組織行為學——第6章激勵理論ppt課件

1、第6章鼓勵實際6-1組織行為學精要原書第11版斯蒂芬 P.羅賓斯 &蒂莫西 A. 賈奇 .4-21 鼓勵2 早期鼓勵實際3 現(xiàn)代鼓勵實際目 錄.1 鼓勵6-3 假設(shè)我把任何事情都當成義務來做，我就會產(chǎn)生一種不可思議的盼望想去做些別的事情。蕭伯納 G .B .Shaw .1 鼓勵6-4鼓勵motivation是個人與環(huán)境相互作用的產(chǎn)物鼓勵程度因人而異，對同一個體而言還因時而異 鼓勵是一種過程，表達了個體為了到達組織的某個目的而付出的任務強度、任務取向和任務耐久性。強度為實現(xiàn)目的所付出的努力取向所付出的努力指向有利于組織目的的方向耐久性可以繼續(xù)努力多長時間.2 早期鼓勵實際6-52.1 馬斯洛的需

2、求層次實際2.2 麥格雷戈的X實際和Y實際 2.3 赫茨伯格的雙要素實際鼓勵-保健實際2.4 麥克利蘭需求實際三需求實際.2.1 馬斯洛的需求層次論6-6較低層次較高層次較高級的需求經(jīng)過內(nèi)部使人得到滿足，即社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。較低級的需求主要經(jīng)過外部使人得到滿足，即生理需求和平安需求。.2.2 道格拉斯麥格雷戈的X實際和Y實際 6-7.2.2 道格拉斯麥格雷戈的X實際和Y實際 員工本來是厭惡和逃避任務的必需強迫、控制甚至懲罰要挾員工任務員工將任務看成與休憩、文娛一樣自然的事情假設(shè)目的設(shè)定，員工將可以接受甚至自動承當責任6-8X實際Y實際Y實際假設(shè)高層次需求主導著個體的行為.2.3

3、 赫茨伯格的雙要素實際6-9管理才干薪酬公司政策生理任務環(huán)境人際關(guān)系任務平安感不稱心沒有不稱心提升時機個人生長的時機認可度責任成就鼓勵要素(內(nèi)在獎賞性)稱心沒有稱心保健要素(外在獎賞性) .2.3 赫茨伯格的雙要素實際6-10.2.4 麥克利蘭的需求實際6-11 沙包、靶子和獎金 成就需求追求杰出、到達規(guī)范、爭取勝利的內(nèi)驅(qū)力 權(quán)益需求 控制他人以某種方式行為而不以其他方式行為的需求親和需求建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望.2.4 麥克利蘭的高成就6-12高成就更偏好具有如下特征的任務：個人責任感可以獲得任務反響適度的冒險性高成就需求的人并非就是一個優(yōu)秀的管理者親和需求和權(quán)益需求與管理者的勝利有親

4、密關(guān)系(高權(quán)益，低親和).3 現(xiàn)代鼓勵實際6-133.1 自我決議實際3.2 目的設(shè)置實際目的管理3.3 自我效能實際3.4 公平實際3.5 期望實際.3.1 自我決議實際6-14人們喜歡感到本人對事物具有控制力，因此，一旦感到以前有興趣的任務變成一種義務而不再是自主選擇的活動時，鼓勵的程度將會下降認知評價實際，以為引進外在獎勵薪酬比以前的內(nèi)在獎勵對任務的總體鼓勵將會降低(此消彼長)口頭獎勵將加強內(nèi)在鼓勵，而有形獎勵將消弱內(nèi)在鼓勵由于個體喪失了對自我行為的控制力，原有的內(nèi)部動時機消逝自我協(xié)調(diào)，假設(shè)人們追求目的的理由與其興趣和中心價值相一致，其表現(xiàn)更好使外在獎勵更像一定,而非脅迫;除外在獎勵,還

5、要有內(nèi)在獎勵.3.2 目的設(shè)置實際6-15假設(shè)目的具有如下特征，將可以提高績效：明確的有挑戰(zhàn)性(集中精神、更努力、更堅持、激發(fā)潛能)伴隨著反響尤其是自我反響參與式目的設(shè)置更易獲得員工的承諾目的設(shè)置實際的特殊情況：目的承諾目的公之于眾&我想做&我能做內(nèi)控義務特點簡單、熟習的義務民族文化西方文化更接受該實際目的設(shè)置過度會損害人們的順應性和發(fā)明力.3.2 目的管理(MBO)6-16.3.2 目的管理(MBO)6-17將組織的整體目的轉(zhuǎn)化為任務單元或個體的詳細目的構(gòu)成要素：明確的目的參與式?jīng)Q策(目的管理更主張)明確的時間限制績效反響.3.2 目的管理6-18目的管理為什么經(jīng)常失??？對結(jié)果不真實踐的期望

