供應商管理常用方法

1、供應商品質管理常用方法眾所周知，供貨商的品質對企業(yè)品質有致關重要的影響，如何適擇合適的供貨商做有效的來料品質保證，已是 眾多企業(yè)的品質方針重點之一。對供貨商品質管理的方法目前主要有以下幾種：設立IQC部門及人員，對供貨商品質做確認與控制此種方法是目前所有企業(yè)都在采用的方法，就是如何全面看清供貨商交貨的真實品質狀況，以及分析和發(fā) 現(xiàn)各種品質問題，并促使供貨商品的交貨品質提升。這也是目前每一個完整的企業(yè)都有做的動作。派駐檢驗人員到供貨商處此種方法類似于第一種，只不過是將進料檢驗人員設到供貨商處，降低供貨商的品質成本，間接降低本企 業(yè)的成本。采用此種方法的優(yōu)點是：降低供貨商可能的損失，如運輸、返工的

2、時間；可以在來料產(chǎn)品包裝以前發(fā)現(xiàn)和判定品質問題；可以簡化本企業(yè)的IQC部門及人員，使在公司內(nèi)容的IQC人員可以相對減少幾個人；對企業(yè)做來料零庫存目標有幫助；對本企業(yè)的來料時間(即交期)更有保障，使物控更好做；本企業(yè)的采購部門職能下降，變成了一個簡單下單員，減少新供貨商采購風險；可根據(jù)本公司實際使用狀況及IQC檢驗狀況，專門加強檢驗某個項目，針對性強。此方法除有上述優(yōu)點外，也還有如下缺點：是需要派出本公司的人員到供貨商，如若供貨商太多，則合派出去人員會很多，相對成本就會更高；品質問題的具體分析在供貨商處不好做，同時在供貨商交貨的運輸過程中品質變異難以確定，比在本 企業(yè)設立IQC部門及人員的方法變

3、異因素更多也更大，企業(yè)面臨承擔一定的后段品質風險；派出去的檢驗人員因為會有較長時間在供貨商處，更不便于管理，同時使檢驗員的歸屬感和團隊精神 不強；派出去的檢驗員必須是非常有經(jīng)驗的人員，因此需要前期較多培訓，增加前期成本；不便于采購部門尋找更多更合適的供貨商，對供貨商之間不好形成更有利于本企業(yè)的一個競爭機制；供貨商距離較遠時無法做；由于在企業(yè)內(nèi)部的IQC人員編制較少，抽樣的代表性與分析的風險性也更高，誤判的風險也增大，還 需要采用其它的方法來彌補；對于供貨商為大型企業(yè)或中大型的企業(yè)采用此方法不妥，只能對中小型企業(yè)的供貨商采用此方法，原 因是大型企業(yè)派出的檢驗人員與供貨商之間溝通會有障礙，太小型的

4、企業(yè)因產(chǎn)量產(chǎn)能問題沒有必須派出一個專 職的檢驗人員；派出的檢驗人員不宜長期派往一個供貨商處，容易形成檢驗人員與供貨商關系的突變，但又不能與 不同行業(yè)的供貨商進行調換，否則容易行成不專業(yè)；只能對長期穩(wěn)定的供貨商采用，且下給該供貨商的訂單較多。透過上面的優(yōu)缺點分析得出，采用派檢驗人員到供貨商處的方法只適合于同時滿足以下幾個條件狀況下實施：本企業(yè)必須為中型或中大型企業(yè)；供貨商必須為中型或中小型企業(yè)；供貨商與企業(yè)之間距離較近，企業(yè)與供貨商之交通便捷；本企業(yè)能接受來料運輸中可能的品質變異，或運輸不會影響來料品質變異；能承受后段可能出現(xiàn)的品質問題，或該原料不會造成重大品質缺失，而且可以彌補；與該供貨商關系

