如何改善績效管理ppt課件

1、中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源開展高層峰會(huì)演示資料2002年4月29日此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部運(yùn)用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面答應(yīng)，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。cnshu 精品資料網(wǎng).內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需求業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法cnshu 精品資料網(wǎng).我們?cè)诖笾腥A地域協(xié)助客戶處理的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報(bào)構(gòu)造和勝利規(guī)范設(shè)計(jì)任務(wù)分級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)薪酬體系如總體薪酬程度，獎(jiǎng)金程度及獎(jiǎng)金支付方案制定將任務(wù)效果與關(guān)鍵業(yè)績目的、任務(wù)分級(jí)及獎(jiǎng)金掛鉤的公式確定招募起點(diǎn)確定目的要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績目的制

2、定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)流程評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)/缺乏確定開展需求及支持組織和崗位設(shè)計(jì)招聘評(píng)價(jià)與開展業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)吸引并保管獲得長期勝利的必需的人才cnshu 精品資料網(wǎng).內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需求業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法cnshu 精品資料網(wǎng).中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進(jìn)一步的市場(chǎng)開放如：行業(yè)準(zhǔn)入及定價(jià)的放開要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營技藝要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必需降低不良貸款以到達(dá)上市規(guī)范保險(xiǎn)業(yè)要實(shí)施股份制改革證券業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需求開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)，來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更猛烈的競爭外企進(jìn)入

3、，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照猛烈的競爭帶來利潤率的下降和對(duì)人才的爭奪對(duì)高價(jià)值客戶的競爭日益激化最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款，要求員工有更好的技藝和業(yè)績客戶的成熟客戶對(duì)產(chǎn)品、效力和渠道的要求越來越高從業(yè)者需求培訓(xùn)有素、積極性高的員工來效力客戶中國的企業(yè)必需改善業(yè)績，提高技藝并更好地管理人力資源資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).中心管理程序及中心運(yùn)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證中心運(yùn)營程序某公司最高指點(diǎn)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃中心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織構(gòu)造固然非常重要，但一個(gè)公司的勝利還取決于有效的管理及運(yùn)營程序支持，及這些程序在組織構(gòu)造上的順利執(zhí)行

4、管理及運(yùn)營程序是公司管理活動(dòng)及運(yùn)營活動(dòng)的詳細(xì)載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的詳細(xì)定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)絡(luò)在一同、協(xié)調(diào)任務(wù)的紐帶程序是公司結(jié)合市場(chǎng)、客戶，進(jìn)展?fàn)I銷及銷售活動(dòng)的載體，是建立市場(chǎng)競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).管理程序之間相互親密聯(lián)絡(luò)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營資本方案業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司運(yùn)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績目的制定資本預(yù)算根據(jù)目的評(píng)價(jià)業(yè)績運(yùn)營方案業(yè)績管理投資管理流程資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績管理是貫穿管理流程的中心設(shè)立年度業(yè)績目的；簽定業(yè)績合同個(gè)人業(yè)績目的與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成

5、確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績目的進(jìn)展嚴(yán)厲客觀的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃程序運(yùn)營方案/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深化了解根底上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽署的對(duì)業(yè)績擔(dān)任的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有艱苦影響并且可行的鼓勵(lì)機(jī)制資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)絡(luò)起來戰(zhàn)略目的組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理論述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位，生長目的和資源需求決議企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必需每年進(jìn)展回想和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目的并隨之進(jìn)展調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作

6、所需的功能單位和任務(wù)關(guān)系決議崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資歷以及業(yè)績要求必需與戰(zhàn)略目的和組織架構(gòu)一致必需每年進(jìn)展回想和更新確定業(yè)績目的并將之與薪酬掛鉤必需與戰(zhàn)略目的和組織架構(gòu)一致必需每年進(jìn)展回想，更新并達(dá)成共識(shí)今天的重點(diǎn)資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需求業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績管理的目的和設(shè)計(jì)原那么應(yīng)表達(dá)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的運(yùn)營和管理方式 描畫建立價(jià)值發(fā)明為中心的企業(yè)理念經(jīng)過業(yè)績管理程序，結(jié)合股東報(bào)答與公司運(yùn)營業(yè)績明晰的業(yè)績目的與挑戰(zhàn)性目的坦率的、公平的業(yè)績審核及反響系統(tǒng)的方案，審核流程和會(huì)議安排與其它管

7、理程序嚴(yán)密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營方案、預(yù)算方案及人力資源管理等明晰地將業(yè)績表現(xiàn)與鼓勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬程度 設(shè)計(jì)原那么以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和鼓勵(lì)為導(dǎo)向目的：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的運(yùn)營和管理資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).典范業(yè)績管理流程有6個(gè)主要步驟任務(wù)輸出崗位職責(zé)闡明關(guān)鍵業(yè)績目的KPI才干目的挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務(wù)方案評(píng)價(jià)最終報(bào)告薪酬構(gòu)造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大志向和價(jià)值

