淺析現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式3800字

1、淺析現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理形式3800字 摘要:有效的財(cái)務(wù)管理形式有利于進(jìn)步企業(yè)消費(fèi)經(jīng)營效率,擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營成果,為經(jīng)營決策提供強(qiáng)有力支撐,有助于企業(yè)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。通過國內(nèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式的分析,科學(xué)總結(jié)以期可給國內(nèi)同行提供借鑒。 關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理形式 現(xiàn)代企業(yè) 問題一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理形式概述財(cái)務(wù)管理是基于企業(yè)在消費(fèi)過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的,其管理目的是促進(jìn)資金的流動性及應(yīng)用性,最大限度的實(shí)現(xiàn)資本增值。現(xiàn)代企業(yè)制度下,企業(yè)必須自負(fù)盈虧,只有充分利用財(cái)務(wù)管理的方法,保證企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、營銷管理及消費(fèi)運(yùn)作管理互相補(bǔ)充、協(xié)調(diào)配合,才能使企業(yè)更好的運(yùn)轉(zhuǎn),有更大的競爭力。企業(yè)財(cái)務(wù)管理形式是指在一

2、定社會環(huán)境下,對企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)管理活動各種要素按照一定邏輯進(jìn)展綜合描繪,反映各種要素根本特征及其內(nèi)在聯(lián)絡(luò)與構(gòu)造形式的有機(jī)整體。它是企業(yè)在資金籌集、運(yùn)用、收回、分配等過程中對財(cái)務(wù)目的、財(cái)務(wù)環(huán)境、財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)觀念、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等要素的綜合描繪,把握這些因素,可以更好的對企業(yè)資金進(jìn)展管理,使企業(yè)可以獲得更好的經(jīng)營利潤。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有財(cái)務(wù)管理目的多元化,財(cái)務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜化,財(cái)務(wù)管理環(huán)境開放性等特征。二、傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理形式存在的主要問題企業(yè)財(cái)務(wù)體制與企業(yè)制度是親密相關(guān)的。中國傳統(tǒng)的企業(yè)制度,本質(zhì)上是一種高度集權(quán)體制下以行政管制為主的企業(yè)制度。這種制度的特點(diǎn)是:企業(yè)財(cái)產(chǎn)歸全民所有,按照

3、政資合一的原那么,由國家統(tǒng)一組織管理;企業(yè)既無財(cái)產(chǎn)支配權(quán),也無經(jīng)營自主權(quán),其本質(zhì)是一個國家行政意志的執(zhí)行者。這種傳統(tǒng)的企業(yè)制度,自然會造就與之相應(yīng)的高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理形式。高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理形式,表現(xiàn)為國家機(jī)關(guān)直接收理國有企業(yè),由政府綜合部門制定企業(yè)的財(cái)務(wù)制度,組織施行財(cái)務(wù)管理。詳細(xì)可概括為:國撥資金、統(tǒng)理收支、統(tǒng)負(fù)盈虧。在這種形式下,企業(yè)沒有充分的經(jīng)營自主權(quán),也就缺乏運(yùn)營資本的動力和壓力,導(dǎo)致國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門虛設(shè),財(cái)務(wù)管理工作失控,經(jīng)濟(jì)效益低下。隨著市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)制度的建立,傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理形式日益顯露出許多問題和弊端。目前我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作理論尚存在著以下缺乏和缺點(diǎn):重國家財(cái)務(wù)政策監(jiān)

4、視,輕自主強(qiáng)化管理;重使用價值實(shí)物管理,輕價值綜合管理(重視企業(yè)內(nèi)部供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的實(shí)物管理,輕視財(cái)務(wù)管理部門的價值綜合控制);重資金總量籌集,輕籌資構(gòu)造安排;重事后總結(jié)分析,輕事前預(yù)防控制;重消費(fèi)本錢管理,輕資金本錢控制;重當(dāng)期收益最大,輕遠(yuǎn)期風(fēng)險控制;重強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理,輕財(cái)務(wù)市場形象管理;重加強(qiáng)自我管理,輕聘請別人診斷;重個別指標(biāo)計(jì)算,輕企業(yè)整體評價;重延付貨款和催收貨款,輕事前信譽(yù)政策控制。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,這些問題的產(chǎn)生及其蔓延不僅是導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損和國有資產(chǎn)大量流失的重要因素,而且還使企業(yè)本身難以擺脫困境,以建立企業(yè)制度為目的的深層次改革舉步維艱。三、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理形式應(yīng)具備的

