從國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)的困境

1、從國(guó)美之爭(zhēng)看我國(guó)家族企業(yè)面臨的困境從“9.28臨時(shí)股東大會(huì)”到現(xiàn)在，國(guó)美之爭(zhēng)依舊是網(wǎng)絡(luò)媒體炙手可熱的討論對(duì)象，不少報(bào)道中將這次陳曉與黃光裕的公司控制權(quán)之爭(zhēng)稱為“家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的里程碑的一次較量”。然而“家族企業(yè)”這一名詞不是嚴(yán)格法律意義上的一種法人概念。從法學(xué)的角度來(lái)看，家族企業(yè)這一稱謂只是由于股權(quán)結(jié)構(gòu)不同而產(chǎn)生的企業(yè)的一種特殊表現(xiàn)形式，即由家族控股，為家族所有和控制，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的企業(yè)。不少人提起家族企業(yè)這個(gè)概念總會(huì)先入為主的認(rèn)為這是一種落后的阻礙現(xiàn)代公司制度發(fā)展的，應(yīng)盡早廢除的一種傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式。實(shí)際上這種經(jīng)營(yíng)模式從工業(yè)革命時(shí)在西方國(guó)家萌發(fā)后，一直在世界經(jīng)濟(jì)的廣闊舞臺(tái)上起著不可

2、忽視的重要作用，至今在大多數(shù)國(guó)家企業(yè)中都以其龐大的數(shù)量和不可替代的優(yōu)勢(shì)扮演著重要的角色。根據(jù)美國(guó)家族企業(yè)評(píng)論雜志最近發(fā)表的一篇報(bào)道，在全球500強(qiáng)企業(yè)中37%是家族企業(yè)。世界上最成功的一些企業(yè)如沃爾瑪，強(qiáng)生，杜邦，福特，寶潔，摩托羅拉，惠普，迪斯尼等都是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的。而在我國(guó)群體龐大的中小企業(yè)中，90%也都是家族企業(yè)，它們?cè)谖覈?guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中發(fā)揮著主力軍的作用。一、家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的存在基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)。改革開(kāi)放以來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的建立和不斷完善，我國(guó)民族企業(yè)異軍突起并迅速發(fā)展壯大，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的一支重要力量。這說(shuō)明在我國(guó)當(dāng)前國(guó)情下，家族企業(yè)的存在是有其不容忽視的合

3、理性和優(yōu)勢(shì)的。（一）我國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)是依托于我國(guó)傳統(tǒng)文化“差異格局”中以“血緣，親緣，地緣”為紐帶的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的。一個(gè)人在創(chuàng)辦企業(yè)之初首先想到的是尋求身邊人的支持。以“家”為核心的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)在創(chuàng)業(yè)初期不僅提供了大量人力物力支持，有助于企業(yè)較快完成創(chuàng)業(yè)初期原始資本的積累，而且在親密的血緣關(guān)系和親緣關(guān)系紐帶的共同作用，使家族企業(yè)從一開(kāi)始就在凝聚力方面具有了其他企業(yè)組織形式所沒(méi)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理決策效率高。在家族企業(yè)中，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相統(tǒng)一，企業(yè)創(chuàng)始人經(jīng)常作為整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)策略和管理方式的最高決定者，把握著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，當(dāng)企業(yè)面臨市場(chǎng)變化和重大決策時(shí)，能迅

4、速有效的做出反映，有利于降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。（三）家族成員間信任程度高，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)。這種由家族控制的企業(yè)組織中各成員間更容易達(dá)成一致目標(biāo)，為“家族”戰(zhàn)斗，也更容易對(duì)管理者和同事產(chǎn)生信任，避免了管理中的不必要成本。二、國(guó)美之爭(zhēng)和家族企業(yè)自身的缺陷。曾有西方報(bào)道稱，歐美國(guó)家大型家族企業(yè)的平均壽命為23年。這也和我國(guó)“富不過(guò)三代”的說(shuō)法類似，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不發(fā)達(dá)的國(guó)情下，我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比歐美企業(yè)更不容樂(lè)觀。據(jù)調(diào)查，我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅為三五年，而大企業(yè)的平均壽命也不過(guò)十年，及其少數(shù)的家族企業(yè)能延續(xù)超過(guò)三代。中國(guó)家族企業(yè)在規(guī)模上最多發(fā)展至億元便難以繼續(xù)擴(kuò)大，更