8、驅(qū)動(dòng)要素制定崗位職責(zé)闡明建立設(shè)計(jì)原那么起草公布并逐級(jí)落實(shí)衡量規(guī)范明確遠(yuǎn)大志向評(píng)價(jià)差距和可行性設(shè)定目的并簽署業(yè)績合同 對(duì)任務(wù)方案獲得共識(shí)進(jìn)展透明的評(píng)價(jià)與評(píng)級(jí)將鼓勵(lì)與業(yè)績相掛鉤確定鼓勵(lì)/薪酬程度召開反響會(huì)議了解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最正確典范作法確定差距業(yè)績報(bào)告任務(wù)方案預(yù)備業(yè)績報(bào)告每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法制定修正任務(wù)方案資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).第一步: 進(jìn)展診斷任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A 了解當(dāng)前的業(yè)績管理體系1.B 根據(jù)最正確典范作法確定差距資料來源：麥肯錫分

9、析cnshu 精品資料網(wǎng).1.A 運(yùn)用麥肯錫獨(dú)有的“業(yè)績理念調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項(xiàng)根本要素可供選擇的管控與鼓勵(lì)“杠桿“業(yè)績理念的表達(dá)+人力資源方案/流程財(cái)務(wù)管控與方案/流程營運(yùn)管控與方案/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)機(jī)價(jià)值觀與信心鼓勵(lì)杠桿使命/志向目的組織構(gòu)造績效反響績效獎(jiǎng)懲管理資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績理念調(diào)查經(jīng)過詳細(xì)的步驟對(duì)業(yè)績管理情況做出量化評(píng)價(jià)問卷預(yù)備預(yù)備問卷及引見資料確定被調(diào)查和發(fā)放方式業(yè)績理念引見研討會(huì)問卷填寫問卷搜集數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)錄入及計(jì)算問卷調(diào)查結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領(lǐng)先公司對(duì)比分析高層級(jí)管理訪談完成調(diào)查，匯報(bào)分析結(jié)果主要活動(dòng)高級(jí)管理層業(yè)績理念調(diào)

10、查結(jié)果分析研討會(huì)1. 預(yù)備 2. 調(diào)查訪問3.分析數(shù)據(jù) 4. 審閱詳細(xì)的評(píng)價(jià)與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表業(yè)績理念任務(wù)的程序cnshu 精品資料網(wǎng).主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和方案/流程最高管理層將60%的時(shí)間用于制定財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方案將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推進(jìn)業(yè)績的主要手段每個(gè)運(yùn)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目的，設(shè)定從下而上及從上而下的目的，由高級(jí)管理人員進(jìn)展審核一切的高級(jí)經(jīng)理每季收到每一個(gè)部門的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進(jìn)展同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的鼓勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信心高層管理者將投入大量的時(shí)間和精神來發(fā)明和宣傳價(jià)值觀。最高管理層身膂力行，表達(dá)公司的價(jià)值觀，

11、 強(qiáng)調(diào)對(duì)人質(zhì)量要求以及賞罰清楚高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下一致的工具把能否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)價(jià)的重要組成部分隨著現(xiàn)實(shí)世界的改動(dòng)，對(duì)中心價(jià)值觀進(jìn)展調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化。)業(yè)績反響高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)目的的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織構(gòu)造，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目的詳細(xì)運(yùn)營單位目的(包括市場(chǎng)份額、贏利目的等)的制定都要同總目的相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場(chǎng)不好這樣的藉口使命/志向使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新才干，領(lǐng)先市場(chǎng)、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績效果管理年終考評(píng)時(shí)表揚(yáng)部門之星 按

12、透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個(gè)必要條件業(yè)績理念調(diào)查構(gòu)造舉例聯(lián)想電腦+杰出良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)機(jī)價(jià)值觀和信心協(xié)調(diào)和控制杠桿鼓勵(lì)杠桿運(yùn)營控制和方案/流程以人為中心的管理流程財(cái)務(wù)控制和方案/流程舉例cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績獎(jiǎng)懲管理業(yè)績理念五個(gè)要素兩大杠桿使命/志向目的組織構(gòu)造業(yè)績反響人員管控財(cái)務(wù)管控薪酬鼓勵(lì)價(jià)值觀時(shí)機(jī)運(yùn)營管控現(xiàn)狀及緣由改良急迫性改良舉措職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完好未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個(gè)體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進(jìn)展詳細(xì)情況詳細(xì)設(shè)計(jì)KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進(jìn)展業(yè)績反響業(yè)績反響過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反響不暢使得獎(jiǎng)懲

13、管理根據(jù)缺乏，鼓勵(lì)機(jī)制造用不夠業(yè)績獎(jiǎng)懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層注重營運(yùn)和財(cái)務(wù)管控，對(duì)人力資源管理注重不夠人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高人才選拔機(jī)制不健全，不明確短少一套合理、公正地 發(fā)明和分配開展時(shí)機(jī)的機(jī)制主營業(yè)務(wù)開展較慢，提供的時(shí)機(jī)有所減少新興業(yè)務(wù)發(fā)明的時(shí)機(jī)由于公開和交流不暢，很難讓員工及時(shí)了解進(jìn)一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機(jī)制進(jìn)一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強(qiáng)者才選拔和開展認(rèn)識(shí)設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域表示性1.B 根據(jù)業(yè)

