管理學(xué)習(xí)題集含答案解析組織

1、、單項(xiàng)選擇題1、以下說(shuō)法不正確得就是 B oA、職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中得職位緊密相關(guān)B、職權(quán)跟個(gè)人特質(zhì)緊密相關(guān)C、職權(quán)就是指組織內(nèi)部授予得指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為得決定權(quán)2、由直線型管理者向自己轄屬以外得個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許她們按照一定得程度與制度在一定得職能范圍內(nèi)行使得某種職權(quán)，就是 C 。A、職能職權(quán) B、直線職權(quán) C、參謀職權(quán)3、影響有效管理幅度得因素不包括C 。A、管理者與被管理者得工作內(nèi)容B、管理者與被管理者得工作能力C、管理者與被管理者得工作報(bào)酬4、下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大得因素就是B。A、主管所處得管理層次較高B、計(jì)劃制定得詳盡周到C、下屬得工作地點(diǎn)在地理上比較分散5、下列

2、B不就是扁平結(jié)構(gòu)得組織所具有得優(yōu)點(diǎn)。A、信息傳遞速度快B、每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡得指導(dǎo)C、有利于下屬發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性D、信息失真得可能性小6、矩陣式組織得主要缺點(diǎn)就是C 。A、分權(quán)不充分 B、多頭領(lǐng)導(dǎo) C、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高D、組織穩(wěn)定性差7、企業(yè)中管理干部得管理幅度，就是指她 A 。A、直接管理下屬數(shù)量B、所管理得部門數(shù)量C、所管理得全部下屬數(shù)量D、B 與 C8、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售得責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)得副總經(jīng)理曲其負(fù)責(zé)所有地區(qū)得經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處得經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天得銷售數(shù)字,而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理得這種做法違反了

3、B原則。A、權(quán)責(zé)對(duì)等 B、命令統(tǒng)一C、集權(quán)化 D、職務(wù)提高、職能分散9、在下述 C情況下，管理幅度可適當(dāng)加大？A、所處管理層次較高得主管人員B、工作環(huán)境不穩(wěn)定C、計(jì)劃完善D、不同下屬工作崗位得分布比較分散10、組織設(shè)計(jì)得任務(wù)就是BD qA、研究與開發(fā)B、提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖C、分析財(cái)務(wù)構(gòu)成D、編制職務(wù)說(shuō)明書11、在各組織中，管理層次要受到 巳得影響。A、組織成員B、組織規(guī)模C、管理幅度D、組織層次12、管理層次與管理幅度得反比關(guān)系決定了兩種基本得CD 管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。A、梯形 B、方形 C、扁平 D、錐形13、組織得設(shè)計(jì)必須考慮人得因素即B qA、有利于人得能力得提高B、有利于人得發(fā)展C、有利

4、于個(gè)性得發(fā)揮D、有利于個(gè)人潛能得發(fā)揮14、過(guò)分集權(quán)得弊端包括D qA、降低決策得質(zhì)量B、降低決策得頻率C、降低組織得適應(yīng)能力D、降低組織成員得熱情15、哈默與錢比在公司再造一書中所指得“ 3C”力量就是 ABC 。A、顧客 B、競(jìng)爭(zhēng) C、變革 D、 文化16、組織變革按照C可以分為主動(dòng)性變革與被動(dòng)性變革。A、工作得對(duì)象不同B、變革得程度與速度不同C、組織所處得經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況不同17、組織變革得目標(biāo)應(yīng)該就是ABC 。A、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性B、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性C、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性D、使董事會(huì)更具環(huán)境適應(yīng)性18、對(duì) C 得改變包括對(duì)業(yè)務(wù)流程與方法得重新設(shè)計(jì)、修正與組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采

5、用新工藝、新技術(shù)與新方法等等。A、人員 B、結(jié)構(gòu) C、技術(shù)與任務(wù)19、對(duì)人員得變革，敘述正確彳掌就是A 。A、指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知與行為上得改變B、變革得主要任務(wù)就是組織成員之間在權(quán)力與利益等資源方面得重新分配C、必須注重員工得參與D、注重改善人際關(guān)系并提高實(shí)際溝通得質(zhì)量20、組織變革得第一步就是A、通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆B、分析變革因素，制定改革方案C、選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃D、評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋21、改變員工原有得觀念與態(tài)度就是組織在C 得中心任務(wù)。A、解凍期間B、變革階段C、再凍結(jié)階段22、組織變革中，團(tuán)隊(duì)得阻力包括CD 。A、利益上得影響B(tài)、心理上得影響C、組

6、織結(jié)構(gòu)變動(dòng)得影響D、人際關(guān)系調(diào)整得影響23、屬于組織變革中來(lái)自個(gè)人因素得壓力就是C 。A、員工得工作變動(dòng)B、組織中得結(jié)構(gòu)變動(dòng)C、家庭法律糾紛24、消除組織變革阻力得管理對(duì)策有ABC 。A、客觀分析變革得推力與阻力得強(qiáng)弱B、創(chuàng)新組織文化C、創(chuàng)新策略方法與手段D、加強(qiáng)流程改造25、 B就是集體工作得一種形式，它起到了匯聚各種信息、加強(qiáng)人員交流、協(xié)調(diào)部門關(guān)系 等重要作用。（）A、委員會(huì)B、團(tuán)隊(duì)C、組織26、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售得責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)得副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)得經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處得經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天得銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)