5、特別好，且有大量訂單下給該供貨商，一般訂單量要達到該供貨商產(chǎn)量的30%以上。供貨商品質體系審查供貨商品質體系審查，是指企業(yè)為了使供貨商交貨品質有保證，定期對供貨商的整個管理體系做評審，一 般在新供貨商時要做一次到幾次，以后每半年或1年做一次，但如出現(xiàn)重大品質問題或近期經(jīng)常被退貨，且又 不好變更供貨商時，也必須去供貨商處做一次品質體系審查。該方法是目前絕大多數(shù)企業(yè)都做的一種方法，也 是ISO9000以及QS9000指定必須做的。其實施方式是：通過組織各方面專家定期對供貨商進行審核，有利于全 面掌握供貨商的綜合能力，及時發(fā)現(xiàn)其薄弱環(huán)節(jié)并要求其改善，從而從供貨商的管理運作體系上保證來料品質， 此結果

6、也是對供貨商定期評比，促進供貨商之間形成良性有效的競爭機制的依據(jù)之一。對供貨商品質體系審查，在的供貨商評分體系這一章中有專門的一節(jié)詳述，在此先簡述一下里面的內(nèi)容， 其項目一般按ISO9000或QS9000體系來審查，下面把ISO9000:2000版條文列出，在供貨商審查時也基本上可 以按條文結構或QS9000條件結構實行。定期對供貨商做評比，促進供貨商之間形成良性有效的競爭機制此種方法是指定期對所有供貨商做評分，具體評分見第二篇的供貨商評分體系章。要形成一種競爭機制， 一般每月將除管理體系評分外的各供貨商評分結果發(fā)送給供貨商，同時還需要采購部門的配合。該項方法是每 個中型以上企業(yè)都有在使用，對

7、供貨商品質保證有很多正面效果。對低價位中低品質水準的供貨商做供貨商品質扶持計劃該方法是指對某些低價中低品質水準的供貨商，通過專業(yè)人員對該供貨商的品質進行指導，并促使其在品 質上有一定的提高，是這7種方法中最具有遠見的方法。第三方權威機構做品質驗證該項方法目前有三種：第一種當今流行的ISO9000、QS9000等獨立的體系認證機構，如國內(nèi)的長城、方圓、 賽寶認證機構，國際的BSI、SGS、DNV、TUV等認證機構，促進了國內(nèi)及國際貿(mào)易；第二種是第三方權威機構檢 驗以確保品質，如歐洲某企業(yè)要從國內(nèi)購買一批產(chǎn)品，因雙方還不一定有到實地考察或驗證，于是就找了一個 中間機構，幫助驗證該批產(chǎn)品品質，以避免

8、產(chǎn)品到歐洲之后再協(xié)商及處理，目前在國際上做得較多的機構有SGS 和TUV等。第三種是產(chǎn)品單項認證，是指將產(chǎn)品送到指定的機構做檢驗，同時獲得相關的證書，也可以說是 特種行業(yè)證，如國內(nèi)的3C認證、美國的UL認證、歐州的CE認證等。與供就商簽定品質問題處理方案此種方法是最傳統(tǒng)簡單的方法，就是指客供雙方在交易前簽定品質約定協(xié)議，其中包括較多內(nèi)容的處罰方 式，如在多長時間內(nèi)出現(xiàn)品質問題，多大的問題，如何賠償，如何索賠等等內(nèi)容。如若單純采用此方法不僅對 供應不公平，而且企業(yè)本身也將面臨具大的風險。企業(yè)在對供貨商品質管理時，上述方法應該根據(jù)企業(yè)的特質、產(chǎn)品特質、供貨商行業(yè)特等選用多種相結合 的方法綜合應商。

9、如選定做過ISO9000或QS9000的供貨商作為基礎，設立適當人數(shù)的IQC部門（一般為企業(yè)員 工的12%），建立供貨商評分體系，對合適的供貨商做扶持，同時簽定品質保證合約。談談物資采購工作中的供應商管理供應商管理主要包括：供應商審核、供應商考評、供應商關系三個部分。一、供應商審核供應商審核是供應商管理中的必要環(huán)節(jié)，是了解供應商優(yōu)缺點、控制供應過程、促進供應商改善的有效手段， 也是降低經(jīng)營風險、保障持續(xù)供應的重要依據(jù)。1、供應商審核的分類從供應商管理過程來講，供應商審核在不同的階段依次有供應商認可前必須進行的供應商評審、對現(xiàn)有供應 商進行的考評以及在現(xiàn)有重要供應商中選擇開展的質量體系審核。其中