14、績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題cnshu 精品資料網(wǎng).第二步: 建立業(yè)績目的任務(wù)輸出崗位職責(zé)闡明關(guān)鍵業(yè)績目的KPI才干目的2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷2A. 明確遠(yuǎn)大志向和 價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素2B. 制定崗位職責(zé)闡明2C. 建立設(shè)計(jì)原那么2D. 起草公布并逐級(jí)落 實(shí)衡量規(guī)范資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).建立業(yè)績目的包括以下幾個(gè)步驟任務(wù)詳細(xì)闡明2B : 建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做任務(wù)定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入本錢-ROE2C : 定義設(shè)計(jì)原那么2D : 起草, 討論, 逐級(jí)下達(dá)業(yè)績目的KPI目的Financi

15、alStrategyOperation原那么定義業(yè)績目的的設(shè)計(jì)原那么確定業(yè)績目的的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績目的制定才干目的目的逐級(jí)下到達(dá)每一個(gè)崗位2A : 明確遠(yuǎn)景目的及價(jià)值驅(qū)動(dòng)明確公司使命及戰(zhàn)略目的建立公司的ROE樹, 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原那么2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績可衡量性4) 權(quán)重5) 目的1) 目的類型可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可到達(dá)的挑戰(zhàn)性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司勝利的目的建立衡量個(gè)人勝利的

16、目的建立衡量業(yè)績的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的體系cnshu 精品資料網(wǎng).2A. 如何確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素闡明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績舉例保費(fèi)收入、運(yùn)營性利潤、凈利潤等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單元目的長期的、目的明確的衡量目的，以確保業(yè)務(wù)可繼續(xù)的獲利才干重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶稱心度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保管和鼓勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保管、流程的效率、技藝培育、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培育、任務(wù)理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值cnshu 精品資料網(wǎng).2A. 基于驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值的要素而制定關(guān)鍵業(yè)績目的并將其逐級(jí)落實(shí)表示性資料來源:麥肯錫分析事業(yè)本部投資資本報(bào)答率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用

17、營運(yùn)資本筆記身手業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記身手業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價(jià)錢市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)展品牌知名度開展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目的銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效謀劃市場(chǎng)費(fèi)用的運(yùn)用市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例市場(chǎng)高效運(yùn)用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率

18、營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)要素+cnshu 精品資料網(wǎng).2C.在為公司制定業(yè)績目的時(shí)應(yīng)采用以下的設(shè)計(jì)原那么設(shè)計(jì)原那么2)時(shí)間跨度3)業(yè)績可衡量性引薦方案確保高新在注重短期成果的同時(shí)，注重長期增長目的不僅衡量個(gè)人業(yè)績，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的奉獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4)權(quán)重在目的中運(yùn)用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的目的上面5)目的朝著更高的挑戰(zhàn)性目的努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織構(gòu)造內(nèi)部的業(yè)績改善1)目的類型

19、對(duì)有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)展衡量，以全面評(píng)價(jià)總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可到達(dá)的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例cnshu 精品資料網(wǎng).舉例崗位的業(yè)績目的要包括定量和定性的評(píng)價(jià)目的KPI目的什么是定量目的?什么是定性* 目的?反映在一特定職位所需的“軟性技藝或才干如，指點(diǎn)才干或溝通才干需求采用詳細(xì)的業(yè)績分段描畫來減少打分時(shí)的客觀性才干目的+能被量化為“硬數(shù)字或目的的業(yè)績目的反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)力， 如財(cái)務(wù)價(jià)值發(fā)明 (如，股本報(bào)答率)運(yùn)營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰(zhàn)略目的 (如，市場(chǎng)占有率)*有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措根底上設(shè)計(jì)的目的，叫做工程目的資料來源

20、：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).可衡量性艱苦影響可操作性平衡性性質(zhì)能否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？目的能否具有規(guī)范可衡量？定義和計(jì)算方法能否明確、一致？量化的易于衡量明確定義并易了解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能闡明問題關(guān)鍵業(yè)績目的能否經(jīng)過平衡，防止了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績目的能否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)生長的投資？關(guān)鍵業(yè)績目的能否表達(dá)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績目的能否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目的一致？目的丈量的是短期價(jià)值發(fā)明還是長期價(jià)值發(fā)明并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的發(fā)明相連？關(guān)鍵業(yè)績目的能否

21、反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素？關(guān)鍵業(yè)績目的能否鼓勵(lì)了所期望的行為？所擔(dān)任的詳細(xì)單位或個(gè)人的努力能否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績目的？關(guān)鍵業(yè)績目的能否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績能否可以隨便地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)cnshu 精品資料網(wǎng).精心設(shè)計(jì)并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限制地留住客戶到達(dá)最高的客戶稱心程度穩(wěn)定目前的運(yùn)營情況提高客戶質(zhì)量才干提高獲利才干不斷提高效力才干建立中心才干后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理管理多種渠道組合堅(jiān)持效力程度，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部堅(jiān)持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴(yán)厲控制運(yùn)營本錢不斷改良各營業(yè)部的效力任務(wù)提供增值效力，滿足客戶

