考核指標(biāo)提取課件

1、2006年8月北京陽光100置業(yè)集團(tuán)有限公司績(jī)效管理理念與考核指標(biāo)提取技能培訓(xùn)0目 錄一、績(jī)效管理理論知識(shí)簡(jiǎn)介二、績(jī)效考核指標(biāo)體系簡(jiǎn)介三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)提取四、能力態(tài)度指標(biāo)提取1績(jī)效管理理論知識(shí)簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心2績(jī)效是員工工作的成果組織期望的結(jié)果組織為實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)，部門、員工各層面必須產(chǎn)出的 有效工作成果。員工對(duì)組織的承諾薪酬是組織對(duì)員工的承諾，員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效，完成對(duì)組織的承諾，才能實(shí)現(xiàn)承諾的對(duì)等。員工工作成果所代表的價(jià)值員工產(chǎn)出的各類產(chǎn)品與服務(wù)，對(duì)組織內(nèi)部客戶與外部客戶的價(jià)值3績(jī)效考核是對(duì)員工工作成果的評(píng)價(jià) 通過將組織年度工作計(jì)劃目標(biāo)分解到部門、員工，形成績(jī)效目標(biāo)

2、體系，對(duì)員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并定期全面的、客觀的評(píng)價(jià)員工的工作成果，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而確保組織年度工作計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。組織目標(biāo)最終被分解到每個(gè)崗位，組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以每個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)。崗位績(jī)效目標(biāo)組織績(jī)效目標(biāo)使命部門績(jī)效目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞4為什么要進(jìn)行績(jī)效考核為人力資源部規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息為員工崗位調(diào)整等提供依據(jù)提供培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃效果評(píng)估的依據(jù) 為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工、團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)了解員工和部門的培訓(xùn)需求實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)5績(jī)效管理是包括績(jī)效考核的完整過程，其定義如下 績(jī)效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的管理方式

3、，通過制定有效、客觀的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估的過程； 績(jī)效管理旨在通過客觀評(píng)估員工的工作行為，使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作績(jī)效，以提高各管理單元的管理績(jī)效，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；并以此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。126績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通通過年度工作計(jì)劃的層層分解制定各崗位的考核指標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)以年度工作計(jì)劃為導(dǎo)向；員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。定期進(jìn)行績(jī)效面談

4、；通過主管和員工在績(jī)效期間持續(xù)不斷的溝通，主管對(duì)員工的工作進(jìn)展了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助；對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏；收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)；如有需要，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整。員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)；共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)。由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議?？?jī)效管理通過一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)體和組織整體發(fā)展的“雙贏”7工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無所適從；員工感覺管理者的角

5、色是裁判，考核就是要挑毛??；管理者與員工之間是對(duì)立的，組織氣氛緊張；對(duì)員工績(jī)效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的；績(jī)效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動(dòng)的；過分地把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，員工改善績(jī)效的動(dòng)力來自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”；只是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，而沒有向員工反饋考評(píng)的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績(jī)沒有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績(jī)效的改善和能力的提高；單純只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)出現(xiàn)的問題： 績(jī)效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)來獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后

6、進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效水平。 但是如果只是孤立地進(jìn)行績(jī)效考核這項(xiàng)工作，而忽視了績(jī)效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會(huì)出現(xiàn)上述問題，使績(jī)效考核喪失意義。 為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“管理”，重視績(jī)效管理。只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者必須重視績(jī)效考核前后應(yīng)該進(jìn)行的一系列工作，實(shí)施績(jī)效管理8績(jī)效管理理論知識(shí)簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心9實(shí)施績(jī)效管理存在以下意義123促進(jìn)企業(yè)的“年度工作計(jì)劃落地”，保障企業(yè)年度工作計(jì)劃的有效實(shí)施管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī) 效

7、管 理10績(jī)效管理理論知識(shí)簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心11績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通也許有的管理人員會(huì)抱怨自己很忙，沒有那么多的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通。但也許正是由于缺少及時(shí)的溝通，他們反而可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來“救火”?？?jī)效計(jì)劃溝通在績(jī)效管理中的作用員工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織年度工作計(jì)劃目標(biāo)的方向努力員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績(jī)效實(shí)施向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)