10、供應商質量體系審核根據(jù)實際情況可在供 應商認可前結合供應商審核一塊進行，也可單獨實施。就采購供應的控制層次來說，供應商審核結合供應商認可可局限在產(chǎn)品層次、工藝過程層次、也可深入到質 量保證層次甚至供應商的公司整體經(jīng)營管理體系層次。產(chǎn)品層次：主要是確認、改進供應商的產(chǎn)品質量。實施辦法有正式供應前的產(chǎn)品或樣品認可檢驗，以及供 貨過程中的來料質量檢查。工藝過程層次：這一層次的審核主要是針對那些質量對生產(chǎn)工藝有很強依賴性的產(chǎn)品。要保證供貨質量的 可靠性，往往必須深入到供應商的生產(chǎn)現(xiàn)場了解其生產(chǎn)工藝過程，確認其工藝水平、質量控制體系及響應的設備 設施能夠滿足產(chǎn)品的質量要求。這一層次的審核包括供應商審核時

11、工藝過程的評審，也包括供應過程中因質量不 穩(wěn)定而進行的供應商現(xiàn)場工藝確認與調整。質量保證層次：這是就供應商的整個質量體系和過程，參照ISO9000標準或其它質量體系而進行的審核。公司層次：這是供應商審核的最高層次，它不僅要考察供應商的質量體系，還要審核供應商的經(jīng)營管理水 平、財務與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、設計工程能力等各主要企業(yè)管理過程。2、供應商認可審核認可一個供應商前，至少應滿足的條件有：供應商提交的樣板需通過認證、價格及其它商務條款應符合要求、 供應商審核必須合格。其中樣板認證包括樣品測試通過及小批量供貨合格，價格等則是供應商的報價及相關條件 能為本企業(yè)所接受。詢價工作一般在供應商審核之

12、前，而確認價格、要求供應商打樣送樣等工作則最好放在供應 商審核認可之后。供應商認可評審適用于潛在的供應商，一般先由采購員向供應商了解基本情況并要求供應商填寫調查問卷， 根據(jù)問卷及供應商提供的相關文件做出初步的評價并提出意見，而后按供應商及所采購產(chǎn)品的重要性確定是否需 要組織現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容應覆蓋調查問卷中的主要內(nèi)容，并視情況由負有質量、技術、計劃及采購等功能 的，有企業(yè)體系審核及專業(yè)經(jīng)驗的人員組成小組，由采購部前頭組織。無論是問卷調查還是現(xiàn)場審核，其內(nèi)容都包括工廠（公司）基本情況（如企業(yè)環(huán)境、財務狀況、經(jīng)營表現(xiàn)等） 管理體系、質量控制、企化、生產(chǎn)工藝、顧客服務等方面。3、供應商質量體系審

13、核供應商質量體系審核是供應商管理過程中十分重要的環(huán)節(jié)，在供應商認可前必須進行，通常是依據(jù)ISO9000 標準制定響應的審核檢查表，由采購員與品質工程師共同實施。參與質量體系審核的人員應當了解ISO9000標準 的要求并具有內(nèi)審資格。供應商質量體系審核也可用于供應商年審，一般由采購部門會同品質部門根據(jù)實際情況每年制訂一份供應商 質量體系審核計劃并告知供應商認可后付諸實施，審核作為供應商整體改進計劃的一部分，應主要針對那些需要 提高改進質量體系的供應商，每年不宜過多。審核原則上必須在供應商生產(chǎn)現(xiàn)場進行，審核范圍應集中在供應商與本公司產(chǎn)品相關的行政及生產(chǎn)區(qū)域，審 核結果按不同的目的可作為供應商認可的

