薪酬福利管理(第七章)ppt課件

1、第七章 獎金管理第一節(jié) 獎金概述獎金： 單位對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和任務(wù)質(zhì)量支付給員工的貨幣獎勵。獎金的作用：鼓勵作用提高效率穩(wěn)定人才.1、強(qiáng)調(diào)薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和鼓勵性，以整個績效工資體系表達(dá)“獎金的全部含義2、也基于薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和鼓勵性，但是有將績效工資納入到根本工資范疇的意圖，而以鼓勵工資方案作為“獎金3、不僅僅將“獎金的鼓勵性表達(dá)在薪酬與績效掛鉤上，還進(jìn)一步以為薪酬可以經(jīng)過與才干、技術(shù)、知識等要素掛鉤來表達(dá)鼓勵性.著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲。該戲中有

2、一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當(dāng)于如今飯館的樓面經(jīng)理。劇中有一個細(xì)節(jié)，常貴接到某位客人的“打賞兒，相當(dāng)于如今的小費，就高聲喊到：“爺打賞兒，錢！眾伙計應(yīng)聲答謝：“謝爺?shù)馁p兒！然后常貴就將賞錢，放到柜臺公用的竹筒子里。這些錢到一定的時候，掌柜的，相當(dāng)于如今企業(yè)的總經(jīng)理，就會按一定的規(guī)矩，發(fā)給店里的伙計們，東家是不能拿這筆錢的。看過去的文學(xué)作品可以知道，飯館伙計的經(jīng)濟(jì)收入有三部分：一是工錢，相當(dāng)于如今的根本工資；二是顧客的小費，相當(dāng)于如今的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當(dāng)于如今的年終獎。.2022/7/21薪酬與福利管理4二、獎金的類型.三、獎金的實施1、獎金的設(shè)置理由：7點P1292

3、、獎金實施的條件：8點P130.3、獎金獎勵的操作步驟：.第七章 獎金管理第二節(jié) 個人鼓勵方案個人鼓勵方案： 又稱個人獎勵方案，是用來獎勵到達(dá)與任務(wù)相關(guān)的績效規(guī)范的員工，這些績效規(guī)范包括質(zhì)量、消費力、顧客稱心度、平安或出勤率等。具有極強(qiáng)的針對性和靈敏性，可以突破一些根本獎勵制度在支付額度、支付周期及支付對象上的局限個人鼓勵方案的特點：個人性績效性短期性.個人鼓勵方案 用來鼓勵員工個人為實現(xiàn)其績效目的而運用的一種獎金支付方式 制定鼓勵方案時必需首先思索的根本問題： 績效規(guī)范的導(dǎo)向性績效目的的設(shè)定本質(zhì)上表達(dá)了組織對員工的績效要求和導(dǎo)向 規(guī)范的可到達(dá)性能對任務(wù)結(jié)果有力控制，才有較好的鼓勵效果個人鼓勵

4、方案種類：針對消費人員的產(chǎn)出鼓勵方案 針對普通管理人員的管理鼓勵方案 關(guān)注員工行為的行為鼓勵方案 引薦方案 .個人鼓勵方案優(yōu)缺陷員工過分依賴主管設(shè)定的任務(wù)目的，一旦員工任務(wù)熟練后拿到最高獎金，就不情愿添加績效。主管必需開發(fā)和堅持復(fù)雜的績效考核方法來確定適當(dāng)?shù)臉I(yè)績工資添加量當(dāng)這些方案只獎勵員工一切任務(wù)中的一個方面時，能夠呵斥不良的任務(wù)行為加強(qiáng)工資和績效間的聯(lián)絡(luò)使公司公平的分配薪酬，留住表現(xiàn)最優(yōu)的員工在崇尚個人主義文化的企業(yè)中較適用優(yōu)點缺陷個人鼓勵方案.個人鼓勵方案的類型直接計件工資方案1規(guī)范小時工資方案2泰勒差別計件工資方案3梅里克多計件工資方案4哈爾西50/50方案5甘特方案5.個人鼓勵方案一