8、效計(jì)劃的調(diào)整績(jī)效考核由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績(jī)，指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織年度工作計(jì)劃目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核心12目 錄一、績(jī)效管理理論知識(shí)簡(jiǎn)介二、績(jī)效考核指標(biāo)體系簡(jiǎn)介三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)提取四、能力態(tài)度指標(biāo)提取13陽光100績(jī)效

9、考核指標(biāo)體系簡(jiǎn)介績(jī)效考核指標(biāo)框架KPI指標(biāo)及基于BSC的指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程14績(jī)效考核指標(biāo)體系KPI考核指標(biāo)能力態(tài)度考核指標(biāo)該指標(biāo)為產(chǎn)出指標(biāo)KPI指反映員工關(guān)鍵工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是考核的核心內(nèi)容該指標(biāo)為投入轉(zhuǎn)化指標(biāo)能力反映各崗位所需的主要知識(shí)與技能，態(tài)度是員工對(duì)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果考核總分15績(jī)效考核指標(biāo)框架KPI指標(biāo)及基于BSC的指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程陽光100績(jī)效考核指標(biāo)體系簡(jiǎn)介16關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司年度工作計(jì)劃

10、目標(biāo)的分解，并隨公司年度工作計(jì)劃的演化而被修正對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有工作過程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)成功因素的變化情況由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)企業(yè)年度工作計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同企業(yè)的整體年度工作計(jì)劃目標(biāo)保持一致，有力保障企業(yè)年度工作計(jì)劃的執(zhí)行使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI171992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對(duì)美國12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)

11、驗(yàn)提出的；據(jù)Gartner研究公司研究表明，到2000年為止，全球財(cái)富1000強(qiáng)中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡記分卡的方法。公司年度工作計(jì)劃學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)平衡記分卡 BSC (balance Score Card)正略鈞策建議陽光100建立基于平衡記分卡的KPI指標(biāo)分解體系18設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來看：所有者對(duì)企業(yè)的要求如何？其旨在從所有者利益出發(fā)達(dá)到設(shè)定的財(cái)務(wù)要求能夠全面衡量經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營成果是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了年度工作計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡記分卡其他方面指標(biāo)綜合要達(dá)到的最終結(jié)果指標(biāo)舉例：銷售

12、收入利潤(rùn)率毛利率部門費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用其中，財(cái)務(wù)類指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營管理各項(xiàng)指標(biāo)的綜合反映，直接體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造成果19設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看： 客戶的要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)橐獫M足所有者的要求，企業(yè)就必須關(guān)注自己產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因此要從顧客的角度為企業(yè)設(shè)立考核指標(biāo)。指標(biāo)舉例：市場(chǎng)占有率客戶滿意度（內(nèi)部客戶滿意程度/外部客戶滿意程度）品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指數(shù)客戶類指標(biāo)是企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的市場(chǎng)表現(xiàn)和客戶滿意程度，能夠反映公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力20設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：企業(yè)必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找

13、出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，制定相應(yīng)的指標(biāo)，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)舉例：技術(shù)管理質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理安全事故發(fā)生率設(shè)計(jì)變更次數(shù)內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)能夠反映企業(yè)內(nèi)部管理的效率和效果，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)類指標(biāo)和客戶類指標(biāo)的保證21設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？其主要用來評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展。其設(shè)立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時(shí)，是否為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。指標(biāo)舉例：學(xué)術(shù)/技術(shù)帶頭人培養(yǎng)培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)每個(gè)人培訓(xùn)參加

14、率員工建議被采納率員工流失率企業(yè)文化建設(shè)學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠反映企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力22平衡記分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和所有者內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果：銷售收入、市場(chǎng)占有率動(dòng)因：技術(shù)管理、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：銷售完成率、員工流動(dòng)率定性：客戶滿意度、制度建設(shè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期：銷售收入、利潤(rùn)長(zhǎng)期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡記分卡具有“內(nèi)外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和長(zhǎng)期平衡”的特點(diǎn)，可以全面評(píng)價(jià)公司發(fā)展?fàn)顩r23績(jī)效考核指標(biāo)框架KPI指標(biāo)及基于BSC的