14、評審依據(jù)或提交反饋給供應商要求供應商限期改進。質量體系審核的主要內(nèi)容包括：管理職責：總則、顧客需求、法規(guī)要求、質量方針、質量計劃與目標、質量管理體系、管理評審；資源管理：總則、人力資源、其它資源：信息、基礎設施、工作環(huán)境；過程管理：總則、與顧客相關的過程、設計與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與服務運作、不合格品（項）的控制、售后服務；監(jiān)測、分析與改進：總則、監(jiān)測、數(shù)據(jù)分析、改進。在審核過程中，審核員應詳細記錄審核時觀察到的事 實。審核后審核小組要羅列出得分在50分（百分制）以下的要素，經(jīng)過討論統(tǒng)一意見后提出不合格項目，評估各 不合格項對質量體系以及供應對本公司的產(chǎn)品或服務質量的影響，在此基礎上根據(jù)審核的不同

15、目的提出相應的處 理意見。如果審核屬供應商認可過程，則在審核結束會議上由審核組長口頭通報審核結果即可。若審核屬供應商年度 質量體系審核，則審核過程中或審核結束會議前必須將各不合格項目或得分在50分以下的要素以事實為依據(jù)告知 被審核單位，使他們清楚地理解和認識到必須改進的區(qū)域，嚴重的還必須書面提出糾正措施報告，要求供應商掀 起改進并將結果按要素反饋本公司。二、供應商考評1、考評的范圍供應商考評是在已經(jīng)認可的、現(xiàn)有供應商中進行的表現(xiàn)考核。目的是了解供應商的表現(xiàn)、促進 供應商改進，并為供應商獎勵、供應商優(yōu)化提供依據(jù)。最簡單的做法是僅衡量供應商的交貨質量，成熟一些的除 考核質量外，也跟蹤供應商的交貨表

16、現(xiàn)。較先進的系統(tǒng)則進一步擴展到供應商的支持與服務、供應商參與本公司 產(chǎn)品開發(fā)等的表現(xiàn)，也就是由考評訂單交單實現(xiàn)過程延伸到產(chǎn)品的開發(fā)過程。2、考評指標質量指標：主要包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應商來料免檢率等。此外， 還有的公司將供應商體系、質量信息、供應商是否通過ISO9000認證也納入考核。還有些公司要求供應商在提供 產(chǎn)品的同時要提供相應的質量文件如過程質量檢驗報告，出貨質量檢驗報告、產(chǎn)品成分性能測試報告等，并按供 應商提供相應信息完整、及時與否給予打分考評。供應指標：主要是準時交貨率、交貨周期、訂單變的一體化和信息化，供應市場在過去的幾十年中發(fā)生了 深刻的變化。面

17、對供應市場的變化，越來越多的工業(yè)企業(yè)開始重新審視自己與供應商的關系，順應潮流的發(fā)展將 企業(yè)的采購活動由”以做生意為目的”轉向”以供應商關系為導向，以供應商管理為目的。應該說日本在創(chuàng)立與供應 商關系的理論與實踐上起到了先鋒的作用。日本在二次世界大戰(zhàn)結束后致力于民族工業(yè)的振興時，在開展全面質 量管理、實施即時生產(chǎn)的過程中首先意識到供應商的重要性。日本企業(yè)認為企業(yè)所面臨的競爭不僅是企業(yè)與同行 之間的競爭，而且是本企業(yè)及供應商與同行及其供應商之間的競爭，尤其是在汽車制造業(yè)。與此同時，美國與西 歐的制造商則堅持認為供應商必須依靠自己并經(jīng)常以此威脅供應商，從而導致日本的汽車制造業(yè)迅速倔起并滲透 到世界各地

18、。到了二十世紀九十年代，美國與歐洲的許多企業(yè)在供應商管理方面吸取了日本的經(jīng)驗，進一步完善 了供應商的伙伴關系。供應商關系演變特征市場特點采購動作卜世紀60-70年競爭對手許多貨源貨，買賣雙方是競 爭對手大量存以最低的價格買到 所需產(chǎn)品二十世紀80年代二十世紀90年代合作關系探索/全球平衡合作的貨源，少量存貨，買賣雙方 市場國際化，不斷調整雙方的伙伴關系， 互伙伴，實現(xiàn)雙贏在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展采購總成本最低供應商關系管供應商策略管理/上游”控制與管理 理采購專業(yè)化整體供應鏈管理共同開發(fā)與發(fā)展供應商優(yōu)化信息、網(wǎng) 供應商參與產(chǎn)品開發(fā)絡化管理全球共同采購2、供應商關系分類的依據(jù)：工業(yè)企業(yè)在分析所