5、特征改革開放三十年,我國的經(jīng)濟(jì)體制實(shí)現(xiàn)了從方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)換,社會主義市場經(jīng)濟(jì)快速的開展。我國企業(yè)尤其是國有大中型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了重大變化,以企業(yè)的籌資、投資、營運(yùn)以及資金分配等為主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理越來越受到企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)管理層的高度重視。本文結(jié)合我國局部企業(yè)的管理形式,分析現(xiàn)代企業(yè),主要是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一些特征。1、實(shí)行財(cái)務(wù)和出資人代表委派制度。成立了財(cái)務(wù)委派管理中心,由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部向二級單位派駐財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理,包括財(cái)務(wù)人員資格認(rèn)定、職責(zé)權(quán)限、人事待遇、培訓(xùn)考核、任期輪換等。為加強(qiáng)集團(tuán)公司的投資管理,維護(hù)出資人的利益,確保國有資產(chǎn)的保值增值,集團(tuán)對派出董

6、事、監(jiān)事成員進(jìn)展集中管理。集團(tuán)成立派出董事、監(jiān)事管理辦公室,負(fù)責(zé)派出董事、監(jiān)事的推薦、管理、考核及獎懲。并通過健全系列管理制度,加強(qiáng)派出董事、監(jiān)事對任職單位的經(jīng)營過程監(jiān)視,防范各類風(fēng)險。如武鋼集團(tuán)在1994年就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理。施行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)任人委派制和建立委派人才中心,有效解決了“內(nèi)部人控制的問題,使會計(jì)控制權(quán)在組織體制上得到了落實(shí),有利于財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)。2、實(shí)行資金集中管理。第一,建立高效的籌融資系統(tǒng)。根據(jù)資本市場環(huán)境的變化,采取靈敏多樣的籌融資方式,立足國內(nèi)、國際兩個市場,采用銀行票據(jù)融資、出口信貸籌資等方式,使企業(yè)的債務(wù)構(gòu)造趨于合理。第二,加強(qiáng)資金使用過程管理。一是建立資金結(jié)算中心,整合

7、集團(tuán)資金資源。二是降低資金占用,加速貨款回籠。三是優(yōu)化債務(wù)構(gòu)造,降低債務(wù)本錢,如以國內(nèi)外幣貸款置換國外貸款,美元貸款置換人民幣貸款等方法優(yōu)化債務(wù)構(gòu)造。第三,加強(qiáng)外匯風(fēng)險管理。在外債風(fēng)險控制中,成立風(fēng)險管理小組,實(shí)行全過程動態(tài)控制。通過聘請各專業(yè)銀行、外匯管理局等專業(yè)機(jī)構(gòu)的專家做企業(yè)的風(fēng)險管理參謀,及時掌握市場信息,研究躲避風(fēng)險的措施,針對外匯資產(chǎn)、債務(wù)及階段性支付需求制定和選擇最正確的風(fēng)險管理方案靈敏運(yùn)用金融工具,將外債風(fēng)險和本錢控制在最低范圍。第四,建立和強(qiáng)化投資控制系統(tǒng)。在不同管理形式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)根本一樣,所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資工程審批程序控制和投資總量控制外,還

8、包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。如2002年海爾設(shè)立了財(cái)務(wù)公司,并將其定位在“海爾集團(tuán)國際化經(jīng)營的全球金融運(yùn)作中心。海爾財(cái)務(wù)公司利用金融手段對海爾集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)展統(tǒng)一配置和集約效勞。通過有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺,優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源,激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金,降低了集團(tuán)外部融資規(guī)模,節(jié)約了大量資金本錢,滿足了成員單位產(chǎn)業(yè)開展過程中的內(nèi)部融資需求,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對外流動資金的“零貸款。海爾財(cái)務(wù)公司在成立的頭兩年利用對集團(tuán)內(nèi)人民幣資金的集約管理累計(jì)置換外部貸款人民幣30多億元,向成員單位提供票據(jù)融資累計(jì)近60億元,累計(jì)節(jié)約資金本錢約2億多元。3、建立內(nèi)外部審計(jì)相結(jié)合制度。第一,發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作