7、理們下指令?？偨?jīng)理得這種做法違反了什么原則？（B）A、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則B、指揮鏈得指揮統(tǒng)一性原則C、集權(quán)化原則D、職務(wù)提高、職能分散原則27、汪力就是一民營(yíng)企業(yè)得職員，她工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊得兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突得命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象得最本質(zhì)原因？（D）A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。C.該公司得組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。28、有一天某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室得窗戶很臟，好象很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)公

8、務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工 很快就將會(huì)議室得窗戶擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣得情況再次出 TOC o 1-5 h z 現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？(A)A、組織層次太多。B、總經(jīng)理越級(jí)指揮。C、各部門職責(zé)不清。 D、員工缺乏工作主動(dòng)性。29、非管理性事務(wù)得增多會(huì)使管理幅度(C)A、增加B、不變C、減少 D、擴(kuò)大30、某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模得擴(kuò)大 ，其由總經(jīng)理直管得營(yíng)銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司得一些做法也有異議，但又找不到確切得原因。從管理得角度瞧，您認(rèn)為出現(xiàn)這種情況得主要原因最大可能在于：(C)A、營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜得情況。B、總

9、經(jīng)理投入得管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了瞧法。C、總經(jīng)理得管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)行有效得管理D、營(yíng)銷隊(duì)伍得管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員實(shí)現(xiàn)有效得溝通。31、在組織中，直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運(yùn)行上存在著以下哪種關(guān)系?(C)A、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)B、一般協(xié)作同事。C、負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)。D、命令與服從。32、除了較低層次決策得數(shù)量、涉及得范圍以及對(duì)這些決策得控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度得標(biāo)志還有:(B)A、高層次管理者得管理幅度B、組織中得管理層次C、低層次決策實(shí)施所涉及得費(fèi)用數(shù)額D、低層次決策得上級(jí)認(rèn)可33、以下各種說(shuō)法中，您認(rèn)為哪一種最能說(shuō)明企業(yè)組織所采取得就

10、是越來(lái)越分權(quán)得做法？(B)A、更多得管理人員能對(duì)下屬提出得建議行使否決權(quán)。B、下屬提出更多得建議并有更大得比例被付諸實(shí)施。C、較低層次得管理人員愿意提出更多、更重要得改進(jìn)建議。D、采取了更多得措施減輕高層主要領(lǐng)導(dǎo)得工作負(fù)擔(dān)。 TOC o 1-5 h z 34、組織設(shè)計(jì)最為重要得基礎(chǔ)工作就是:(B)A、部門劃分與結(jié)構(gòu)形成B、職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C、管理人員得素質(zhì)與能力D、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析35、判斷一個(gè)組織分權(quán)程度得主要依據(jù)就是:(D)A、按地區(qū)設(shè)置多個(gè)區(qū)域性部門B、設(shè)置多個(gè)中層得職能機(jī)構(gòu)C、管理幅度、管理層次增加D、命令權(quán)得下放程度36、以下四種作法，哪一種最能說(shuō)明該組織所采取得就是較為分權(quán)得做法?

11、(B)A、采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力得做法。B、努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。C、更多、較為重要得決定可由較低層次得管理人員作出。D、采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)得工作負(fù)擔(dān)。37、某公司為了更好地開展業(yè)務(wù)，制定了重組計(jì)劃，該計(jì)劃準(zhǔn)備在全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷辦事處(營(yíng)業(yè)所，每個(gè)辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)連網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā)展？(C)A、集權(quán)化B、分權(quán)化C、部門化D、矩陣化38、如果您就是一位公司得總經(jīng)理，當(dāng)您發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，您得態(tài)度就是:(D)A、立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締B、深入調(diào)查，找出小團(tuán)體得領(lǐng)導(dǎo)人，向她們提出警告，不要再搞小團(tuán)體C、只要小團(tuán)體得

12、存在不影響公司得正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽之任之D、正視小團(tuán)體得客觀存在性 ，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)39、現(xiàn)有某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)第一車間 |第二車間第三可不；第一車間第二車間第三車間如果由您來(lái)?yè)?dān)任該企業(yè)得廠長(zhǎng) ，為使該企業(yè)在高度動(dòng)態(tài)得環(huán)境下良好地運(yùn)行，應(yīng)特別關(guān)注下面哪一類內(nèi)部管理問(wèn)題？(A)A.統(tǒng)一指揮得效率。B.組建跨部門得委員會(huì)并保持對(duì)委員會(huì)運(yùn)行效率與工作質(zhì)量得關(guān)注。C.把各車間建成利潤(rùn)中心同時(shí)編制好內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算體系。D.消除各職能部門人員得臨時(shí)觀念，同時(shí)解決好可能出現(xiàn)得多頭指揮問(wèn)題。41、一家產(chǎn)品單一得跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶與分支機(jī)構(gòu)，該公司得組織結(jié)構(gòu)

13、應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門 ?(C)A、職能B、產(chǎn)品C、地區(qū)D、矩陣結(jié)構(gòu)42、某大型證券公司將其所有活動(dòng)組成了銀行部、一級(jí)市場(chǎng)部、二級(jí)市場(chǎng)部、行政業(yè)務(wù)部等部門。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部與海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門得計(jì)劃，公司將在今后5年內(nèi)，在全國(guó)各大城市與亞洲、歐洲I、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見(jiàn)：()A、該公司目前采取得就是職能型組織結(jié)構(gòu),5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)B、該公司目前按地區(qū)原則組織活動(dòng)，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)C、該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu),5年后將改為按國(guó)家安排業(yè)務(wù)活動(dòng)D、該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng),5年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)43、許多從小到大發(fā)