19、采購的原材料與供應商的關系時，可從產(chǎn)品的標準化。技術專有性及工藝要求三個方面考 慮供應商的重要性：標準化：若所采購的原材料商業(yè)化、標準化的程度較高，互換性強，那么這類供應商顯然較多，不應重點發(fā) 展；技術專有：有些原材料需要專門的技術（或專利產(chǎn)品）制造，供應商對這些產(chǎn)品擁有絕對的優(yōu)勢，這類供應 商無疑對本公司是重要的；分享降價成果：是否將降低成本的好處也讓利給本公司;付款：是否積極配合響應本公司提出的付款條件要求與辦法，開出付款發(fā)票是否準確、即使、符合有關財稅 要求。除上述之外，有些公司還將供應商的財務管理水平與手段、財務狀況以及對整體成本的認識納入考核。支持、配合與服務指標：主要是定性考核供應

20、商在支持、配合與服務方面的表現(xiàn)，每個季度一次，相關的指標有反應與溝通、表現(xiàn)合 作態(tài)度、參與本公司的改進與開發(fā)項目、售后服務等。反映表現(xiàn)：對訂單、交貨、質量投訴等反映是否及時、迅速，答復是否完整，對退貨、挑選等是否及時處理；溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符合本公司的要求（電話、傳真、電子郵件以及 文件書寫所用軟件與本公司的匹配程度等）；合作態(tài)度：是否將本公司看成重要客戶，供應商高層領導或關鍵人物是否重視本公司的要求，供應商內(nèi)部溝 通協(xié)作（如市場、生產(chǎn)、計劃、工程、質量等部門）是否能整體理解并滿足本公司的要求；共同改進：是否積極參與或主動提出與本公司相關的質量、供應、成本等改

21、進項目或活動，或推行新的管理 做法等，是否積極組織參與本公司共同召開的供應商改進會議、配合本公司開展的質量體系審核等；售后服務：是否主動征詢本公司的意見、主動訪問本公司、主動解決或預防問題；參與開發(fā)：是否參與、如何參與本公司的產(chǎn)品或業(yè)務開發(fā)過程；其它支持：是否積極接納本公司提出的有關參觀、訪問事宜，是否積極提供本公司要求的新產(chǎn)品報價與送樣， 是否妥善保存與本公司相關的文件等不予泄露，是否保證不與影響到本公司切身利益的相關公司或單位進行合作 等。三、供應商關系在供應商管理中，必須將供應商關系分為不同的類別，根據(jù)各供應商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設定優(yōu)先 次序，區(qū)別對待，以有利于公司集中重點改進、

22、發(fā)展最重要的供應商。1、供應商關系的發(fā)展傳統(tǒng)的供應商與顧客的關系就是簡單的買賣關系，這種關系的理念就是以最便宜的價格買到最好的東西，其 出發(fā)點為買賣雙方圍繞著生意討價還價，相互之間存在的是競爭關系，因此顧客往往將供應商看成是生意場上為 對手或敵人。隨著社會的發(fā)展、技術的進步，特別是全球經(jīng)濟化接受率等。訂單變化接受率是衡量供應商對訂單變化靈活性反映的一個指標，指在雙方確認的交貨周期中供應商可接受 的訂單增加或訂單減少的比率。對于供應商來講，訂單增加接受率取決于供應商生產(chǎn)能力的彈性、生產(chǎn)計劃安排 與反映快慢以及庫存大小與狀態(tài)（原材料、半成品或成品），訂單減少接受率主要取決于供應的反應、庫存（包括