5、針對消費人員的產(chǎn)出鼓勵方案 普通是將員工的消費率作為績效規(guī)范，按產(chǎn)量規(guī)范的完成情況支付獎金 消費率目的的設(shè)定有兩種方式：按單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為規(guī)范；以消費單位產(chǎn)量所耗費的時間為績效規(guī)范以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為績效標(biāo)準(zhǔn)以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時為績效標(biāo)準(zhǔn)直接計件工資計劃泰勒差別計件工資計劃梅里克多重計件工資計劃標(biāo)準(zhǔn)小時工資哈爾西50/50方法羅恩計劃甘特計劃.以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為績效規(guī)范1、直接計件工資方案確定計件工資規(guī)范m單位/小時；設(shè)定鼓勵工資率w；計算 鼓勵工資nw很容易被員工了解和接受，支付計量簡單易行績效規(guī)范確實定要有一致的認(rèn)可性和公平性2、泰勒差別計件工資方案設(shè)定了規(guī)范產(chǎn)量m單位/小時和單位產(chǎn)品

6、規(guī)范工資率p元/單位的根底上運用了兩個不同層次的工資率程度；員工的實踐產(chǎn)出程度高于m單位/小時，那么該員工可以獲得高于p元/單位的計件工資率員工所獲得的計件工資變動性更大，鼓勵性更強(qiáng)，工資的保底性變得更加微弱3、梅里克多重計件工資方案在泰勒的根底上多劃分了一個計件工資率層次，有三個檔次.以消費單位產(chǎn)量的耗時為績效規(guī)范1、規(guī)范工時方案以完成單位產(chǎn)量所耗費的時間為績效規(guī)范來支付鼓勵工資的方式先確定以正常的技術(shù)程度完成任務(wù)所需的時間規(guī)范工時；然后確定這項任務(wù)的計時工資率適用于消費過程不是很容易詳細(xì)控制，技巧要求較高、任務(wù)周期較長的任務(wù)和職位2、哈爾西50/50方案經(jīng)過使員工和雇主共同、平均分?jǐn)偙惧X節(jié)

7、省的余額來鼓勵員工更有效率地任務(wù)完成一項任務(wù)的規(guī)范工時T小時，每小時的工時工資p元/小時，那么完成任務(wù)的人工本錢為：pT=P；假設(shè)員工完成任務(wù)僅用t時間，那么人工本錢得到節(jié)?。?P-pt；然后按50/50的比例在公司和員工之間分?jǐn)?3、羅恩方案類似與哈爾西方案，也提倡在雇主和員工之間分享由于任務(wù)時間縮減而帶來的本錢節(jié)省。但羅恩方案的獎金程度不固定，根據(jù)節(jié)約時間占規(guī)范任務(wù)時間的百分比而定。例：假設(shè)完成一項義務(wù)的規(guī)范時間是10小時，而工人實踐時間是7小時，那么每個小時其將獲得比小時工資率高30%的獎金。4、甘特方案將完成任務(wù)的工時規(guī)范設(shè)置為需求員工非常努力才干到達(dá)的程度，并且規(guī)定不能在這個高工時規(guī)

8、范下完成任務(wù)義務(wù)的員工只得到預(yù)先訂立好的保證工資，假設(shè)一旦員工在這個時間規(guī)范上甚至比這個規(guī)范更有效率地完成了任務(wù)，那么他就可以獲得一個工資額：鼓勵工資=保證工資1+120%節(jié)余時間假設(shè)員工可以在這樣的時間規(guī)范上或提早于這個規(guī)范完成了任務(wù)，那么所獲得的報酬增長就會快于產(chǎn)出的增長.優(yōu) 點缺 點1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資方面有實際的作用1、可能會在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突2、同根據(jù)工時付酬相比，要求工人維持一個合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)管2、引進(jìn)新技術(shù)的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在意新技術(shù)對產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的影響3、在大多