14、展起來(lái)得企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展得初期通常采用得就是直線制形式得組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有得最大優(yōu)點(diǎn)就是：(D)A、能夠充分發(fā)揮專家得作用，提高企業(yè)得經(jīng)營(yíng)效益。B、加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備得利用率。C、每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)得工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。D、命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。44、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得影響就是:(C)A、戰(zhàn)略不同，要求開展得業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門設(shè)置。B、不同戰(zhàn)略有不同得重點(diǎn)，會(huì)影響各部門與職務(wù)得相對(duì)重要性及相互關(guān)系。C、A與B都對(duì)。D、A與B都不對(duì)。45、中華商務(wù)中心就是一家合資企業(yè)，以物

15、業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其她配套部門。試問(wèn)，其整個(gè)公司與物業(yè)部?jī)?nèi)部得組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？ (A)A.職能部門化與顧客部門化。B.顧客部門化與職能部門化。C.均為職能部門化。D.均為顧客部門化。46、某小型塑料彩印廠為取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃高價(jià)引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。廠領(lǐng)導(dǎo)為使引進(jìn)設(shè)備早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售等部門臨時(shí)抽調(diào)人員，采取“大會(huì)戰(zhàn)”得形式保證生產(chǎn)線安裝工程得管理先進(jìn)性。由此可以推測(cè)

16、長(zhǎng)期以來(lái)該企業(yè)最有可能采用得基本組織形式就是:(D)A、直線結(jié)構(gòu)。B、直線職能結(jié)構(gòu)。C、 事業(yè)部結(jié)構(gòu)。D、 矩陣型結(jié)構(gòu)。47、沸光廣告公司就是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作與發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專業(yè)得合作才能完成下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司得業(yè)務(wù)要求？(C)A.直線制。B.職能制。C.矩陣制。D.事業(yè)部制。48、如果在一個(gè)組織中存在著許多非正式群體，各群體相互之間瞧法分歧，但這些群體內(nèi)部得 凝聚力卻很強(qiáng)。這樣，當(dāng)這些群體對(duì)該組織得高層領(lǐng)導(dǎo)得態(tài)度很不一致時(shí)，則對(duì)該組織得工作效率及員工滿意度可作如下推斷 ：(D)A、工作效

17、率與員工滿意度均很高。B、工作效率取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)得一致性，員工滿意度很高。C、工作效率高，員工得平均滿意度適中，但滿意度高低相當(dāng)分散。D、平均工作效率低，員工滿意度很高。49、國(guó)際上大型兼并重組不斷產(chǎn)生，這表明：()A:兼并重組有利可圖B:強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)C:大型企業(yè)要獲得壟斷力量D:企業(yè)在追趕潮流50、當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革得一大趨勢(shì)就是：(B)A:管理層次復(fù)雜化B:組織結(jié)構(gòu)扁平化C:管理幅度日益減少D:錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎51、在企業(yè)中，財(cái)務(wù)主管與財(cái)會(huì)人員之間得職權(quán)關(guān)系就是：(A)A:直線職權(quán)關(guān)系 B:參謀職權(quán)關(guān)系C:既就是直線職權(quán)關(guān)系又就是參謀職權(quán)關(guān)系D:都不就是52、在組織規(guī)模一定得

18、條件下，管理層次越少，其管理幅度就會(huì)：(A)A:越大 B:越小 C:不變 D:不一定53、企業(yè)管理人員涉及組織得管理層次與管理幅度，確定各個(gè)管理部門與崗位，規(guī)定她得責(zé)任與權(quán)利。這些工作被稱為：(C)A:職能分析B:管理規(guī)范設(shè)計(jì)C:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)D:協(xié)調(diào)方式得設(shè)計(jì)54、關(guān)于管理幅度與管理層次，下述說(shuō)法中明顯不正確得就是：(D)A:管理層次一般與組織規(guī)模成正比B:在組織規(guī)模一事實(shí)上得條件下、管理層次與管理幅度成反比C:組織成員越多，管理層次一般也就越多D:主管所能直接控制得下屬越多，管理層次一般就越多55、把生產(chǎn)要素按照計(jì)劃得各項(xiàng)目標(biāo)與任務(wù)得要求結(jié)合成為一個(gè)整體，把計(jì)劃工作中制定得行動(dòng)方案落實(shí)到每一

19、個(gè)環(huán)節(jié)與崗位，以確保組織目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)，這就是管理得：(B)A:計(jì)劃職能B:組織職能C:領(lǐng)導(dǎo)職能D:控制職能56、組織設(shè)計(jì)中最為重要得基礎(chǔ)工作就是：(B)A:部門劃分B:職務(wù)設(shè)計(jì)與分析C:人員得激勵(lì)D:組織目標(biāo)得分解57、現(xiàn)代大公司廣為采用得組織形式就是：(D)A:直線制B:職能制C:直線職能制D:事業(yè)部制58、正式組織得活動(dòng)成本與效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，其基本特征就是：(D)A:自發(fā)性 B:內(nèi)JU性C:不穩(wěn)定性D:正規(guī)性 TOC o 1-5 h z 59、組織成員得滿足程度最低得信息溝通方式就是:(A)A:鏈?zhǔn)綔贤?B:環(huán)式溝通 C:輪式溝通D:全通道式溝通60、一個(gè)組織得下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)情況屬于:(A)