23、原材料與在制品）大小以及因減單帶來可能損失的承受率。除上述之外，有些公司還將本公司必須保持的供應商供應的原材料或零部件的最低庫存量、供應商的后勤體 系水平、供應商是否同本公司實施即時供應等也納入考核。經(jīng)濟指標：供應商考核的經(jīng)濟指標總是與采購價格與成本相聯(lián)系。具體考核點有：價格水平：通過與本公司所掌握的市場性情比較或根據(jù)供應商的實際成本結構及利潤率進行判斷；報價是否及時、客觀、具體、透明（分解成原材料費用、加工費用、包裝費用、運輸費用、稅金、利潤等以 及相對應的交貨與付款條件）；降低成本的態(tài)度及行動：是否真誠地配合本公司主動地開展降低成本的活動，制訂改進計劃、實施改進行動， 是否定期與本公司檢討

24、價格；工藝要求：有些原材料由于工藝限制使得本公司必須依賴，對這些供應商自然要小心搞好關系。經(jīng)過采購原材料的分類策略及以上分析后，我們就可以對供應商進行分類，針對不同的供應商建立不同的關 系。比較簡單的做法是將供應商分成普通供應商和重點供應商成分標準依據(jù)80/20規(guī)則，即占有80%價值的20% 的供應商為重點供應商，而其余只占20%采購金額的80%供應商為普通供應商。對于重點供應商應投入80%的時 間和經(jīng)理進行管理、改進，而對普通供應商則只投入20%的時間和精力跟進其交貨等。更多的做法是根據(jù)上面所 述的供應商分類模塊法，將供應商劃分為伙伴型、優(yōu)先型、重點商業(yè)型及普通商業(yè)型。3、供應商關系的最高層

25、次-供應商的伙伴關系供應商伙伴關系是工業(yè)企業(yè)與供應商之間所達成的最高層次的合作關系，它是指在相互信任的基礎上，由雙 方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期的、合作的關系。成功的供應商伙伴關系要求很高水平的相互協(xié)調 相互信賴、共享信息、共但風險、共用技術創(chuàng)造與革新，同時需要高層領導的全力支持。具體講，供應伙伴關系包含著以下意思：發(fā)展長期的相互依存的關系；這種關系由合同的形式確定，雙方共同確認并且在各個層次上都有相應的溝 通；雙方有著共同的目標，并且為著共同的目標，指定共同的有挑戰(zhàn)性的改進計劃；雙方相互信任，誠懇、公開、有機地配合，共但風險；相互學習、共享成功經(jīng)驗；共同開發(fā)、創(chuàng)造；以世界最好的經(jīng)

26、驗與尺度來衡量合作的表現(xiàn)，不斷提高。發(fā)展供應商的伙伴關系可以帶來以下幾方面的好處：縮短供應商的供應周期、提高供應的靈活性；減少原材料的庫存，降低行政費用、加快資金周轉；提高原材料的質量，降低非質量成本；加強與供應商的溝通，改善訂單處理過程、提高材料需求的準確度；共享供應商的技術成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；與供應商共享管理經(jīng)驗，推動企業(yè)整體管理水平的提高。建立供應商伙伴關系的目標，根據(jù)資料，美國工業(yè)企業(yè)對發(fā)展伙伴型供應商關系所希望達到的目的依次是： 降低庫存、控制成本、保證供應、縮短生產(chǎn)交貨周期、減少紙面工作、改進質量、取得技術支持。由于每個國家企業(yè)的自身條件不同，所處的企業(yè)環(huán)境不同，可能對建立供應

27、商伙伴關系的目的也會有所不同， 但是總體原則是基本一致的，只不過是各種目的的先后次序可能有所不同。五種全面質量管理工具解決日常業(yè)務問題的質量管理實用技巧。隨著質量運動的迅速鋪開，許多人耗費大量時間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實施質量管理?？墒牵麄兘?jīng)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很 難知道哪種質量工具和技術最適合哪些具體場合。下面介紹幾種質量工具及如何運用它們解決日常業(yè)務問題。每種工具的討論都包括下列內(nèi)容：何時用、何時不用、培訓、能 達到何目的、注意事項和使用程序。魚缸會議這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和信息。因此，讓銷售部門與客戶服務部、或 高層管理人員與管理顧問碰頭，這種