9、數(shù)情況下，如果組織與工作的測度標(biāo)準(zhǔn)能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付酬的制度，同依據(jù)工時付酬的制度相比，能更加精確地估算人工成本，這將有助于成本與預(yù)算的控制3、對于提高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的憂慮會削弱工人提出生產(chǎn)方法革新建議的積極性4、有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，這會妨礙員工為獲得更多的獎勵而不斷努力5、由于有經(jīng)驗的工人在在職培訓(xùn)方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢消費性員工個人鼓勵方案的優(yōu)缺陷.個人鼓勵方案的設(shè)計建立產(chǎn)出目的監(jiān)控方案的執(zhí)行確定薪酬規(guī)范.第三節(jié) 團(tuán)隊鼓勵方案團(tuán)隊鼓勵方案用于對員工的集體績效而不是員工的個人績效進(jìn)展獎勵的方式；鼓勵的對象是 ；目的在于

10、經(jīng)過這樣的鼓勵使人們實現(xiàn)其群體績效目的選擇團(tuán)隊鼓勵方案時必需思索到它的運用特性團(tuán)隊鼓勵方案的種類 班組或小團(tuán)隊獎勵方案 收益分享方案 利潤分享方案 風(fēng)險收益方案群體斯坎倫方案拉克方案提高分享方案.個人與群體鼓勵方案的運用特性比較特征應(yīng)用個人激勵計劃應(yīng)用團(tuán)隊激勵計劃績效指標(biāo)存在易于監(jiān)控的個人績效指標(biāo)，工作的完成與他人的績效關(guān)系不是很大產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個人對集體績效的貢獻(xiàn)較難衡量；指標(biāo)一般具有較廣的涵蓋性績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)比較穩(wěn)定、明確個人績效標(biāo)準(zhǔn)會隨群體目標(biāo)的變化而變化激勵導(dǎo)向關(guān)注激發(fā)出個人的專長和個人的突出效率，同時保持公平關(guān)注群體目標(biāo)和績效，個人貢獻(xiàn)指向群體成果，可能避免平均化互動程度基

11、本要求大都事前確定個人的績效目標(biāo)和群體目標(biāo)充分進(jìn)行溝通、融合和調(diào)整團(tuán)隊鼓勵方案的優(yōu)缺陷優(yōu)點：對組織和個人績效每年產(chǎn)生5-10點的積極影響；比個人計劃更易于進(jìn)行績效評價在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式團(tuán)隊工作越來越獲得員工的支持在一定程度上能激發(fā)員工對決策的積極參與缺點：雇員個人難以發(fā)現(xiàn)自己的績效是如何確切地與其報酬掛鉤的也許會增加貢獻(xiàn)較大人員的流動，他們可能會因為與低績效人員共同 分享了成果而挫傷自己的積極性薪酬的可變性增加了風(fēng)險性，可能會使喜歡穩(wěn)定的員工感到不安進(jìn)而流動二、收益分享方案 是經(jīng)過提供應(yīng)員工參與企業(yè)收益分享的權(quán)益來進(jìn)展團(tuán)隊員工鼓勵的一類分配方式的總稱 收益分享方

12、案是在企業(yè)和員工之間分配由于本錢節(jié)省或員工參與提出具有建立性意見而帶來的收益 常見的幾種不同方案：斯坎倫方案、拉克方案、提高分享方案.1、斯坎倫方案最中心的特點在于強(qiáng)調(diào)員工的參與及協(xié)作，經(jīng)過收益的分享與分配機(jī)制來推行員工間相互協(xié)作的管理哲學(xué) 同時推崇經(jīng)過積極參與使個人目的與組織目的達(dá)成一致，鼓勵員工經(jīng)過實現(xiàn)個人目的而實現(xiàn)團(tuán)體目的 最終與員工分享由于他們的本錢節(jié)省建議而帶來的收益詳細(xì)的方案施行中員工參與制度是斯坎倫方案的一個重要組成部分。 計算公式:分享收益時，以斯坎倫比率作為獎金支付的基準(zhǔn)斯坎倫比率=勞動力本錢產(chǎn)品銷售價值銷售收入+存貨價值.斯坎倫方案獎金分配例如2002年某團(tuán)隊的斯坎倫比率基