15、指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程陽光100績(jī)效考核指標(biāo)體系簡(jiǎn)介24步驟一：明晰并分解公司年度工作計(jì)劃步驟二：制定公司KPI體系步驟五 制定崗位KPI考核指標(biāo) 為了保證關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略和工作計(jì)劃的落實(shí)，必須首先明晰公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計(jì)劃； 運(yùn)用關(guān)鍵成功因素法，找到實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素。 運(yùn)用BSC方法將基于公司戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面分解，形成公司級(jí)KPI。 各崗位根據(jù)部門KPI、崗位說明書，形成崗位KPI考核指標(biāo)； 經(jīng)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)，作為員工業(yè)績(jī)考核的依據(jù)。KPI的建立流程示意：步驟三：培訓(xùn)和溝通 對(duì)公司各

16、級(jí)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握本體系的原理和方法,掌握如何運(yùn)用這些方法建立KPI指標(biāo)。步驟四 制定部門KPI考核指標(biāo) 各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司級(jí)KPI，結(jié)合部門工作職責(zé)，形成部門KPI考核指標(biāo)； 經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，作為部門業(yè)績(jī)考核的依據(jù)?？傮w來講，KPI指標(biāo)分解工作共分五個(gè)步驟25此次項(xiàng)目KPI指標(biāo)分解以公司級(jí)KPI和部門職責(zé)（崗位說明書）為依據(jù)進(jìn)行編制開始分解公司2006年度工作計(jì)劃，形成公司級(jí)KPI；準(zhǔn)備KPI指標(biāo)分解培訓(xùn)材料員工正略鈞策項(xiàng)目組參加培訓(xùn)，掌握KPI指標(biāo)分解方法部門經(jīng)理計(jì)劃管理部人力資源部審核部門KPI，提出修改建議；審閱崗位KPI依據(jù)部門KPI及部門經(jīng)理修改意見，修正崗位KPI最終規(guī)范

17、修訂員工崗位KPI(電子版)修正部門KPI，審核部門各崗位的崗位KPI根據(jù)部門職責(zé)和公司級(jí)KPI分解形成部門KPI在部門經(jīng)理指導(dǎo)下依據(jù)部門KPI與崗位說明書分解形成崗位KPI部門KPI(電子版)參加培訓(xùn)，掌握KPI指標(biāo)分解方法26在方案實(shí)施階段，正略鈞策建議陽光100在此次項(xiàng)目KPI指標(biāo)成果的基礎(chǔ)上，以工作計(jì)劃為主要依據(jù)修正各級(jí)KPI指標(biāo)體系公司年度工作目標(biāo)人力資源部公司領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃管理部各部門審核確認(rèn)公司年度KPI部門季度/月度工作計(jì)劃提取公司年度KPI匯集各部門年度工作計(jì)劃草案，形成公司年度工作計(jì)劃草案部門年度工作計(jì)劃草案公司年度工作計(jì)劃提取部門年度KPI部門年度工作計(jì)劃提取部門季度/月度KP

18、I確認(rèn)部門年度KPI確認(rèn)部門季度/月度KPI備案27目 錄一、績(jī)效管理理論知識(shí)簡(jiǎn)介二、績(jī)效考核指標(biāo)體系簡(jiǎn)介三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)提取四、能力態(tài)度指標(biāo)提取28陽光100關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）制定說明基于BSC的公司戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃的分解部門KPI和崗位KPI的提取來源KPI考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法29完成銷售收入 億 加強(qiáng)資金管理，嚴(yán)格審批程序；加大成本考核力度，嚴(yán)格實(shí)施預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)效益的最大化 特定的目標(biāo)市場(chǎng)并爭(zhēng)取第一；將一個(gè)帶有自己風(fēng)格特征的、成型的產(chǎn)品推向全國的中心城市 增加營業(yè)收入 提高市場(chǎng)占有率關(guān)鍵成功因素2006年年度工作計(jì)劃正略鈞策根據(jù)公司2006年度工作計(jì)劃，分解出公司經(jīng)營目標(biāo)