9、用。把財(cái)務(wù)控制與內(nèi)部審計(jì)有機(jī)地結(jié)合起來,在企業(yè)建立一種制衡機(jī)制,使企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制更加有效,到達(dá)“活力與約束的最正確和諧。實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的重點(diǎn)做好:(1)稽查經(jīng)濟(jì)責(zé)任,施行績效審計(jì)。(2)跟蹤建立投資全過程,施行工程工程審計(jì)。(3)營造“陽光工程,施行采購審計(jì)。第二,充分利用外審確保會計(jì)信息的最終質(zhì)量。首先,要堅(jiān)持統(tǒng)一聘請會計(jì)師事務(wù)所,統(tǒng)一確定審計(jì)方案;其次,會計(jì)師事務(wù)所固定聘用與交互審計(jì)相結(jié)合,實(shí)行一家牽頭、多家協(xié)作,每年在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)展交換,防止審計(jì)惰性問題;第三,報(bào)表審計(jì)與年終決算同步進(jìn)展,將外審中發(fā)現(xiàn)的問題在年終決算過程中及時處理,實(shí)現(xiàn)事中預(yù)審與事后終審的有機(jī)結(jié)合,加強(qiáng)報(bào)表質(zhì)量的事

10、前控制。如交通銀行,每個分行都設(shè)立有專門的審計(jì)部門,同時在全國各經(jīng)濟(jì)區(qū)設(shè)立了五個審計(jì)中心,直接由總行指導(dǎo),對轄區(qū)內(nèi)的各分行定期或不定期進(jìn)展各項(xiàng)審計(jì)。另外,還聘請了德勤會計(jì)師事務(wù)所對全行業(yè)務(wù)進(jìn)展外部審計(jì),建立了有效的內(nèi)外部相結(jié)合的審計(jì)制度。4、實(shí)行全面預(yù)算管理。第一,建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。成立集團(tuán)預(yù)算管理委員會,作為預(yù)算管理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu),委員可由營銷、消費(fèi)、采購、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、內(nèi)審等部門的負(fù)責(zé)人組成,其職責(zé)是負(fù)責(zé)制定預(yù)算編制大綱、審定年度經(jīng)營預(yù)算目的、制定動態(tài)調(diào)整預(yù)算方法、審批預(yù)算外費(fèi)用、組織預(yù)算完成情況的分析與考核。第二,科學(xué)編制預(yù)算。根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算大綱,預(yù)算編制工作采取上下結(jié)合的

11、方式。第三,嚴(yán)格預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)視。一方面,集團(tuán)要求各子公司和二級單位每月報(bào)送預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度,另一方面借助會計(jì)系統(tǒng)對其經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)展跟蹤管理,既可保證預(yù)算控制的適時性,也從源頭控制了會計(jì)信息的失真。第四,進(jìn)展預(yù)算分析和評估。定期召開預(yù)算管理委員會和各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算執(zhí)行分析會,對預(yù)算執(zhí)行中的各種差異認(rèn)真分析原因,制定針對性的改良措施。目前國內(nèi)大局部集團(tuán)公司都采取全面預(yù)算管理的形式。四、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理形式的考慮現(xiàn)代企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)在實(shí)行財(cái)務(wù)管理形式中經(jīng)常會陷入集權(quán)與分權(quán)兩難的境地。因此,應(yīng)正確把握好集權(quán)與分權(quán)的度,針對財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的不同,可分別采取與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理形式。在集團(tuán)會計(jì)政策與會計(jì)制度管理、資金管理、籌資管理、預(yù)算管理及對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理方面可實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理;對于投資管理、利潤分配管理由集團(tuán)公司在一定的范圍內(nèi)施行集權(quán)管理外,可對子公司適當(dāng)分權(quán)管理,即采取混合型財(cái)務(wù)管理形式,以調(diào)動子公司的積極性;而對于子公司的會計(jì)核算,會計(jì)日常業(yè)務(wù)的處置權(quán)應(yīng)徹底分權(quán)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的核心問題,對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問題的研究應(yīng)與整個集團(tuán)的公司治理、內(nèi)部控制等問題的研究相結(jié)合。應(yīng)建立一套合理完善的財(cái)務(wù)控制體系,對實(shí)在加強(qiáng)和改良集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制尤為重要,完好的財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)涵蓋以下內(nèi)容:財(cái)務(wù)制度控