22、需求建立網(wǎng)上買賣才干，抓住機(jī)遇為各個(gè)分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺(tái)建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)造與流程最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程短期效果中心技藝長久效果從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點(diǎn)領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績目的應(yīng)該以明確的管理重點(diǎn)作為根底某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例cnshu 精品資料網(wǎng).可供選擇的KPI目的舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績目的采用緣由目的定義來源考核期投資資本報(bào)答率凈利潤自在現(xiàn)金流有效利用資本發(fā)明報(bào)答的才干產(chǎn)生純利潤的才干發(fā)明現(xiàn)金流入的才干息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運(yùn)資本

23、凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運(yùn)資本變化量財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資本錢納稅額相當(dāng)于總收入的比例衡量融資本錢能否合理衡量納稅額能否合理本年度所籌獲各類資本的本錢的加權(quán)平均納稅額總收入財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年年資料來源:麥肯錫分析 新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的生長才干財(cái)務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對(duì)公司整體的奉獻(xiàn)財(cái)務(wù)部季，年 新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入cnshu 精品資料網(wǎng).好的定性才干目的應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn), 并最適用于支持性部門衡量在該崗位勝利所需的技藝, 質(zhì)量, 和價(jià)值觀好的定性目的應(yīng)定性才干目的更

24、適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤)需求很高的獨(dú)特技藝, 更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí), 而不是通用技術(shù)或管理才干(審計(jì), 研討, 法律)新業(yè)務(wù)如風(fēng)險(xiǎn)投資最適用的地方高低資料來源：麥肯錫分析才干目的不太適用于有定量業(yè)績目的的崗位資產(chǎn)管理工程經(jīng)理對(duì)業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員業(yè)務(wù)部經(jīng)理個(gè)人業(yè)績更重要的崗位銷售12衡量難定量的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績目的最少反復(fù)定義評(píng)價(jià)規(guī)范, 減少評(píng)價(jià)中的客觀要素4定義提拔到下一個(gè)崗位所需的業(yè)績目的5cnshu 精品資料網(wǎng).戰(zhàn)略指點(diǎn)經(jīng)過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評(píng)價(jià)競爭前景擁有所需的知識(shí)細(xì)類闡明定性才干目的要從多個(gè)方面來衡量業(yè)績總經(jīng)理才干目的舉例才干

25、評(píng)價(jià)目的類型人員開展培育和開掘人才帶著、引導(dǎo)他人進(jìn)展變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行才干實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 - 制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目的表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承當(dāng)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技藝表現(xiàn)出良好的傾聽、了解才干并尊重他人公平公正地對(duì)待他人面對(duì)變化時(shí)有敏銳的洞察力與靈敏性利用影響力和感召力來鼓勵(lì)他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流才干每個(gè)規(guī)范都有分類的定義業(yè)績程度經(jīng)過業(yè)績段/排名定義人員開展詳細(xì)引見cnshu 精品資料網(wǎng).定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的客觀性總經(jīng)理人員開展目的舉例培育和開掘人才帶著，引導(dǎo)他人進(jìn)展變革建立團(tuán)隊(duì)未經(jīng)要求就不提供反響，或

26、給予的反響不詳細(xì)，無建立性和/或沒有益處很少分享本人的閱歷并作為開發(fā)/指點(diǎn)工具囤積或維護(hù)人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個(gè)人精神經(jīng)常干涉管理工程成果與他人難以建立互置信任和融洽的關(guān)系培育與他人的不安康競爭乖戾苛刻將個(gè)人的勝利凌駕于集體勝利之上同事們積極向他/她尋求指點(diǎn)尋覓或發(fā)明特殊義務(wù)，促進(jìn)人才開展情愿作出出人預(yù)料的安排，并承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，從義務(wù)進(jìn)展過程中尋覓表現(xiàn)優(yōu)良的人才對(duì)目的和戰(zhàn)略的表達(dá)富有壓服力，使人振奮并帶來熱情使任務(wù)充溢樂趣可以讓他人作出決策和承當(dāng)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立勝利的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團(tuán)知道何時(shí)及如何利用團(tuán)隊(duì)措施發(fā)明

27、優(yōu)秀業(yè)績被公以為是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)組織者提供詳細(xì)的行為反響并為這些行為樹立典范確保每個(gè)人擁有一個(gè)開展方案，定期進(jìn)展審議賦予人們嘗試新想法和開展的自在表達(dá)本人身為團(tuán)隊(duì)成員的驕傲感，鼓勵(lì)人們?yōu)楸救说某删透械叫老矊?duì)人們向公司作出的奉獻(xiàn)表示贊賞，酬答賦予人們以本人的方式進(jìn)展任務(wù)的自在能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系指點(diǎn)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)(包括2個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元)中的催化劑具有劇烈的使企業(yè)勝利的愿望，甚至超越個(gè)人勝利愿望提出建議或詳細(xì)的有意圖見，比如如何完成義務(wù)，共享閱歷和專業(yè)知識(shí)向員工提供培訓(xùn)或開展資源運(yùn)用幾項(xiàng)任務(wù)作為開發(fā)人才的工具確保人們了解本人角色的重要性注重他們的中心成果展現(xiàn)本人的毅力和精神

28、表示出對(duì)他人才干的自信心對(duì)于共同任務(wù)的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)本人業(yè)務(wù)單元內(nèi)的協(xié)作或團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)遇可與他人分享指點(diǎn)權(quán)工程優(yōu)秀(4)良好(3)普通(2)較差(1)總經(jīng)理人員開展方面的業(yè)績總分：人員開展才干舉例 cnshu 精品資料網(wǎng).關(guān)鍵業(yè)績目的的挑選關(guān)鍵業(yè)績目的的原那么是評(píng)審該職位主要義務(wù)的重要目的易于衡量受該職位的控制一切能夠的關(guān)鍵業(yè)績目的5-10個(gè)適宜于該職位的關(guān)鍵業(yè)績目的cnshu 精品資料網(wǎng).第三步: 設(shè)定業(yè)績目的任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷資料來源：麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務(wù)方案3A.