5、鮮有企業(yè)能占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，走向世界。國(guó)美2004年也在香港借殼上市，來(lái)進(jìn)一步募集資金，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，由純粹的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樵试S公眾持股的股份有限責(zé)任公司。這些瓶頸的產(chǎn)生，是與家族企業(yè)自身的缺陷密不可分的。（一）從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看，家族企業(yè)發(fā)展到一定程度后必將制約其進(jìn)一步擴(kuò)張發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)初期，由于企業(yè)規(guī)模不大，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，決策靈活，家族式經(jīng)營(yíng)對(duì)于企業(yè)的籌資發(fā)展無(wú)疑有著其他企業(yè)組織形式不可比擬的優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，形成了一定的規(guī)模，就會(huì)面臨諸多瓶頸，如原來(lái)單一的經(jīng)營(yíng)模式無(wú)法適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的變化；集權(quán)式的決策方式面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)往往反應(yīng)不靈敏和滯后；從而影響企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張和壯大規(guī)模。而隨著企業(yè)不斷做

6、大，企業(yè)各內(nèi)部成員也會(huì)產(chǎn)生各自利益，原本團(tuán)結(jié)一致的內(nèi)部凝聚力也遭到削弱。同時(shí)，一旦企業(yè)有了驕人的經(jīng)營(yíng)成果，急需外來(lái)人力和物力資本補(bǔ)充以壯大實(shí)力時(shí)，創(chuàng)業(yè)者往往固步自封，對(duì)外來(lái)資本和人員持懷疑態(tài)度，生怕自己的控制權(quán)落入外人之手。由此，即使家族企業(yè)在發(fā)展后期引進(jìn)了外部資本甚至管理人員，但企業(yè)內(nèi)部新產(chǎn)生的不信任仍然極大制約著企業(yè)的發(fā)展。在國(guó)美之爭(zhēng)中，雖然黃光裕于2005年聘請(qǐng)陳曉成為國(guó)美CEO，但是黃光裕整個(gè)家族從始至終都是對(duì)陳曉作為最高管理者的地位持謹(jǐn)慎與懷疑態(tài)度的。陳和黃的關(guān)系已不只是法律上股東委托經(jīng)營(yíng)的代理關(guān)系，更多了體現(xiàn)了黃對(duì)陳要求對(duì)其忠誠(chéng)的道義關(guān)系，這無(wú)疑是與現(xiàn)代公司制度相矛盾的。（二）“一

7、股獨(dú)大”，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，具有單一性和高度集中性，不利于企業(yè)科學(xué)經(jīng)營(yíng)決策的做出，缺乏集體的決策機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。同時(shí)，由于家族式家長(zhǎng)式管理模式和科學(xué)規(guī)范化的現(xiàn)代管理模式不符，以家族內(nèi)部極少的核心人員控制管理一個(gè)龐大的公司將極為困難。而且對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，家族公司的董事仍大多是家族成員或董事長(zhǎng)親信，董事會(huì)受家族控制，無(wú)論是一般決議還是特殊決議，董事會(huì)往往體現(xiàn)了大股東的一致，由此導(dǎo)致公司實(shí)際控制人掏空公司，實(shí)施關(guān)聯(lián)交易，董事會(huì)未能履行誠(chéng)信義務(wù)，不勤勉盡責(zé)等損害其他中小股東權(quán)益的狀況，這是不利于保護(hù)中小股東利益的。上市以來(lái)，即使黃光裕方面兩次套現(xiàn)，減持國(guó)美股份至35.98%，他依然對(duì)整個(gè)國(guó)