6、缺乏高層管理者的承諾管理層無力或不愿根據(jù)目的的完成情況分配報酬文化不順應.3.3 自我效能或社會學習實際6-19指個體置信本人可以勝任某義務的信心.3.3 自我效能或社會學習實際6-20提高自我效能的方式：技巧熟練過去的勝利閱歷，培訓的作用替代模擬看到他人做過這項任務，尤其他與這人很類似時言辭壓服壓服他置信他有勝利所必需的技藝，如勵志演講、皮格馬利翁效應、蓋拉提亞效應精神鼓勵精神充沛的，但任務與此不相關(guān)時會破壞績效高智商、高責任心和高心情穩(wěn)定的人擁有高自我效能感的能夠性更大.3.4 公平實際6-21員工經(jīng)常將其對任務的付出投入與任務所得產(chǎn)出進展權(quán)衡他們將本身的投入產(chǎn)出比與其他相關(guān)員工的投入產(chǎn)出

7、比進展比較四個調(diào)理變量：性別、任期長度、在組織中的層級、教育和專業(yè)程度他的產(chǎn)出他的投入我的產(chǎn)出我的投入.3.4 公平實際6-22降低不公平感的選擇:改動本人的投入(不再那么努力)改動本人的產(chǎn)出 (計件者添加產(chǎn)量降低質(zhì)量)歪曲對自我的認知(我原來以為我的任務是中等程度，但如今覺得本人比其他人更努力)歪曲對他人的認知(邁克的任務并不像我想的那樣棒)選擇其他參照對象(我能夠不如我表弟，但比我爸在這個年齡時做得好得多)分開該領(lǐng)域如辭職.3.4 公平實際：不平等報酬的反響6-23員工薪酬支付方式計件計時報酬較高者生產(chǎn)更少但質(zhì)量更高生產(chǎn)更多或質(zhì)量更高報酬較低者生產(chǎn)更多但質(zhì)量更低生產(chǎn)更少或質(zhì)量更低員工與獲得

8、同等報酬員工相比的反響報酬過高對行為的影響不顯著，人們更容易將其合理化并非一切人對公平與否都很敏感除了薪水，員工也從組織的其他獎賞分配中尋求公平感.3.4 公平實際:公平的方式6-24組織公平定義：對任務場所公平與否的整體感知例如：我覺得這個公司還算公平。定義：感知結(jié)果的公平性例如：我得到了本人應得的加薪程序公平定義：感知決議結(jié)果的過程能否公平例如：我閱歷了加薪的程序，并且得到了為何得到加薪的解釋互動公平定義：感知某人被尊重的程度例如：我的主管在告知我加薪一事時顯得非常和藹并加以祝賀組織公平對任務場所公平與否的整體感知例如：我覺得這個公司還算公平。分配公平感知結(jié)果的公平性例如：我得到了應得的加

9、薪程序公平感知決議結(jié)果的過程能否公平例如：我閱歷了加薪的過程，并得到了為何加薪的解釋互動公平感知某人被尊重的程度例如：我的主管在告知我加薪時顯得非常和藹并加以祝賀.3.4 公平實際6-25分配公平與組織承諾、員工對薪酬的稱心度有著強聯(lián)絡(luò)程序公平與任務稱心度、員工信任、離任率任務績效以及組織公民行為有著強聯(lián)絡(luò)管理者能促進員工對于公平的感知當分配公平較低時，員工對程序不公平更敏感。過程透明、前后一致、不偏不倚、分配有根據(jù)能提高程序公平當員工感知到不公平常，從根源處理問題.3.5 期望實際6-26三組主要關(guān)系努力-績效關(guān)系：個體以為經(jīng)過一定程度的努力會帶來一定績效的能夠性績效-獎酬關(guān)系：較好程度的績

10、效會帶來所希望的獎酬獎酬-個人目的關(guān)系：組織獎酬滿足個體目的或需求的程度及獎酬的吸引力個性化獎勵.6-27鼓勵實際能否有文化約束？大部分是由美國提出并運用于美國目的設(shè)定實際和期望實際強調(diào)目的成就感和合理的個人思想馬斯洛的需求層次能夠發(fā)生改動，如層次順序的改動麥克利蘭的需求實際假設(shè)了與績效相關(guān)的中等程度的風險公平實際與美國的薪酬實際嚴密相關(guān)，但集體主義國家更注重福利赫茨伯格的雙要素實際確實看起來適用于各種文化，“任務的興趣性幾乎對一切員工都非常重要對全球的啟示.6-28透過需求實際看本質(zhì)設(shè)置目的可以帶來更高的消費率組織公平有所協(xié)助期望實際是一項強有力的工具，但是在一些領(lǐng)域能夠不是很適用目的設(shè)定實際、公平實際和期望實際都為鼓勵提供了 一些實際的建議對管理者的啟示.6-29制定詳細的有一定難度的目的經(jīng)過加強員工對本身才干自我效能的自信心可以提升鼓勵效果公開地分享分配決策信息，尤其是當結(jié)果能夠被以為是負面的時候請牢記：.觀念討論6-30Q1：赫茨伯格會怎樣說？Q2：馬斯洛會怎樣說？Q3：他怎樣說？.6-31假設(shè)他學習非?？炭啵荚囍兄坏昧藗€B