29、明確遠(yuǎn)大志向3B. 評(píng)價(jià)差距和 可行性3C. 設(shè)定目的 并簽署業(yè)績合同 3D. 對(duì)任務(wù)方案獲得共識(shí)cnshu 精品資料網(wǎng).設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績目的目的值中有幾個(gè)子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)闡明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人進(jìn)展管理“延伸根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)展可行 性分析衡量市場(chǎng)時(shí)機(jī), 獲取市場(chǎng)基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目的的一致意見把目的轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目的3D. 一致贊同行動(dòng)方案行動(dòng)方案3A. 設(shè)立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.設(shè)定目的值并獲得共識(shí)SBUKPI 1KPI 2.年度目的實(shí)施

30、方案 活動(dòng)贊同的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名業(yè)務(wù)部指點(diǎn)總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸目的利用從下往上, 以現(xiàn)實(shí)為根據(jù)定立目的簽定業(yè)績合同, 以保證擔(dān)任建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案以保證到達(dá)目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%K

31、PI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB millioncnshu 精品資料網(wǎng).設(shè)定業(yè)績目的是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需求幾個(gè)星期目的基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目的發(fā)

32、現(xiàn)與目的存在的差距，確定目的的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目的制定完成目的的行動(dòng)方案總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目的的期望確定業(yè)績目的值最終確定行動(dòng)方案可行性分析與目的達(dá)成分析小組指點(diǎn)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目的是什么？我們能否可以完成期望？我們可以就怎樣的目的達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡康脑撛鯓幼?？表示性cnshu 精品資料網(wǎng).3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目的應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績目的主任總裁分公司/業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目的逐級(jí)落實(shí)表示性職員分公司 160%公司100%分公司 240%對(duì)公銀行業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源

33、：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).溝通方式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長, 他的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX業(yè)務(wù)部指點(diǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了. 我去找到實(shí)現(xiàn)的方法, 并傳達(dá)給各小組“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著他們部的KPI1應(yīng)為XXX角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部指點(diǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目的, 并保證業(yè)務(wù)部主管了解本人的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點(diǎn)把展望目的分解為關(guān)鍵業(yè)績目的了解總經(jīng)理的展望目的和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會(huì)上, 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目的, 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目的的KPI目的KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXXcnshu 精品資料網(wǎng).3B.

34、業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進(jìn)展可行性研討舉例業(yè)績分析資產(chǎn)報(bào)答利潤本錢構(gòu)造現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于現(xiàn)實(shí)的目的設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競爭對(duì)手的分析比較分析貸款規(guī)模報(bào)答營業(yè)利潤本錢利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供應(yīng)客戶分析市場(chǎng)細(xì)分的增長需求討價(jià)討價(jià)的才干外部要素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)cnshu 精品資料網(wǎng).在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部指點(diǎn)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)根據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目的交流方式業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)他的分析中的 XXX 等假設(shè)能夠稍低了一些，他是怎樣做出這樣的假設(shè)的？他真的以為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門指點(diǎn)當(dāng)我進(jìn)展這個(gè)分析時(shí)，我思索到XXX等估計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)

35、是正確的，由于“他這份可行性研討的最大問題是什么？他的問題是可以處理的，只需角色業(yè)務(wù)部指點(diǎn)員工財(cái)務(wù)部指點(diǎn)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目的根據(jù)分析預(yù)備業(yè)務(wù)單元的目的 在目的訂立會(huì)上闡明所定的目的協(xié)助業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)進(jìn)展可行性研討檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研討向業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)闡明KPI的內(nèi)容及其緣由 為初步KPI目的準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)表示性輸出Gap理由可行的目的KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1.KPI n基于遠(yuǎn)大志向的目的可行的目的差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析差距cnshu 精品資料網(wǎng).參照競爭對(duì)手比較分析是有效的目的設(shè)置工具財(cái)務(wù)* 1998 數(shù)據(jù)

36、* 香港和大陸*估計(jì)(1998年利潤約為300萬美圓，1999年約為2000萬美圓)資料來源:年報(bào); Thomson Financial; 資料檢索；訪談營運(yùn) 戰(zhàn)略股東報(bào)答率盈利增長本錢收入比率市場(chǎng)份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性買賣的收入比例關(guān)鍵業(yè)績目的, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9