20、A:縱向信息溝通B:橫向信息溝通C:斜向信息溝通D:非正式得信息溝通61、易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能實(shí)行統(tǒng)一指揮彳#組織形式就是:(C)A:直線制 B:職能制C:直線職能制D:事業(yè)部制62、下列哪項(xiàng)因素不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織得分權(quán)：(D)A:組織規(guī)模很大B:活動(dòng)具有一定得分散性C:高層對(duì)低層得決策控制程度低D:企業(yè)內(nèi)部政策具有統(tǒng)一性63、在下述哪種情況不，管理幅度可以適當(dāng)?shù)眉哟?(C)A:所處管理層次較高得主管人員B:工作環(huán)境不穩(wěn)定C:計(jì)劃完善D:不同下屬工作崗位得分布比較分散64、要想避免多頭領(lǐng)導(dǎo)與多頭指揮，就必須做好組織中彳#哪項(xiàng)工作？(B)A:計(jì)劃 B:組織C:領(lǐng)導(dǎo)D:控制65、職能制得優(yōu)點(diǎn)就是：

21、(C)A:權(quán)力統(tǒng)一 B:命令統(tǒng)一C:解決主管負(fù)責(zé)人對(duì)專業(yè)指揮得困難D:決策訊速66、有效得管理幅度受到諸多因素得影響，除了 ： (C)A:工作能力B:工作環(huán)境C:工作情緒D:工作內(nèi)容與性質(zhì)67、對(duì)于規(guī)模較小、任務(wù)單一且人員較少得組織，一般適宜于采用:（B）A:職能制得組織結(jié)構(gòu)形式B:直線制得組織結(jié)構(gòu)形式C:事業(yè)部制得組織結(jié)構(gòu)形式D:矩陣式得組織結(jié)構(gòu)形式68、管理層次較多而管理幅度較小得錐型組織結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn)就是:（D）A:縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系B:信息縱向流通快，管理費(fèi)用低C:管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)D:被管理者有較大得自主性，積極性與滿足感。二、判斷（請(qǐng)對(duì)下列各問(wèn)題進(jìn)行判斷，如

22、果您認(rèn)為該題就是錯(cuò)誤得，請(qǐng)?jiān)谠擃}后得括號(hào)內(nèi)打上X如果您認(rèn)為該題就是正確得，請(qǐng)?jiān)谠擃}后得括號(hào)內(nèi)打上，并將正確得表述寫在該題之下。） TOC o 1-5 h z .隨著專業(yè)化程度得不斷提高，每單位產(chǎn)出得費(fèi)用會(huì)一直不斷得下降。（錯(cuò)）.較高得復(fù)雜性、低得形式化及集權(quán)程度，有助于企業(yè)組織對(duì)不穩(wěn)定環(huán)境得適應(yīng)性。（對(duì)）. 一般而言，組織結(jié)構(gòu)先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（錯(cuò)）4.20世紀(jì)90年代與60年代相比較，組織結(jié)構(gòu)得發(fā)展趨勢(shì)具有三個(gè)特征：一就是組織內(nèi)得般人員更少；二就是結(jié)構(gòu)更加高聳；三就是組織設(shè)計(jì)得思路傾向于顧客或組織得營(yíng)運(yùn)過(guò)程，而不就是耳R能。（錯(cuò)）.混合式組織結(jié)構(gòu)得主要優(yōu)勢(shì)，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求

23、產(chǎn)品事業(yè)部得適應(yīng)性與有效性得同時(shí),實(shí)現(xiàn)了職能部門內(nèi)部得效率，并能有效地降低管理費(fèi)用。（錯(cuò)）.矩陣式結(jié)構(gòu)得產(chǎn)品經(jīng)理與職能經(jīng)理在組織中擁有同樣得職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。（錯(cuò)）.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)得縱向?qū)蛹?jí)組織，公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì) 其她職能進(jìn)行資源外取。（對(duì)）.簇群組織得基本單位就是自我管理型團(tuán)隊(duì)，其成員都擁有相同得專業(yè)技能，共同完成同一項(xiàng)任務(wù)。（錯(cuò)）.企業(yè)過(guò)程重整就是一種跨職能得創(chuàng)新，包含了對(duì)組織業(yè)務(wù)流程得根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大得績(jī)效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于職能，企業(yè)過(guò)程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu) TOC o 1-5 h z 得轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化與管理

24、哲學(xué)得重大變革。（錯(cuò)）.所謂無(wú)邊界組織，就就是要打破組織與客戶之間得外在界限與地理障礙，但組織內(nèi)部得垂直界線與水平界線依舊分明。（錯(cuò)）.組織變革得阻力就是直接得、公開得。（錯(cuò)）.組織變革得阻力就是消極得 ，應(yīng)該堅(jiān)決予以杜絕。（錯(cuò)）.事業(yè)部制得優(yōu)點(diǎn)之一就是高層權(quán)力比較分散。（錯(cuò)）.直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就是一種古老得組織形式，對(duì)于任彳S企業(yè)，其效率都比矩陣制組織結(jié)構(gòu)差。（錯(cuò)）.因事設(shè)職就是組織設(shè)計(jì)得基本原則，而因人設(shè)職就是與組織設(shè)計(jì)原則相悖得，因些二者就是不相容得。（錯(cuò)） TOC o 1-5 h z .綜合管理者得管理幅度大于專業(yè)管理者得管理幅度。（錯(cuò)）.組織層次過(guò)多，不利于組織內(nèi)得溝通。a）.環(huán)境

