)務(wù)性目的非財(cái)務(wù)性目的更細(xì)化的組織關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的重點(diǎn)任務(wù)及KPI的分解總經(jīng)理重點(diǎn)任務(wù)目的1 -2 -3 -企業(yè)KPI1 -2 -3 -A部門經(jīng)理部門重點(diǎn)任務(wù)1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -B部門經(jīng)理部門重點(diǎn)任務(wù)1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -C部門經(jīng)理部

12、門重點(diǎn)任務(wù)1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -D部門經(jīng)理部門重點(diǎn)任務(wù)1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -崗位1崗位職責(zé)任務(wù)目的KPI崗位2崗位職責(zé)任務(wù)目的KPI崗位3崗位職責(zé)任務(wù)目的KPI崗位4崗位職責(zé)任務(wù)目的KPI目的陳說：對(duì)目的的詳細(xì)解釋(明確與上級(jí)目的的關(guān)聯(lián))：有哪些詳細(xì)的措施保證目的的實(shí)現(xiàn)？任務(wù)的里程碑？需求留意的問題及需求的支持：考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)的目標(biāo)1、2、3、4、5、6、適用工具圖例考核關(guān)鍵指標(biāo) (KPI): 戰(zhàn)略目標(biāo): 數(shù)據(jù)更新頻率 本考核指標(biāo)的目的: 指標(biāo)的單位: 考核指標(biāo)的定義和公式考評(píng)指標(biāo)現(xiàn)在是否可以獲得？考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源:目標(biāo)設(shè)定的責(zé)任人: 目標(biāo)達(dá)

13、成的負(fù)責(zé)人: 數(shù)據(jù)的收集和報(bào)告負(fù)責(zé)人: 輸入結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效目的的計(jì)算適用工具圖例凈銷售額戰(zhàn)略目標(biāo): 在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)考量的目的: 考量營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:產(chǎn)品的銷售額附加價(jià)值稅折扣凈銷售額 = 銷售額 (附加價(jià)值稅 + 折扣)信息來源: 銷售管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 董事會(huì)及總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 銷售總監(jiān)指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例利潤(rùn) (PAFI)戰(zhàn)略目標(biāo): 在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)考量的目的: 考核公司的贏利能力，如對(duì)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的貢獻(xiàn)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:

14、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)利用資本加權(quán)平均利用資本而產(chǎn)生的成本運(yùn)營(yíng)利潤(rùn) 財(cái)務(wù)費(fèi)用信息來源: 管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例附加價(jià)值 / 固定本錢比率戰(zhàn)略目標(biāo): 加速提高運(yùn)營(yíng)效率考量的目的: 考量各個(gè)分公司利用現(xiàn)有或計(jì)劃的資源創(chuàng)造附加價(jià)值的能力輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:凈銷售額原材料利用其它產(chǎn)品特定成本產(chǎn)品線固定成本各個(gè)分公司固定成本附加價(jià)值 / 固定成本附加價(jià)值 = 凈銷售額 原材料信息來源: 管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單

15、位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例現(xiàn)金流戰(zhàn)略目標(biāo): 大幅提高流動(dòng)資金的效率考量的目的: 考核各個(gè)分公司給總公司的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)折舊庫(kù)存應(yīng)收應(yīng)付凈資產(chǎn)費(fèi)用運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流 = 運(yùn)營(yíng)利潤(rùn) + 折舊 +/- 運(yùn)營(yíng)資本的變化 凈資本費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本 = 庫(kù)存 + 應(yīng)收 應(yīng)付信息來源: 管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例產(chǎn)品線效率 (OLE)戰(zhàn)略目標(biāo): 優(yōu)化資源的利用考量的目的: 考量各個(gè)分公司設(shè)備利用效率輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)

16、的定義及公式:計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間非計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間當(dāng)期產(chǎn)成品 x 標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品時(shí)間合格率OLE= A x P x FPYA = （計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間 - 非計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間）/ 計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間P =當(dāng)期產(chǎn)成品 x 標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品時(shí)間FPY = 合格率信息來源:管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:%數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例員工自動(dòng)流失率戰(zhàn)略目標(biāo): 實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備滿足業(yè)務(wù)需要考量的目的: 考量公司人才挽留的能力輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:員工總數(shù)流失的員工數(shù)量員工流失率 = 流失的員工數(shù)量 /員工總數(shù) x 100信息來源: 管

17、理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各個(gè)分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位: %數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 各個(gè)分公司HR經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例Beliefs SystemsBoundary SystemsDiagnostic Control SystemsInteractive Control Systems企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的不穩(wěn)定中心價(jià)值觀關(guān)鍵績(jī)效變量應(yīng)防止的風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理四杠桿Beliefs Systems:注重授權(quán)；鼓勵(lì)個(gè)體員工為尋求新的時(shí)機(jī)；中心價(jià)值的傳播，使員工專注企業(yè)的目的。Interactive Control Systems:使高層指點(diǎn)可以關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不穩(wěn)定性