28、做法一定管用。何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應商和經(jīng)理等其它與之利益攸關的群體加強溝通。何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責，就不宜使用。培訓：會議召集人需要接受培訓。能達到何目的：迅速增進了解、掃除誤解。注意事項：這類會議影響巨大?？赡軙┞秾嵡?，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。使用程序：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時提供信息。會議結束時 推薦改進方案，取得外圈人員的贊同。橫向思維這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。何時用：由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。何時不用：種種制

29、約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。培訓：建議讀Edward de Bono （愛德華）寫的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書（1982年企鵝 出版社出版）。能達到何目標：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。注意事項：需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。使用程序：確定問題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當?shù)奶?煉和取舍。舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此，公司經(jīng)理們的本能反應是，從常規(guī)思 路出發(fā)，

30、為產(chǎn)品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。公司召開了一次集思廣益會，對參加者不加任何框框。思路應能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗，但只能把它作為起點。結果，橫 向思維把他們引向高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。帕雷托分析法（Pareto Analysis）該方法強調為80%的問題找出關鍵的幾個致因（通常為20%）。何時用：凡是一個問題的產(chǎn)生有多個變量因素并需要找出其中最關鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進項目的開始 階段尤為有用。何時不用：如果設置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。培訓：需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。能達到何目標：非

31、常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一 看就懂。注意事項：仔細分析結果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。使用程序：找出問題和可能的原因。收集有關原因的信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標表示原因，縱坐標表示問題，以出現(xiàn) 次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關鍵的幾個原因。依據(jù)重要性排序，利用改進技術消除產(chǎn)生問題的原因。例如，某洗衣機制造商出現(xiàn)質量危機。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費者不要購買。 該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達22種。但運用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就

32、占了所有記錄的83%。質量功能分布圖（QFD）這是一種產(chǎn)品和流程設計工具，可以用于把顧客的呼聲轉化成產(chǎn)品或流程的特點。采用該方法能防止企業(yè)僅因為某些觀念似 乎有效就予以實施。何時使用：用以設計或重新設計產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實需要的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設計的，但也可用于服務業(yè)。何時不用：如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設計卓有成效或設計團隊經(jīng)驗老到，不要采用該方法。培訓：該方法運用特定的慣例，建立相關的矩陣圖和計分標準。在這方面有必要進行培訓。能達到何目標：有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術或工程投資在 哪方面將有回報。同時，還提供了一個評估

33、產(chǎn)品或流程變化影響的框架準則。注意事項：花時間通過市場調研來找出顧客的真正需求所在。使用程序：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設計特色。建立一個矩陣圖，將顧客的需求與設計特色進行比較（即 性能/方案矩陣圖）并加以計分。選取5個左右分數(shù)最高的設計特色，然后再按3個層次建立矩陣圖：設計特色和關鍵部 件特點、關鍵部件特點和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。例如，某割草機制造商耗時費資重新設計其暢銷割草機的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對此毫無反應。因此，公司經(jīng)理人在計劃改 進另一較老型號時，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。研究結果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達、驅動鏈和刀的效率比改善控制性能可以

34、產(chǎn)生大得多的影響。關聯(lián)樹圖這種圖示工具對關聯(lián)項進行層次分類。這是一種不錯的思維工具，因為它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來，并在 相關的枝叉出現(xiàn)時可隨即增加細節(jié)。何時使用：使用該圖示可以為同一目標尋求多種不同的實現(xiàn)途徑。何時不用：不可用于詳細比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。培訓：無需正式培訓，但設置一個協(xié)調人員會很有幫助。能達到何目標：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來實現(xiàn)目標，它們要求哪些行動和資源。注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時準備回到關聯(lián)樹圖上來。比如，一個發(fā)展中的小公司運用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子