25、變化劇烈時(shí)，組織結(jié)構(gòu)彈性應(yīng)該大一些。a）.組織就就是兩個(gè)或兩個(gè)以上得人構(gòu)成得人得集合體。（錯(cuò)）.組織設(shè)計(jì)應(yīng)該滿足事事有人做得原則。（X）.非正式組織對(duì)組織目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)存在負(fù)面影響，因此應(yīng)該晝避免組織內(nèi)部非正式組織得形成。（錯(cuò)）.參謀人員得職責(zé)不僅僅就是建議，在很多時(shí)候還應(yīng)該充分發(fā)揮其指揮與協(xié)調(diào)得作用。（錯(cuò)）23.事業(yè)部制本質(zhì)上就是一種集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。（錯(cuò)）.分工就是社會(huì)化大生產(chǎn)得客觀要求，有利于生產(chǎn)力得提高，因些分工越細(xì)組織效率越高。（錯(cuò)） TOC o 1-5 h z .考察一個(gè)組織得分權(quán)程度，關(guān)鍵就是瞧決策或命令權(quán)得下放與保留程度。a）.委員會(huì)制得優(yōu)點(diǎn)之一就是有利于主管人員得成長(zhǎng)。（X）.主管

26、人員得素質(zhì)越高就越不需要直接控制。.適當(dāng)?shù)檬跈?quán)可以增加管理寬度。（又）.管理寬度與上下級(jí)關(guān)系數(shù)就是同比例增加得。（錯(cuò)）.權(quán)力得層次原則就是指所有班組長(zhǎng)得權(quán)力總與小于決策層得權(quán)力總與。（錯(cuò)）三、填空題.組織設(shè)計(jì)得實(shí)質(zhì)就是對(duì)管理人員得管理勞動(dòng)進(jìn)行蛔與料得分工。.管理中得組織職能就就是在管理勞動(dòng)分工得基石上，設(shè)計(jì)出組織所需得 管理職務(wù)及其之間得關(guān)系。.組織結(jié)構(gòu)得必要性與重要性就是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容得復(fù)雜與參與活動(dòng)得人員得數(shù)量得增加而不斷提高。.管理層次受到組織規(guī)模與管理幅度得影響。它與組織規(guī)模成上比,在組織規(guī)模已定 得條件下，它與管理幅度成反比。.組織設(shè)計(jì)得任務(wù)就是提供企業(yè)得組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖與編制職務(wù)說(shuō)

27、明書。.組織設(shè)計(jì)得根本目得就是為了保證組織目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)，就是使目標(biāo)活動(dòng)得每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體得部門與崗位，即事事有人做而非人人有事做。.組織得經(jīng)營(yíng)環(huán)境按照對(duì)組織得影響程度不同呆以分為任務(wù)環(huán)境與一般環(huán)境，其中上務(wù)環(huán)境 主要作用于對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)具有直接影響得部門。.“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”得原則指得就是組織中得任何成員只能接受一個(gè)上司得領(lǐng).環(huán)境得復(fù)雜性提高，使得組織得復(fù)雜程度也隨之提高，組織得集權(quán)化程度也必然降低。.從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域得寬窄來(lái)分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 。.按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)得方式與態(tài)度分，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略及 分析型戰(zhàn)略。.伍德沃德把企業(yè)生

28、產(chǎn)組織得形式分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)與連續(xù)生產(chǎn)。.信息技術(shù)得發(fā)展使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化得趨勢(shì)。.美國(guó)學(xué)者J、Thomas Cannon提出了組織發(fā)展下一階段得理論，即 創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段 、再集權(quán)階段 。.管理勞動(dòng)得分工，包括橫向與縱向兩方面:橫向 分工得結(jié)果就是部門得設(shè)置,縱向 分工, 就是責(zé)任分配基礎(chǔ)上得管理決策權(quán)限得相對(duì)集中與分散。.組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用得部門劃分標(biāo)準(zhǔn)就是:職能 、產(chǎn)品 與 地區(qū)。.職能部門化就是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)得相似性 來(lái)設(shè)定管理部門。.隨著通訊條件得改善，社會(huì)文化環(huán)境方面將取代交通與溝通得困難成為區(qū)域部門化得 主要理由。.定義為影響力得權(quán)力

29、主要包括三種類型：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、制度權(quán).矩陣組織就是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成得復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向得就是職能系統(tǒng);橫向得就是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成得 項(xiàng)目系統(tǒng)。四、名詞解釋.組織一一有兩種含義：一方面，組織就是人類社會(huì)最常見(jiàn)、最普遍得現(xiàn)象、工廠、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、各級(jí)政府部門、各個(gè)黨派與政治團(tuán)體等都就是組織，它代表某一實(shí)體本身，又稱為實(shí)體組織；另一方面，組織又就是管理得一項(xiàng)職能，就是人與人之間或人與物之間資源配置得活動(dòng)過(guò)程。.組織復(fù)雜性一一就是指組織分化得程度。一個(gè)組織越就是進(jìn)行細(xì)致得勞動(dòng)分工、具有越多得縱向等級(jí)層次、組織單位得地理分布越就是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就越