8、美具有控制權(quán)的。然而國(guó)美之爭(zhēng)中他卻失盡民心，不僅整個(gè)高層管理人員，甚至眾多投資者中小股東都站在陳曉這邊，這無(wú)疑是對(duì)黃光裕家族在國(guó)美企業(yè)獨(dú)權(quán)，原公司管理缺乏民主的一種有力反抗。（三）家族式經(jīng)營(yíng)是排斥董事會(huì)，股東會(huì)，監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立的現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的，可能造成企業(yè)決策過(guò)程中責(zé)，權(quán)，利含糊不清，缺乏透明性，掌管企業(yè)實(shí)權(quán)的家族核心成員也極有可能因?yàn)槔鏇_突影響公司運(yùn)行。由此產(chǎn)生一系列關(guān)聯(lián)交易，大股東控制等的局面是與現(xiàn)代公司理念完全不符的。在黃光裕入獄之前，國(guó)美也是一個(gè)家長(zhǎng)式管理的典型例子。整個(gè)國(guó)美集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，決策權(quán)，管理權(quán)都是高度集中在“帝王”黃光裕及其家族成員手中的，如妻子杜鵑曾身兼包括國(guó)美執(zhí)

9、行董事內(nèi)數(shù)職，親妹夫張志銘曾任國(guó)美總經(jīng)理等。國(guó)美的這種公司治理結(jié)構(gòu)在其本身不斷發(fā)展壯大并于2005年上市后實(shí)際上是不利于公司進(jìn)一步發(fā)展的，而黃光裕似乎也認(rèn)識(shí)到了家族治理帶來(lái)的管理人才缺乏狀況，于2006年引進(jìn)陳曉作為公司的執(zhí)行董事，豐富高級(jí)管理層血液。但即使黃光裕入獄，將董事會(huì)主席職位交給陳曉時(shí)，他也只不過(guò)是抱著“雇人管家”的心態(tài)，并沒(méi)有真正理解現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)理念，所以才會(huì)有之后“江山落入他人之手”的擔(dān)憂。（四）家族企業(yè)繼承人問(wèn)題。針對(duì)家族企業(yè)的演進(jìn)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)學(xué)者看法不一，但都大致認(rèn)為家族企業(yè)是沿著家庭式企業(yè)，家族式企業(yè)，公眾公司這一路徑演進(jìn)的。西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的眾多家族企業(yè)最后無(wú)一例外

10、都走向公眾公司或者消亡，而我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，民營(yíng)企業(yè)處在初步發(fā)展階段，家族企業(yè)的傳承依然是困擾著整個(gè)業(yè)界的難解之題。由于中國(guó)傳統(tǒng)文化影響，我國(guó)民族企業(yè)家往往具有“集權(quán)情結(jié)”，不愿意將“自己辛苦打出的江山”拱手送人，所以一般都希望自己的子女親戚繼承企業(yè)，傳承后繼續(xù)發(fā)展壯大，然而這一希望在實(shí)踐中是常常會(huì)遭遇很大阻礙，例如子女的個(gè)人理想，能力高低，家族間團(tuán)結(jié)程度等眾多因素。然而像西方一樣引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，將經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離，讓子女只繼承企業(yè)的股份，即所有權(quán)，這種方式的實(shí)現(xiàn)除了企業(yè)家內(nèi)心的障礙外，還受到我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)展不足，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中信任缺失等國(guó)情的制約，所以才會(huì)有眾多民族企業(yè)曇花一現(xiàn)的短命結(jié)局。試想如果國(guó)美之爭(zhēng)的結(jié)局以陳曉黃氏家族分裂為結(jié)局，“兩個(gè)國(guó)美”產(chǎn)生，必將極大削弱國(guó)美集團(tuán)的整體實(shí)力，這時(shí)最大的受益者將是國(guó)美的最大同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者蘇寧，國(guó)美走向消亡的日子也將指日可待。這說(shuō)明，家族企業(yè)這種企業(yè)組織形式自身存在著難以克服的缺陷，要想將企業(yè)做大做強(qiáng)，必須走上向現(xiàn)代公司制發(fā)展的道路。三、從國(guó)美之爭(zhēng)中對(duì)我國(guó)公司制度完善的啟示。國(guó)美之爭(zhēng)給整個(gè)社會(huì)上了一堂有關(guān)我國(guó)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代公司發(fā)展的生動(dòng)一課，引起了各專業(yè)學(xué)者對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度，公司治理結(jié)構(gòu)以及家族企業(yè)何去何從的思考。從法律層面上來(lái)講，我們主要應(yīng)借鑒國(guó)際有關(guān)公司法律制度和上