37、.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券表示性cnshu 精品資料網(wǎng).3C. 主要決策者應(yīng)該在目的制定會(huì)議上討論并最終完成目的的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部指點(diǎn)財(cái)務(wù)部指點(diǎn)推進(jìn)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目的贊同完成挑戰(zhàn)性目的所需的支持提出問題并 對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)了解釋挑戰(zhàn)性目的的的影響根據(jù)本人的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 懇求實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目的所需支持表示性輸出KPI 1.KPI nNon KPI.目的權(quán)重理由計(jì)算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.簽字業(yè)務(wù)部指點(diǎn)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流方式總經(jīng)理我了解他存在的問題

38、和他的理由，我以為他以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI, 我以為仍舊“業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)財(cái)務(wù)部指點(diǎn)贊賞您對(duì)我們問題表示了解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目的的方法我們思索過這項(xiàng) KPI 目的，我以為假設(shè)我們是會(huì)完成義務(wù)的。“cnshu 精品資料網(wǎng).溝通方式總經(jīng)理“他以為這足以使他到達(dá)關(guān)鍵業(yè)績目的1的目的值? 我以為他應(yīng)該做更多些，比如.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部指點(diǎn)“我贊同，但為了做到這些，我需求XX部門的支持 “請(qǐng)留意，他贊同的行動(dòng)方案將用于他的考評(píng)，以及財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目的最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1.年度方案實(shí)施安排 活動(dòng)贊同支持X X XX X X.2.33.10

39、3.155.20.簽字業(yè)務(wù)部指點(diǎn)總經(jīng)理行動(dòng)方案角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)方案能否足以實(shí)現(xiàn)目的如有必要，那么調(diào)整方案贊同行動(dòng)方案并簽字搜集最終的行動(dòng)方案年度方案對(duì)每個(gè)目的預(yù)備以詳細(xì)行動(dòng)為根底的行動(dòng)方案調(diào)整行動(dòng)方案贊同行動(dòng)方案并簽字表示性cnshu 精品資料網(wǎng).在業(yè)績目的制定會(huì)后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同 (2001年) 總裁表示性*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確假設(shè)簽約人到達(dá)目的, 所應(yīng)得到的報(bào)答, 并堅(jiān)持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績目的類型關(guān)鍵業(yè)績目的KPI權(quán)重

40、單位預(yù)算目的挑戰(zhàn)性目的實(shí)踐完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)目的運(yùn)營目的組織目的總公司投資資本報(bào)答率總公司銷售收入總公司利潤總公司自在現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的建立與培育2010101515101055萬元萬元萬元總裁cnshu 精品資料網(wǎng).第四步: 進(jìn)展業(yè)績審核任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷業(yè)績報(bào)告任務(wù)方案4A. 預(yù)備業(yè)績報(bào)告4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距處理方法4C. 制定修正任務(wù)方案資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).進(jìn)展業(yè)績審議的子步驟4A.

41、 業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議會(huì)議4B. 進(jìn)展業(yè)績審議4C. 贊同新的行動(dòng)方案業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議行動(dòng)方案建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目的相關(guān)的數(shù)據(jù)預(yù)備業(yè)績報(bào)告針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本緣由制定初步處理方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目的針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本緣由經(jīng)過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動(dòng)方案贊同行動(dòng)方案并執(zhí)行KPI 1驅(qū)動(dòng)力根本緣由及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題以協(xié)助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以處理問題在全年都能迅速采取行動(dòng)矯正問題cnshu 精品資料網(wǎng).214A. 不同業(yè)績監(jiān)視報(bào)告可分別起到不同的作用 職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部 時(shí)間安排每月月初每季度即一月、四月、七月、十月等，開會(huì)

42、前一周時(shí)間半年即七月，至少在開會(huì)前3天 目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)傳閱，闡明公司總體業(yè)績可用作繼續(xù)的業(yè)績監(jiān)視供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點(diǎn)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點(diǎn)傳閱，以審核個(gè)人業(yè)績合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績考評(píng)和薪酬發(fā)放根據(jù)報(bào)告每月公司業(yè)績報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié)3cnshu 精品資料網(wǎng).4B. 公司應(yīng)每季度進(jìn)展各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會(huì)，以提示運(yùn)營中潛在的問題，找出處理問題的方法會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的運(yùn)營及財(cái)務(wù)方案目的完成情況進(jìn)展考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問題，確保方案的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂方案，以順應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以現(xiàn)實(shí)為根底

43、進(jìn)展審核而不是對(duì)個(gè)人的指摘參與人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管; 其他財(cái)務(wù), 會(huì)計(jì), 及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)引見上季度公司總體目的完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績目的完成情況，能夠舉措與下一季行動(dòng)方案調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參與人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)展質(zhì)詢，以提示深層次問題，并責(zé)成處理財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需處理的問題，明確改良目的總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)那么：考核會(huì)不僅是為了提示問題，解釋闡明理由，而更旨

44、在共同處理問題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及處理方法預(yù)備充分，并預(yù)備相關(guān)圖表cnshu 精品資料網(wǎng).4C. 行動(dòng)方案應(yīng)包括任務(wù)及相應(yīng)的支持和資源時(shí)間表主要活動(dòng)贊同的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù) 業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績 財(cái)務(wù) 運(yùn)營 公司本錢與收入之比公司股權(quán)報(bào)答率人員優(yōu)秀人才保管率KPI (舉例)簽署: 合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動(dòng)方案 (2001年) 總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目的15%20%2000100295%舉例cnshu 精品資料網(wǎng).按照關(guān)鍵業(yè)績目的的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績目的報(bào)告 業(yè)務(wù)部 季度年度目的本季完