19、實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素舉例提高目標(biāo)市場(chǎng)占有率 30增加營業(yè)收入控制成本增長(zhǎng)增加創(chuàng)利能力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化提高市場(chǎng)占有率提高客戶滿意度擴(kuò)大市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)維度客戶維度根據(jù)平衡計(jì)分卡思想，正略鈞策將分解得到的關(guān)鍵成功因素分成四大類提高回款效率31加強(qiáng)技術(shù)質(zhì)量管理提高生產(chǎn)效率提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力完善管理和運(yùn)行機(jī)制加強(qiáng)人才培養(yǎng)工作內(nèi)部運(yùn)營維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度提升服務(wù)質(zhì)量提升設(shè)計(jì)理念和水平提高技術(shù)質(zhì)量完善管理制度人才隊(duì)伍建設(shè)科研投入與創(chuàng)新根據(jù)平衡計(jì)分卡思想，正略鈞策將分解得到的關(guān)鍵成功因素分成四大類（續(xù)）加強(qiáng)人力資源管理體系建設(shè)32提高職工生活質(zhì)量科研投入與創(chuàng)新提高員工凝聚力人才隊(duì)伍建設(shè)提高客戶滿意度提高市場(chǎng)占有率增加營

20、業(yè)收入控制成本增長(zhǎng)增加創(chuàng)利能力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化提高生產(chǎn)效率加強(qiáng)技術(shù)質(zhì)量管理完善管理和運(yùn)行機(jī)制財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面提高回款效率加強(qiáng)黨風(fēng)廉政綜合治理和精神文明建設(shè)關(guān)鍵成功因素之間具有一定的因果關(guān)系，依據(jù)這種關(guān)系，公司的戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃得到層層傳遞企業(yè)文化建設(shè)舉例33關(guān)鍵成功因素基礎(chǔ)之上，正略鈞策形成公司級(jí)KPI財(cái)務(wù)方面增加營業(yè)收入控制成本增長(zhǎng)增加創(chuàng)利能力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化稅收完成率凈利潤(rùn)完成率利潤(rùn)完成率社會(huì)服務(wù)及其他收入 完成率銷售收入完成率成本控制率費(fèi)用預(yù)算控制率KPI指標(biāo)舉例34關(guān)鍵成功因素基礎(chǔ)之上，正略鈞策形成公司級(jí)KPI客戶方面客戶滿意度、工作協(xié)作度項(xiàng)目承攬金額比

21、率；總開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量等提高客戶 滿意度提高市場(chǎng) 占有率擴(kuò)大市場(chǎng)份額KPI指標(biāo)舉例35加強(qiáng)技術(shù)質(zhì)量管理完善管理和運(yùn)行機(jī)制提高生產(chǎn)效率提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力提高服務(wù)質(zhì)量提升設(shè)計(jì)理念和水平提高技術(shù)質(zhì)量后續(xù)服務(wù)質(zhì)量、后續(xù)服務(wù)及時(shí)性創(chuàng)優(yōu)率、設(shè)計(jì)創(chuàng)新合同履約率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品優(yōu)良率、設(shè)計(jì)變更造成的超預(yù)算的百分比關(guān)鍵成功因素基礎(chǔ)之上，正略鈞策形成公司級(jí)KPI內(nèi)部運(yùn)營方面KPI指標(biāo)舉例36人才的招聘計(jì)劃完成率、員工適配率、員工足崗率、人才培養(yǎng)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)有效性、核心人才流失率、注冊(cè)人員擁有率加強(qiáng)人才培養(yǎng)工作人才隊(duì)伍建設(shè)科研投入與創(chuàng)新KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功因素基礎(chǔ)之上，正略鈞策形成公司級(jí)KPI學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面舉例37陽光

22、100關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）制定說明基于BSC的公司年度工作計(jì)劃的分解部門KPI和崗位KPI的提取來源KPI考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法38在陽光100部門KPI的提取中，首先從公司級(jí)KPI中挑選某部門需要承擔(dān)的指標(biāo)設(shè)計(jì)部舉例稅收完成率凈利潤(rùn)完成率利潤(rùn)完成率社會(huì)服務(wù)及其他收入 完成率技術(shù)咨詢收入完成率勘察設(shè)計(jì)收入完成率成本控制率費(fèi)用預(yù)算控制率部門KPI指標(biāo)舉例技術(shù)咨詢產(chǎn)值完成率勘察設(shè)計(jì)產(chǎn)值完成率成本控制率費(fèi)用預(yù)算控制率公司級(jí)KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面39由公司級(jí)KPI得到的設(shè)計(jì)部部門指標(biāo)勘察設(shè)計(jì)產(chǎn)值完成率；技術(shù)咨詢產(chǎn)值完成率成本控制率；費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量；設(shè)計(jì)變更影響；設(shè)計(jì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)度