13、準(zhǔn)數(shù)據(jù)（斯坎倫比率）SVOP=10000美元（7000美元銷售收入，3000美元存貨價值）勞動力成本（總工資額）=4000美元斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=950美元按基準(zhǔn)斯坎倫率計算的計劃勞動力成本（計劃工資額）=95040%=380美元本年度實際勞動力成本（實發(fā)工資額）=330美元節(jié)省成本=380-330=50美元（作為獎金發(fā)給團(tuán)隊成員）本年度的斯坎倫率=330/950=35%（較去年降低了）闡明： 斯坎倫比率較小時，闡明勞動力本錢較之于SVOP較低，這個比例越小，勞動力本錢就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省而來的收益就作為可供分配的獎金。 獎金并不

14、全部分配給員工，而是在企業(yè)和員工間按照一定比例分配。如企業(yè)分25%，75%中的75%直接分給員工，25%留給公司作應(yīng)急貯藏金。.2、拉克方案強(qiáng)調(diào)鼓勵員工的協(xié)作與參與，只是在計算獎金支付基準(zhǔn)時采用了更為復(fù)雜的公式 以拉克比率作為獎金發(fā)放的基準(zhǔn)，其計算公式為： 添加值=凈銷售額-原料本錢、購買供應(yīng)和效力的本錢 方案參與人的雇傭總本錢包括薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬拉克比率=添加值方案參與人的雇傭總本錢.拉克方案舉例2002年某公司的拉克比率計算凈銷售額=7500購買原材料成本=3200購買各種供給的成本=250購買服務(wù)的成本=225增加值=7500-（3200+250+225）=3825雇傭成本=

15、2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=670雇傭成本=625拉克比率=670/650=1.07以上年度拉克比率為基準(zhǔn)的增加值標(biāo)準(zhǔn)=6251.59=994顯然：本年度增加值670上年度的增加值基準(zhǔn)要求994，說明本年度的績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享 3、提高分享方案根據(jù)勞動時間來衡量消費力程度，而不是以節(jié)約的本錢來作為分配的收益目的是要鼓勵員工用盡能夠少的時間消費出盡能夠多的產(chǎn)品，更適用于鼓勵消費性的員工團(tuán)隊；支付周期較以上的方案要短一些，普通是按周支付任何消費既定產(chǎn)量的時間低于規(guī)范時間所帶來的本錢結(jié)余，都有公司和工人共

16、同分享.該方案首先計算出一個規(guī)范，以確定消費一定程度的產(chǎn)出所需的必要時間例如： 假設(shè)通常情況下，10位員工在5周內(nèi)能消費500單位產(chǎn)品，這就意味著消費500單位產(chǎn)品所需2000小時的時間，即消費一單位產(chǎn)品需求4小時，按照提高 分享方案，假設(shè)員工如今消費500單位的產(chǎn)出所需耗費的工時是1900小時，即比預(yù)期時間少了100小時，那么節(jié)約下來的100小時所對應(yīng)的人工本錢節(jié)約在企業(yè)和員工之間進(jìn)展分享。.斯坎倫、拉克與提高收益分享方案的主要特點比較特 征斯坎倫計劃拉克計劃提高收益分享計劃目 標(biāo)提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力節(jié)約關(guān)注勞動力成本勞動力成本、原材料成本、服務(wù)成本實際生產(chǎn)時間（相比于標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)時間