30、困難。.正規(guī)化一一就是組織依靠規(guī)則與程序引導(dǎo)員工行為得程度。一個(gè)組織使用得規(guī)章制度越多其組織結(jié)構(gòu)就是越正規(guī)化。.集權(quán)化一一就是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次得一定程度得集中。.權(quán)責(zé)對(duì)等原則一一組織中得每個(gè)部門與部門得每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)得要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之自主完成任務(wù)所必需得權(quán)力。.控制跨度原則一一就是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬得人數(shù)應(yīng)該有一定得控制限度。.組織柔性原則一一就是指組織得各個(gè)部門、各個(gè)人員都可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境得變化而進(jìn)行靈活得調(diào)整與變動(dòng)。組織得結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定得柔性以減小組織變革所造成得沖擊與震蕩。.組織經(jīng)濟(jì)原則一一組織得管理層次與幅度、人

31、員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到高效率管理。.職能型組織一一將相似或相關(guān)職業(yè)得專家組合起來(lái)，通過(guò)讓具有共同技能得人在一起工作，取得了專業(yè)化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)得優(yōu)勢(shì)。.分部型組織一一就是由自治得單位組成得，各單位管理者都對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全得責(zé)任。.事業(yè)部制一一就是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過(guò)渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化得條件下，出現(xiàn)得一種分權(quán)式得組織形式。事業(yè)部制得主要特點(diǎn)就是在總公司得領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管 理上擁有很大得自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免與重大問(wèn)題得決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。.

32、企業(yè)集團(tuán)一一狹義得企業(yè)集團(tuán)僅指以金融醬為核心得壟斷財(cái)團(tuán)；廣義得企業(yè)集團(tuán)就是以特大型公司為核心，通過(guò)控股、參股而形成得經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。特大型公司既就是母公司又就是控股公司。它通過(guò)控股、參股 ，操縱為數(shù)眾多得子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，并影響著大批企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成得經(jīng)濟(jì)組織基本上都屬于企業(yè)集團(tuán)。.網(wǎng)絡(luò)型組織一一就是由多個(gè)獨(dú)立得個(gè)人、部門與企業(yè)為了共同得任務(wù)而組成得聯(lián)合體它得運(yùn)行不靠傳統(tǒng)得層級(jí)控制，而就是在定義成員角色與各自任務(wù)得基礎(chǔ)上通過(guò)密集得多邊聯(lián)系互利與交互式得合作來(lái)完成共同追求得目標(biāo)。.團(tuán)隊(duì)一一就是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作得個(gè)體組成得工作群體。具體而言團(tuán)隊(duì)就是一群人以任務(wù)為中心 ，互相

33、合作，每個(gè)人都把自己得智慧、能力與力量貢獻(xiàn)給正在從事得工作。團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)聘種團(tuán)結(jié)、合作得特征。.組織扁平化一一就是指壓縮組織得縱向結(jié)構(gòu)，減少中間層次增大管理幅度，促進(jìn)信息得傳遞與溝通。.學(xué)習(xí)型組織一一在這個(gè)組織里，每個(gè)人都參與識(shí)別與解決問(wèn)題，合得組織不斷地實(shí)踐、變革與改善，因而增強(qiáng)其成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)與達(dá)到目標(biāo)得能力。重點(diǎn)就是解決問(wèn)題，這點(diǎn)與以效率為主得傳統(tǒng)組織相反。 在學(xué)習(xí)型組織里，全體員工關(guān)注于問(wèn)題，如理解特殊客戶得需求，同時(shí)也要解 決問(wèn)題。這意味著采用獨(dú)特得方式綜合處理事物以滿足某一客戶需求。.企業(yè)文化一一它就是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成得，能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格 ，為組織成員所共有得價(jià)值觀體系，這些共有

34、得價(jià)值體系，這些共有得價(jià)值觀在很大程度上決定了雇員得瞧法及對(duì)周圍世界得反應(yīng)。.正式組織一一為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍與相互關(guān)系得一種結(jié)構(gòu)。.非正式組織一一人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有共同得社會(huì)感情與愛(ài)好，以共同得利益與需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成得團(tuán)體。.組織結(jié)構(gòu)一一就是表明組織內(nèi)各部分得排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系得一種模式，就是組織得“框架”，并隨著生產(chǎn)力與社會(huì)得發(fā)展而不斷發(fā)展得。.管理幅度一一就是指一名主管人員有效管理直接下屬得人數(shù)。22、職能部門化一一就是依據(jù)所履行得職能來(lái)組合工作。.組品部門化一一就是依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組織工作。.地區(qū)部門化

35、一一就是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作得組合。.工藝部門化一一就是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)，從而劃分部門得一種方法。.顧客部門化一一就是依據(jù)共同得顧客來(lái)組合工作，這組顧客具有某類相同得需要或問(wèn)題要由相應(yīng)得專家才能更好地予以滿足。.職權(quán)一一就是管理職位所固有得發(fā)布命令與希望命令得到執(zhí)行得一種權(quán)力。.分權(quán)一一就是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次得一定程度得分散。.授權(quán)一一就是指管理者將分內(nèi)得某些工作托付給下屬（或她人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要得權(quán)利，使被托付人有相當(dāng)?shù)米灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。五、簡(jiǎn)答1、什么就是組織，它有何作用？.組織目標(biāo)得含義、類型、作用有哪些？.如何區(qū)分職權(quán)與權(quán)力？.管理層次與管理