35、女。公司開會討論各種選擇方案。結果，大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要 求太多，很難實行。于是公司選擇了托兒津貼計劃，讓有子女的員工有選擇的余地。方案效果分析法(solution effect analysi)這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。何時用：在提議變革時可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。何時不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。培訓：無需正式培訓，但如加以輔助很有用。能達到何目標：一種向前看的思維方式并能預見所建議的方案會造成什么影響，避免未能預見的效果。注意事項：人們對你正在致力的變革前景看淡時，不要阻止他們。

36、他們并非有意發(fā)難，也許他們是對的。接受輔導會減少自 己受威脅的感覺。使用程序：記下正在考慮實施的解決方案，放在圖的左側，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側用分箭頭標出各種重大效果。 通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實施行動以確保該方案行之有效。例如，某公司決定引入彈性工作時間以減少員工通勤途中損失的時間，同時充分利用資源。隨著改用新工作時間的期限臨近， 協(xié)調這一變革的人事部開始擔心，員工還未弄清新工作時間的意義。為此，公司舉行了一系列方案效果分析會，使公司員工 能想通各種問題，從而為采用新的工作時間做好更為充分的準備、如何選擇供應商評估供應商，就是根據(jù)精心制定的質量和交貨標準，對供應

37、商進行有規(guī)律的科學評價。選擇供應商，就是在要求供應商能持續(xù)滿足預先設定的質量標準的前提下，保證按時供貨。評估供應商，就是根據(jù)精心制定的質量和交 貨標準，對供應商進行有規(guī)律的科學評價。供應商的選擇和評估系統(tǒng)，其理想的狀態(tài)是：供應商業(yè)績衡量是個連續(xù)的過程，結果將被反饋到供需 雙方的管理層，以識別作出不斷改進的機會并付諸實施。管理供應商綜觀國內(nèi)外成功企業(yè)在對供應商調查選擇與考核評估方面的實踐，不難發(fā)現(xiàn)他們基本上都是按如下的作業(yè)流程來加強對其供應商的管理 的，詳見圖1。先是對供應商的“質量保證體系初步調查”，主要包括其體系的完整性、有效性和員工的參與程度。比如說有沒有健全的品管部門，品控 人員的職責是

38、否清晰，有沒有完整詳盡的品質評審記錄，是否定期進行品質評審工作，品控人員是否經(jīng)過嚴格培訓上崗、是否積極主動參與評審 工作等等。然后對其生產(chǎn)、開發(fā)等綜合能力的調查評估，主要包括對供應商的現(xiàn)場生產(chǎn)管理能力、設計開發(fā)能力、生產(chǎn)工藝技改能力、對不合格品 的控制能力及其采購、儲運管理能力等等項目的綜合調查評估。比如：生產(chǎn)現(xiàn)場是否進行自檢、首檢、互檢、巡檢；主要工序有沒有簡潔而實效的作業(yè)指導書或規(guī)程書；是否有詳盡記錄和封樣樣品說明其有獨立或合作設計開發(fā)產(chǎn)品的能力；有沒有專職技改人員對其生產(chǎn)工藝和流程進行分析研究和改進（比如制作更有效的夾治具）；是否對不合格品進行了標識、隔離、記錄、評審和及時處理；對采購物

39、料是否按ABC分類管理；對其不同的供應商是否定期進行有針對性的評審與記錄；是否有一整套嚴格的進貨檢驗控制制度；檢驗人員是否盡職、儀校設備是否精密；是否定期進行盤點，帳卡物是否相符；倉儲是否整潔有序；運輸是否按時保質。最后是定期考核與復核供應商，主要是依照市場需求的變化情況，從價格、品質、交貨、協(xié)調等方面對供應商進行定性與定量的考核評 估，其中比較關鍵的指標有：退貨率與逾期率。為了能與合格的供應商建立長期雙贏的合作伙伴關系，有時還須定期或不定期地到供應商的供應 商處進行監(jiān)督檢查（這時當然需要供應商的陪同），或設監(jiān)督點對關鍵或特殊工序進行監(jiān)督控制。會試供應商對供應商的考核方法，一般先就價格、品質、交貨、協(xié)調等主要考核指標進行配分，比如價格占