23、安全事故發(fā)生率科研課題完成率客戶滿意度、工作協(xié)作度財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面舉例人才培養(yǎng)綜合治理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)40結(jié)合部門職責(zé)補(bǔ)充設(shè)計(jì)部部門KPI1、工程設(shè)計(jì)投標(biāo)負(fù)責(zé)本部門工程設(shè)計(jì)投標(biāo)文件的編制工作。2、工程初步設(shè)計(jì)（1）編制勘察設(shè)計(jì)大綱，制定初步設(shè)計(jì)勘測(cè)設(shè)計(jì)工作計(jì)劃和工作安排；（2）負(fù)責(zé)本部門所承擔(dān)項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)外業(yè)勘測(cè)、內(nèi)業(yè)設(shè)計(jì)工作；（3）指導(dǎo)、監(jiān)控員工完成工程初步設(shè)計(jì)文件外業(yè)勘測(cè)、內(nèi)業(yè)設(shè)計(jì)文件、預(yù)算編制。3、工程施工圖設(shè)計(jì)（1）編制勘察設(shè)計(jì)大綱，制定施工圖設(shè)計(jì)工作計(jì)劃和工作安排；（2）負(fù)責(zé)本部門所承擔(dān)項(xiàng)目的施工圖設(shè)計(jì)外業(yè)勘測(cè)、內(nèi)業(yè)設(shè)計(jì)工作；（3）指導(dǎo)、監(jiān)控員

24、工完成工程施工圖設(shè)計(jì)外業(yè)勘測(cè)、內(nèi)業(yè)設(shè)計(jì)文件、預(yù)算編制。4、項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量控制（1）制定和完善項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量目標(biāo)控制措施和計(jì)劃；（2）按照公司質(zhì)量管理體系文件對(duì)承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)行控制；（3）根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行的不同階段監(jiān)督、指導(dǎo)各專業(yè)組按照三級(jí)審核制度控制設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量。5、設(shè)后服務(wù)（1）制定設(shè)后服務(wù)工作細(xì)則，負(fù)責(zé)所承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)后續(xù)服務(wù)工作；（2）積極配合業(yè)主做好設(shè)后服務(wù)工作，監(jiān)控設(shè)后服務(wù)工作的有效性。6、新技術(shù)、新材料、新工藝推廣使用（1）制定新技術(shù)、新材料、新工藝推廣使用計(jì)劃；（2）負(fù)責(zé)本部門員工對(duì)新技術(shù)、新材料、新工藝推廣使用計(jì)劃的執(zhí)行；（3）通過引進(jìn)、學(xué)習(xí)，指導(dǎo)員工在設(shè)計(jì)中采用新技術(shù)、新材料、新工

25、藝；（4）根據(jù)部門工作需要，組織和指導(dǎo)本部門員工參加專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，不斷提升自身技術(shù)水平。成本控制率；費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量；設(shè)計(jì)變更影響；設(shè)計(jì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)度安全事故發(fā)生率科研課題完成率客戶滿意度、工作協(xié)作度人才培養(yǎng)投標(biāo)文件編制舉例41陽光100各崗位KPI依據(jù)部門KPI進(jìn)行分解獲得項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量、設(shè)計(jì)變更影響項(xiàng)目進(jìn)度投標(biāo)文件編制安全事故發(fā)生率項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量、設(shè)計(jì)變更影響工作任務(wù)完成度、項(xiàng)目工期控制度投標(biāo)文件編制運(yùn)營方面運(yùn)營方面安全事故發(fā)生率設(shè)計(jì)部XXX設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)創(chuàng)新設(shè)計(jì)創(chuàng)新42再結(jié)合崗位說明書對(duì)由崗位KPI進(jìn)行補(bǔ)充科研課題參與度客戶滿意度；工作協(xié)作度財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)