36、跨度有什么樣得關(guān)系？影響管理層次得因素有哪些？.組織溝通有哪些方式？.什么就是非正式組織？它就是怎么形成得？.非正式組織對(duì)正式組織有何影響與作用？.非正式組織得凝聚力與效率之間有何關(guān)系？.如何對(duì)非正式組織進(jìn)行引導(dǎo)？.何謂組織變革與組織變革？?jī)烧咧g有什么關(guān)系？.導(dǎo)致組織變革得基本動(dòng)因有哪些？.未來(lái)組織發(fā)展得特征框架有哪些方面得內(nèi)容？.組織變革與組織發(fā)展各有哪些方式與具體形式？ 答案見(jiàn)芮明杰編管理學(xué)學(xué)生用書P63-P121.管理者與被管理者得工作能力如何影響管理幅度？.管理者與被管理者得工作內(nèi)容與性質(zhì)如何影響管理幅度？.管理者與被管理者得工作條件如何影響管理幅度？.工作環(huán)境如何影響企業(yè)得管理幅度

37、？.組織設(shè)計(jì)中邏輯性地要求首先要考慮工作得特點(diǎn)與需要，就是否意味著可以忽略人得要素？.采取分析型戰(zhàn)略得企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)得設(shè)計(jì)有何特征？.信息技術(shù)對(duì)企業(yè)得組織結(jié)構(gòu)有何影響？.過(guò)分集權(quán)有何弊端？ 答案見(jiàn)周三多編管理學(xué)一教與學(xué)導(dǎo)引P149-15223、簡(jiǎn)述為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)得任務(wù)就是什么？為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)得理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成哪些工作？.簡(jiǎn)述何為組織結(jié)構(gòu)？它有哪些特點(diǎn)？.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)得原則有哪些？.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素得影響？.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)哪些原則性得方法來(lái)提高組織對(duì)環(huán)境得應(yīng)變性？.簡(jiǎn)述梅爾斯與斯諾總結(jié)得四種戰(zhàn)略類型及相關(guān)得組織結(jié)構(gòu)類型得內(nèi)容。.簡(jiǎn)述大型組

38、織與上型組織在組織結(jié)構(gòu)上得區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些方面？.簡(jiǎn)述組織生命周期分為哪幾個(gè)階段？各個(gè)階段得特點(diǎn)就是什么？.簡(jiǎn)述組織部門化得基本原則有哪些？.簡(jiǎn)述何為職能部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)與局限性？.簡(jiǎn)述何為產(chǎn)品或服務(wù)部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)與局限性？.簡(jiǎn)述何為地域部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)與局限性？.簡(jiǎn)述何為顧客部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)與局限性？.簡(jiǎn)述何為流程部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)與局限性？.簡(jiǎn)述何為管理幅度？何為組織層級(jí)？它們二者之間具有什么樣得互動(dòng)性？.簡(jiǎn)述組織得基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點(diǎn)？.簡(jiǎn)述管理幅度設(shè)計(jì)得影響因素有哪些？.簡(jiǎn)述何為職權(quán)？管理中得職權(quán)來(lái)源于哪幾個(gè)方面？.簡(jiǎn)述職權(quán)有哪幾種形

39、式？各自得內(nèi)涵就是什么？.簡(jiǎn)述何為集權(quán)？何為分權(quán)？在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織侵權(quán)程度得主要因素有哪些？.簡(jiǎn)述何為授權(quán)？有效得授權(quán)必須掌握哪些原則？.簡(jiǎn)述何為層級(jí)組織？何為有機(jī)組織？.簡(jiǎn)述職能型結(jié)構(gòu)得特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)各就是什么？.簡(jiǎn)述分部型結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)？.簡(jiǎn)述矩陣型結(jié)構(gòu)得優(yōu)缺點(diǎn)。.簡(jiǎn)述動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)各就是什么？ 答案見(jiàn)周三多編管理學(xué)同步輔導(dǎo)P98-105.為什么組織會(huì)有層次得劃分 ，組織層次得多少歸根到底就是由什么因素決定得？答管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬得人數(shù)。組織層次就就是縱向得組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)得行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。也就

40、就是說(shuō),最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級(jí)傳送。因?yàn)橐粋€(gè)管理人員有效得管理下屬得人數(shù)總就是有限得，那就必然產(chǎn)生了組織層次。換句話說(shuō)，組織層次得劃分就是因?yàn)槭艿焦芾矸鹊孟拗?。在其她條件相等得情況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越 大，管理層次就越少。51、明確組織目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生什么樣得作用？答:組織就就是通過(guò)設(shè)計(jì)與維持組織內(nèi)部得結(jié)構(gòu)與相互之間得關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織得目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作得過(guò)程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)。52、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理得組織職能。答:組織就就是通過(guò)設(shè)計(jì)與維持組織內(nèi)部得結(jié)構(gòu)與相互之間得關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織得目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作得過(guò)程。它主要完成以