17、）計劃內(nèi)涵提倡合作與參與提倡合作與參與提倡高效率、迅速員工參與方式部門和審查委員會部門和審查委員會無獎金支付周期按月按月按周三、利潤分享方案當(dāng)公司到達(dá)利潤目的時，將一部分利潤作為獎金分配給員工；普通是針對公司的全體員工，所以也可以作為組織鼓勵方案的一種類型 兩種方式：現(xiàn)金現(xiàn)付制；延期支付制 現(xiàn)金現(xiàn)付制每隔一段時間季或年，將一定比例的利潤作為 獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)與普通所謂的現(xiàn)金分紅類似 延期支付制就是把獎勵給員工的現(xiàn)金為其存在某一帳戶中，等員工退休之后再支付給他們 三種計算方法：固定比例法；比例遞增法；利潤界限法.計算利潤分享額的三種方法固定比例法就是以稅前的或稅后的利潤為基數(shù)，經(jīng)過確定一個固

18、定的利潤分享比例a%，計算出用以分享的利潤額，作為獎金支付給員工比例遞增法與前者的最大不同在于這種方案下的利潤分析比例不是固定的，而普通隨著利潤額的增長而遞增，比如利潤在A百萬元的情況下，利潤分享比例為a%；利潤在B百萬元時BA，利潤分享比例就上升為b%b a利潤界限法公司實現(xiàn)設(shè)定好一個最低的利潤規(guī)范作為下限，以保證股東的報答；同時設(shè)定一個最高規(guī)范作為上限，當(dāng)利潤超越這個上限時公司以為這是整體的技術(shù)革新等要素促成的利潤突破，只需當(dāng)利潤的超額是在這個利潤界限的范圍內(nèi)時，才進(jìn)展利潤的分享.從共同分擔(dān)風(fēng)險的角度來鼓勵員工分享勝利 經(jīng)過在根本工資上進(jìn)展變化安排，向員工傳送一種信息，公司業(yè)績和員工的工資

19、有關(guān) 風(fēng)險分享方案本質(zhì)是將公司的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)移到了員工的身上，它可以在一定程度上促使員工具有企業(yè)合伙人的性質(zhì)，不僅共享勝利也要共擔(dān)風(fēng)險，強(qiáng)調(diào)了相互的協(xié)作、交流和參與4、風(fēng)險收益方案.第四節(jié) 組織鼓勵方案運用于組織全員的鼓勵方案即經(jīng)過向員工提供股票、股權(quán)之類以到達(dá)鼓勵目的的持股方案從時期上看，這類方案通常屬于以超越一年的時間為考核、支付周期的長期鼓勵方案支付的鼓勵方式普通包括股票、股份和股權(quán)，較流行的是員工持股方案ESOP-分紅制.分紅制： 又稱利潤分紅，是企業(yè)每年年終時，首先按比例提取一部分企業(yè)總利潤構(gòu)成分紅基金，然后根據(jù)員工的業(yè)績情況確定分配數(shù)量，最后以紅利方式發(fā)放的勞動收入。分紅的特點：是

20、企業(yè)年終利潤的分配，普通不進(jìn)入工資本錢是對企業(yè)剩余勞動成果的分配，數(shù)量和規(guī)模受企業(yè)擴(kuò)展再消費投資的影響。普通不與員工的勞動成果直接掛鉤而與個人工資收入基數(shù)有關(guān).第五節(jié) 非貨幣獎勵非貨幣獎勵： 員工獲得的來自企業(yè)或任務(wù)本身的，不以純粹貨幣方式表現(xiàn)和計量的，可以給予員工某種補(bǔ)償或鼓勵他們更積極投入任務(wù)的一切收貨。特點：本錢支出小工程構(gòu)成多元化長期鼓勵性個性化.適用大多數(shù)員工使公司鼓勵方案過渡更加平穩(wěn)認(rèn)可突出的績效為貨幣性薪酬提供補(bǔ)充協(xié)助引進(jìn)目的驅(qū)動或本錢減少非貨幣獎勵廣泛運用的緣由.2022/7/21薪酬與福利管理36非貨幣獎勵的主要類型非貨幣獎勵的主要類型. 愛分享 有位婦人走到屋外，看見前院做