45、成年度累計(jì)達(dá)成率評(píng)價(jià)股權(quán)報(bào)答率本錢與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保管率_業(yè)務(wù)部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一)令人稱心到達(dá)要求需求改善急待改善_業(yè)務(wù)部本季度的幾個(gè)業(yè)績目的表現(xiàn)良好 (列舉表揚(yáng)目的：_業(yè)務(wù)部本季度需求留意的幾個(gè)業(yè)績目的為 (列舉需留意目的)；其中有些目的(列舉)曾經(jīng)繼續(xù)_個(gè)月未到達(dá)預(yù)定目的，需急迫關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需留意的關(guān)鍵目的)與原定目的的差距大小，及對(duì)總目的的影響呵斥差距的能夠緣由業(yè)績總結(jié) 業(yè)務(wù)部 季度業(yè)務(wù)部表示1520200010029512251700802.2100801258580110105cnshu 精品資料網(wǎng).第五步: 確定業(yè)

46、績?cè)u(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤任務(wù)輸出評(píng)價(jià)最終報(bào)告薪酬構(gòu)造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷5A. 進(jìn)展透明的評(píng)價(jià)與 評(píng)級(jí)5B. 將鼓勵(lì)與業(yè)績相掛鉤5C. 確定鼓勵(lì)/薪酬程度5D. 召開反響會(huì)議資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與薪酬相掛鉤的幾個(gè)子流程 * 在年初設(shè)訂業(yè)績目的以使目的和鼓勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析5C. 進(jìn)展評(píng)價(jià)與評(píng)級(jí) 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D. 進(jìn)展反響進(jìn)展關(guān)鍵業(yè)績目的和才干評(píng)價(jià)用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評(píng)價(jià)人反響評(píng)價(jià)和薪酬結(jié)果對(duì)需求開展的領(lǐng)域和提高的時(shí)機(jī)進(jìn)展建議簽署最終評(píng)

47、價(jià)結(jié)果KPI1234 才干12345B. 設(shè)訂薪酬與鼓勵(lì)程度KPIs獎(jiǎng)金 才干 年度提薪制定設(shè)計(jì)原那么明確需求運(yùn)用的鼓勵(lì)種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立根本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)問題支付薪金與獎(jiǎng)金根據(jù)崗位, 調(diào)理關(guān)鍵業(yè)績目的和才干評(píng)價(jià)的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場(chǎng)程度提供改良反響, 以便來年改良任務(wù)cnshu 精品資料網(wǎng).5A.關(guān)鍵業(yè)績目的和才干目的應(yīng)與薪酬掛鉤模型 1KPI獎(jiǎng)金才干工資漲幅模型 2模型 3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺陷KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤鸥稍u(píng)價(jià)影響年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的注重超越對(duì)才干的注重(由于通常獎(jiǎng)金會(huì)

48、高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和才干影響?yīng)劷鸬谋壤鸥稍u(píng)價(jià)也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與才干影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與才干的注重程度一致平衡對(duì)硬性與軟性目的的偏重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)絡(luò)不夠直接、明晰才干評(píng)價(jià)能夠較客觀，這會(huì)使薪酬過高或過低計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)絡(luò)很明晰客觀對(duì)才干的注重能夠會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)峻確保對(duì)才干的偏重較為平衡，由于根據(jù)市場(chǎng)情況年薪的添加能夠會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)絡(luò)不明確才干評(píng)價(jià)能夠會(huì)較客觀，這會(huì)使薪酬過高或過低KPI獎(jiǎng)金才干工資漲幅KPI獎(jiǎng)金才干工資漲幅cnshu 精品資料網(wǎng).公司可設(shè)

49、計(jì)專有的獎(jiǎng)金方式以鼓勵(lì)“超額業(yè)績?cè)O(shè)定業(yè)績的最低規(guī)范大多數(shù)員工將盡全力到達(dá)目的易于計(jì)算無限額遞增的鼓勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目的提供差別宏大的鼓勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對(duì)支付額有上限 全額獎(jiǎng)金或一無一切現(xiàn)實(shí)目的挑戰(zhàn)性目的100按比率增長100S-曲線根本目的優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)適用于特點(diǎn)假設(shè)在年初就顯示這些目的一定無法到達(dá)，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的能夠性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)要素員工普遍以為該目的程度是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目的以及實(shí)現(xiàn)超額目的的鼓勵(lì)措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲 都強(qiáng)調(diào)公平性極少偏重于實(shí)現(xiàn)超額目的難于計(jì)算假設(shè)曲線計(jì)算不夠準(zhǔn)確，薪酬支付會(huì)超

50、出規(guī)范 (例如，超額目的并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)繼續(xù)業(yè)績改善和超額目的對(duì)大多數(shù)員工來說，超額目的真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目的挑戰(zhàn)性目的現(xiàn)實(shí)目的挑戰(zhàn)性目的表示性cnshu 精品資料網(wǎng).可以設(shè)計(jì)業(yè)績鼓勵(lì)表格，使目的和報(bào)答之間的關(guān)系透明化獎(jiǎng)金表格占根本工資才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 才干10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和才干的分?jǐn)?shù)到達(dá)4的“明星業(yè)績不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注S曲線表示123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%