26、與成長(zhǎng)方面舉例項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量、設(shè)計(jì)變更影響工作任務(wù)完成度、項(xiàng)目工期控制度投標(biāo)文件編制安全事故發(fā)生率其他工作完成情況崗位說明書設(shè)計(jì)創(chuàng)新43基于BSC的公司年度工作計(jì)劃目標(biāo)的分解部門KPI和崗位KPI的提取來源KPI考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI考核指標(biāo)的確定KPI指標(biāo)的考核方法陽光100關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）制定說明44關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)過程如下1、確定工 作產(chǎn)出2、建立考 核指標(biāo)3、設(shè)定考 核方法4、審核考 核指標(biāo)明確組織目標(biāo)明確部門職責(zé)明確崗位職責(zé)繪制客戶關(guān)系圖確認(rèn)工作產(chǎn)出針對(duì)不同產(chǎn)出確定不同指標(biāo)用SMART原則評(píng)估指標(biāo)劃分權(quán)重確定信息的獲得渠道明確如何對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估客觀性全面性可操作性

27、修正、反饋反饋修正修正修正45在確定工作產(chǎn)出時(shí)，請(qǐng)編制崗位的客戶關(guān)系圖，以指導(dǎo)崗位各項(xiàng)工作職責(zé)的工作產(chǎn)出的編制行政專員經(jīng)理同事財(cái)務(wù)部錄入、打印、復(fù)印文件管理文件收發(fā)傳真、信件接待來客財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)票據(jù)會(huì)議后勤其他日常服務(wù)舉例46衡量關(guān)鍵工作產(chǎn)出的指標(biāo)類型如下工作產(chǎn)出時(shí)限：及時(shí)性、設(shè)計(jì)周期等質(zhì)量：滿意度、技術(shù)質(zhì)量評(píng)分、創(chuàng)新性成本：投資回報(bào)率、成本控制率等數(shù)量：產(chǎn)量、產(chǎn)值、營業(yè)額、利潤(rùn)、有效工時(shí)等注：通常在評(píng)估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心是什么？以此決定工作產(chǎn)出的指標(biāo)類型。47關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定量化指標(biāo)計(jì)數(shù)：通過完成的數(shù)量對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核示例：部門產(chǎn)值完成情況、合同回款率等計(jì)次：通過完

28、成的次數(shù)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核示例：客戶投訴次數(shù)等定性化指標(biāo)通過對(duì)考核觀察到的事實(shí)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)，進(jìn)行主觀判斷形成考核結(jié)果示例：計(jì)劃周密性、員工成長(zhǎng)情況等48正略鈞策建議在制定KPI時(shí)遵循以下五個(gè)原則少而精原則 KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個(gè)結(jié)果導(dǎo)向原則 KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核可衡量性原則 KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則 KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)一致性原則 KPI與公司年度工作計(jì)劃目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的年度工作計(jì)劃目標(biāo)實(shí)

29、現(xiàn)制定KPI時(shí)遵循的原則：49確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設(shè)置各項(xiàng)KPI的權(quán)重成功經(jīng)驗(yàn)原因指標(biāo)數(shù)控制在個(gè)之間過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，多數(shù)指標(biāo)可能重復(fù)；引起考核成本過高每個(gè)權(quán)重一般不高于4%過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”；對(duì)其他與業(yè)績(jī)密切相關(guān)的指標(biāo)不予關(guān)注；過高的權(quán)重會(huì)使員工的考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的業(yè)績(jī)回報(bào)受很大影響每個(gè)權(quán)重一般不低于太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象權(quán)重一般取的整數(shù)倍可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度得分一般利用線形變化算比例可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度50基于BSC的公司年度工作計(jì)劃目標(biāo)的分解部門KPI和崗位

30、KPI的提取來源KPI考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI考核指標(biāo)的確定KPI指標(biāo)的考核方法陽光100關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）制定說明51基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值60分100分120分評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)60通過確定努力值、挑戰(zhàn)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過挑戰(zhàn)值的封頂分?jǐn)?shù)為120分低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為60基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值通過確定基準(zhǔn)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度當(dāng)實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分 120；當(dāng)基準(zhǔn)值 實(shí)際完成值 努力值時(shí)，考核得分 60+40(實(shí)際完成值基準(zhǔn)值) /(努力值基準(zhǔn)值);當(dāng)努力值 實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分 100（20(實(shí)際完成值努力值) /(挑戰(zhàn)值努力值)） 具體的考核辦法為：對(duì)于定量的K