18、，把握SWOT，并做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)。 Diagnostic Control Systems:確保高效率、有效地達(dá)成目的。 Boundary Systems:建章建制；通知員工什么不可以做。任務(wù)成果工作活動(dòng)崗位職責(zé)知能外因內(nèi)因公司的規(guī)章制度對(duì)他有哪些啟示嗎？績(jī)效溝通績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)組成部分年度任務(wù)方案在 職 輔 導(dǎo)年度績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效面談對(duì)年度任務(wù)方案與輔導(dǎo)方案情況的 跟蹤與檢查績(jī)效改良方案管理體系文件化及定期審核自審和外審管理目的監(jiān)控及其定期審議管理睬議制度公司級(jí)部門級(jí)不定期會(huì)議業(yè)績(jī)監(jiān)控的方法？用人績(jī)效考核與用工、薪酬、培訓(xùn)及開展用人Total Compensation Components整

19、體 薪 酬 內(nèi) 容薪酬構(gòu)造變開工資固定工資福利KPI及BSC案例KPIs是本公司“方案、行動(dòng)、丈量管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。案 例某公司KPI定義KPI在該公司管理循環(huán)中的作用行動(dòng)丈量方案KPIs提供了行動(dòng)的根底：流程職務(wù)描畫組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問題 監(jiān)控績(jī)效目的的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改良領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反響KPI將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開展方案財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目的案 例 該公司KPI目的體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，公司必需執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPI

20、全公司范圍內(nèi)：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效力市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)案 例該公司的目的分解顧客效力利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)籠統(tǒng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額主要工程管理培訓(xùn)客戶效力質(zhì)量本錢管理收入管理資產(chǎn)管理人與文化HR系統(tǒng)才干文化任務(wù)氣氛技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀研發(fā)的有效性呼應(yīng)市場(chǎng)的速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理案 例客戶效力案 例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性5準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率6對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時(shí)間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力10維

21、護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力11維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查2客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目1預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性2項(xiàng)目滿意度市場(chǎng)領(lǐng)先案 例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷售成本2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理市場(chǎng)形象

22、在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度技術(shù)創(chuàng)新案 例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請(qǐng)專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場(chǎng)的速度能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)

23、的多少7產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本資本投資報(bào)答利潤(rùn)投資資本銷售收入本錢流動(dòng)資本固定資本每噸市場(chǎng)價(jià).市場(chǎng)占有率.倉(cāng)儲(chǔ)利用率.產(chǎn)出率.原料噸本錢.存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù). 每噸投資資本消費(fèi)才干利用率.潛在的“KPI考評(píng)目的舉例開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹一，確定潛在“KPI考評(píng)目的挑選根據(jù)對(duì)公司價(jià)值 / 利潤(rùn)的影響程度？目的計(jì)算的可操作程度?該崗位對(duì)目的的可控程度? 在幾十種潛在的“KPI考評(píng)目的 中挑選市場(chǎng)占有率消費(fèi)才干利用率每噸產(chǎn)品價(jià)錢產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品

24、資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)才干利用率應(yīng)付款平均天數(shù)假設(shè)該目的變化10%，那么對(duì)報(bào)答的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決議選 / 不選舉例挑選出 “KPI考評(píng)目的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素 “價(jià)值樹分析原資料人工本錢其他廠房/設(shè)備其他存貨應(yīng)收款應(yīng)付款商譽(yù)其他無(wú)形資產(chǎn)收入稅金營(yíng)業(yè)費(fèi)用資本本錢投入資本資本本錢稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)添加值圖例:高度影響中度影響低度影響數(shù)量銷售本錢銷售/管理費(fèi)用債務(wù)本錢權(quán)益本錢固定資本營(yíng)運(yùn)資本其他價(jià)錢組織績(jī)效目確實(shí)認(rèn)價(jià)值樹二事業(yè)本部投資資本報(bào)答率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記身手業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記身手業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部

25、固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)錢市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)展品牌知名度開展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目的銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)開展帶來的不利影響以收益為根底的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅可以衡量過去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)價(jià)未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來開展方向當(dāng)財(cái)務(wù)目的為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的獨(dú)一目的時(shí)，容易使運(yùn)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得運(yùn)營(yíng)者變得急功近利，有劇烈動(dòng)機(jī)支配報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的進(jìn)展資本投資，由于這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不注重非財(cái)務(wù)性目的(如效力或質(zhì)量)的評(píng)價(jià)，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，本來強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有能夠逐漸惡化片面的目的搜集，難以推進(jìn)整體績(jī)效的改善利用平衡記分卡改良績(jī)效財(cái)務(wù)方面明年銷售預(yù)算：3.5億今年銷售成果：2.5億明年銷售費(fèi)用預(yù)算：450萬(wàn)客戶方面保管一切主要客戶，添加大客戶至少一個(gè)，小