51、cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績鼓勵(lì)表格還可以用于員工升遷的決策表示才干12123關(guān)鍵業(yè)績目的344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的鼓勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人預(yù)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人預(yù)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)預(yù)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)思索開展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)思索開展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對(duì)性的開展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對(duì)性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對(duì)性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對(duì)性的開展支持升遷表cnshu 精品資料網(wǎng).5B. 將鼓勵(lì)與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬50100150200根本工資根

52、本工資+200%估計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金根本工資+100%估計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金業(yè)績合同分?jǐn)?shù)照實(shí)踐業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎(jiǎng)金為估計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金的二倍照實(shí)踐業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎(jiǎng)金照實(shí)踐業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140 之間，業(yè)績獎(jiǎng)金=估計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金X(1+2.5%X(實(shí)踐業(yè)績合同分?jǐn)?shù)-100)資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).5C. 對(duì)業(yè)績表現(xiàn)的總體評(píng)價(jià)是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績目的和定性的才干目的的完成情況進(jìn)展的評(píng)價(jià)定量目的的完成情況 “完成了哪些目的定性目的的完成情況 “怎樣完成的 評(píng)價(jià)定性目的戰(zhàn)略指點(diǎn)實(shí)施才干專業(yè)才干溝通技藝人員培育價(jià)值觀評(píng)價(jià)目的明確需求提高的才干與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KP

53、Is：1.2.3.4.5.定量目的財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評(píng)價(jià)影響明確需求完成的業(yè)務(wù)目的與獎(jiǎng)金相掛鉤=總體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)即是定量與定性業(yè)績目的的綜合評(píng)價(jià)+資料來源：麥肯錫分析才干目的：領(lǐng)域 優(yōu)秀 良好 普通 較差1.2.3.4.5.年度目的年度完成情況評(píng)價(jià)cnshu 精品資料網(wǎng).姓名 期限業(yè)績目的股權(quán)報(bào)答率利潤本錢比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保管率預(yù)算目的實(shí)踐表現(xiàn)15%20%2000100295%12% 25% 1700802.2100%目的達(dá)成率80% 125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10% 20%100%16%12.5% 17%16%11

54、%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù) 評(píng)價(jià)日期定量關(guān)鍵業(yè)績目的報(bào)告舉例財(cái)務(wù)部應(yīng)該預(yù)備定量關(guān)鍵業(yè)績報(bào)告來計(jì)算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)100%+ 80% - 99%60% - 79%59%4321定量業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵業(yè)績目的評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)或評(píng)價(jià)人應(yīng)預(yù)備定性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)資料來源：麥肯錫分析Overall3較差 (1)定性才干目的戰(zhàn)略指點(diǎn)溝通技巧人員培育專業(yè)才干實(shí)施才干價(jià)值觀優(yōu)秀 (4)良好 (3)普通 (2)表現(xiàn)級(jí)等2232322優(yōu)秀良好普通較差 4321才干評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)舉例cnshu 精品資料網(wǎng).總體評(píng)級(jí)反響不同職務(wù)KPI和才干的權(quán)重不同總體評(píng)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績

55、目的才干總體評(píng)級(jí)加權(quán)平均評(píng)級(jí)權(quán)重 1權(quán)重 2權(quán)重 330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門或職位人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運(yùn)營部法律行業(yè)研討公司研討買賣/運(yùn)營工程經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)經(jīng)理并購風(fēng)險(xiǎn)投資財(cái)務(wù)總監(jiān)基金管理客戶效力部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理工程經(jīng)理總經(jīng)理資料來源：麥肯錫分析舉例cnshu 精品資料網(wǎng).5D.評(píng)價(jià)流程中的反響機(jī)制小組成員小組指點(diǎn)(被評(píng)價(jià)人)其它同事或客戶評(píng)價(jià)小組指點(diǎn)( 評(píng)價(jià)人)預(yù)備評(píng)價(jià)結(jié)果的書面總結(jié)，包括反響信息提供下一年的任務(wù)建議就被評(píng)價(jià)人的技藝以及完成任務(wù)的努力程度征求反響信息向下屬人員咨詢被評(píng)價(jià)人在員工開展技藝以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)方面的反響信息他對(duì)今年的業(yè)績?cè)鯓訉?duì)待? . . .每個(gè)人似乎都以為他今年的業(yè)績非常出色，特別是在. . . .他在員工開展技藝方面有類長足的提高，他的下屬員工都稱他是一位出色的良師益友.但是，有些同事對(duì)他的溝通技藝表示了一定的擔(dān)憂。它們以為他待人有時(shí)顯得很生硬和格格不入. . . .他能夠想仔細(xì)地讀一下這份報(bào)告。假設(shè)他想作進(jìn)一步的討論，請(qǐng)告知. . . .祝明年好運(yùn)氣!我以為這一評(píng)價(jià)結(jié)果是真實(shí)可信的。但是在有些情況下，由于實(shí)施至關(guān)重要，在有些原那么方面我必需說一不二。 . . .謝謝.我以為今年在業(yè)績改善