31、PI建議設(shè)立基準(zhǔn)值、努力值和挑戰(zhàn)值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示：對(duì)于能夠量化的KPI指標(biāo)，采取以下方法，并結(jié)合公司實(shí)際情況進(jìn)行量化評(píng)價(jià)52若實(shí)際產(chǎn)值110萬，則考核得分 60+40(11080) /(12080) 90 分定量KPI基準(zhǔn)值(60分)努力值（100分）挑戰(zhàn)值（120分）銷售收入80萬120萬150萬例如：若實(shí)際產(chǎn)值130萬，則考核得分 10020(130120) /(150120) 106 分定量KPI考核舉例53確定定性KPI的考核維度，考核維度應(yīng)反映定性KPI完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵方面，或是考核者對(duì)被考核者工作要求的主要方面（對(duì)某些定性KPI而言

32、，由于其考核維度是單一的，則該步驟可以忽略） ；根據(jù)重要性程度分別設(shè)立各維度的權(quán)重；針對(duì)各維度運(yùn)用分級(jí)描述法、等級(jí)評(píng)判法和關(guān)鍵事件法等分別制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。定性KPI考核維度權(quán)重質(zhì)量管理體系建設(shè)情況評(píng)估按時(shí)完成25成果質(zhì)量50相關(guān)外部檢查情況25例如：定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定的步驟：對(duì)于定性KPI的考核，首先確定考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占權(quán)重 ，然后再針對(duì)各維度分別制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)54定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一分級(jí)描述法操作方法適用范圍分級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，對(duì)KPI的完成情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法；具體操作中，建議分

33、為四級(jí)（優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)），對(duì)四級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述。經(jīng)常發(fā)生，能夠很清楚的描述出各個(gè)級(jí)別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持。55分級(jí)描述法舉例：四級(jí)描述定性KPI考核維度權(quán)重考 核 標(biāo) 準(zhǔn)需改進(jìn)60分以下合格6075分良好7690分優(yōu)秀91100分財(cái)務(wù)管理工作情況評(píng)價(jià)監(jiān)督財(cái)務(wù)制度執(zhí)行30發(fā)生嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失基本沒有違紀(jì)事件，財(cái)務(wù)運(yùn)作基本正常及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題，避免了損失，財(cái)務(wù)運(yùn)作良好杜絕了違紀(jì)現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新性改良意見舉例56定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之二等級(jí)評(píng)判法操作方法適用范圍等級(jí)評(píng)判法是根據(jù)工作要求，對(duì)KPI完成情況設(shè)立不

34、同的等級(jí)，來考核完成情況的方法新的工作任務(wù)，沒有或很少有先例可循缺乏數(shù)據(jù)和信息的支持定性KPI工作要求考核等級(jí)研發(fā)管理體系建立情況評(píng)價(jià)6月30日前完成研發(fā)管理制度及相關(guān)的流程。要求：規(guī)范、合理、考慮全面、可操作性強(qiáng)，無重大紕漏，達(dá)到試行的標(biāo)準(zhǔn)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期6070分達(dá)到預(yù)期7080分超出預(yù)期8090分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期90100分舉例57目 錄一、績(jī)效管理理論知識(shí)簡(jiǎn)介二、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系簡(jiǎn)介三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)提取四、能力態(tài)度指標(biāo)提取58工作能力指標(biāo)設(shè)計(jì)能力考核指標(biāo)該指標(biāo)為投入指標(biāo) 反映各崗位所需的主要能力情況，這里的能力是一個(gè)比較寬泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應(yīng)的知識(shí)與技能，每一項(xiàng)目都有不同權(quán)重。59工作能力指標(biāo)種類知識(shí)主體通過與其環(huán)境相互作用而獲得的信息經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)判斷、分析、整合、轉(zhuǎn)化后，使用者所擁有的信息如：經(jīng)濟(jì)法知識(shí)