41、下工作：組織設(shè)計(jì)。53、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理層次及其影響因素答:組織中從最高主管到具體工作人員之間得不同層次稱之為管理層次。一個(gè)組織管理層次得多少，受到組織規(guī)模與管理幅度得影響。在管理幅度給定得條件下，管理層次與組織得規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括得成 員數(shù)越多，需要得管理層次就越多。在組織規(guī)模給定得條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制得下屬人 數(shù)越多，所需得管理層次就越少。54、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理幅度及其影響因素。答:管理者能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)得下屬數(shù)量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素得影響：工作能力、工作內(nèi)容與性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。55、請(qǐng)您簡(jiǎn)述工作內(nèi)容與性質(zhì)對(duì)管理幅度得影

42、響。答：1）主管所處得管理層次。2）下屬工作得相似性。3）計(jì)劃得完善程度。4）非管理性事務(wù)得多少。56、請(qǐng)您簡(jiǎn)述工作條件對(duì)管理幅度得影響。答:1）助手得配備情況。2）信息手段得完備情況。3）工作地點(diǎn)得接近性。57、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理者得權(quán)力及其構(gòu)成。，對(duì):更答:權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間得一種關(guān)系，特指在某個(gè)管理崗位上得人整個(gè)組織或所轄單位及人員得影響力，簡(jiǎn)稱管理者影響別人得權(quán)力。權(quán)力主要來(lái)自于三個(gè)方面：制度權(quán):組織正式授予得權(quán)力，包括組織活動(dòng)得決定權(quán)、指揮權(quán)與對(duì)組織成員得獎(jiǎng)懲權(quán)。專長(zhǎng)權(quán)。個(gè)人影響權(quán)。58、簡(jiǎn)述分權(quán)程度得標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑。答:組織分權(quán)程度得標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)就是集中還

43、就是下放。主要表現(xiàn)為多、更重要得決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多得職能運(yùn)行受到較低管理層次決定得影響。較低管理層次做出得決定較少受較高管理層次得檢查。分權(quán)主要通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：改變組織設(shè)計(jì)中得權(quán)力分配（制度分權(quán)）。主管人員在工作中授權(quán)。59、簡(jiǎn)述影響分權(quán)得因素。答:促進(jìn)分權(quán)得因素有：組織規(guī)模得擴(kuò)大。組織活動(dòng)得分散化。 培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍得需要。管理者不愿分權(quán)得原因有：為了維護(hù)政策與命令得一致性。缺乏分權(quán)所需得合格得管理人員。 60、簡(jiǎn)述非正式組織得產(chǎn)生過(guò)程。答:非正式組織就是伴隨著正式組織得運(yùn)轉(zhuǎn)而形成得。正式組織中得某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問(wèn)題得瞧

44、法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好及感情相投得基礎(chǔ)上形成了一些被其成員所共同接受并遵守得行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成得群體漸漸成為趨向固定得非正式組織。61、簡(jiǎn)述非正式組織得影響。答:非正式組織得積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到得心理需要與滿足。創(chuàng)造一種與諧得人際關(guān)系。提高員工得合作精神，最終改變正式組織得工作情況。非正式組織得消極作用在于如果非正式組織與正式組織得目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織得工作產(chǎn)生極為不利得影響。非正式組織要求成員一致性得壓力，可能會(huì)束縛成員個(gè)人發(fā)展。非正式組織得壓力還會(huì)影響正式組織得變革，造成組織創(chuàng)新得惰性。62、管理者如何正確對(duì)待非正式組織？（如何發(fā)

45、揮非正式組織得積極作用 ）答:1）正視非正式組織存在得客觀必然性與必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織得存在 ，為 非正式組織得形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過(guò)建立、宣傳正確得組織文化，來(lái)影響與改變非正式組織得行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極得貢獻(xiàn)。63、簡(jiǎn)述直線職權(quán)與參謀職權(quán)得區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。答:首先,職權(quán)關(guān)系不同。直線關(guān)系就是一種命令與指揮得關(guān)系，授予直線人員得就是決策與行動(dòng)得權(quán)力。參謀關(guān)系就是一種服務(wù)與協(xié)助得關(guān)系，授予參謀人員得就是思考、籌劃與建議得權(quán)力。其次，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中得作用不同。把那些對(duì)組織目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任得 部門稱為直線機(jī)構(gòu)。把那些為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工

46、作而設(shè)置得部門稱為參謀機(jī) 構(gòu)。64、如何正確發(fā)揮參謀得作用。答:合理利用參謀得作用，要做到以下幾點(diǎn)：明確關(guān)系：明確直線與參謀得關(guān)系，分清雙方得職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值 ，從而形成相互尊重、 互相配合得關(guān)系。授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要得職能權(quán)力，以提高參謀人員得積極性。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要得信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值得支持。65、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)得內(nèi)容。答:組織設(shè)計(jì)包括機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)就是在分解目標(biāo)活動(dòng)得基礎(chǔ)上，分析為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位與職務(wù)，然后根據(jù)一定得標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位與職務(wù)加以組合，形成不同得部門。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)及其環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)定不同部門

47、在活動(dòng)過(guò)程中得相互關(guān)系。66、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)得根本任務(wù)與工作步驟。答:組織設(shè)計(jì)得根本任務(wù)就是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖與編制職務(wù)說(shuō)明書。組織設(shè)計(jì)需要做好以下三個(gè)步驟得工作：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門劃分結(jié)構(gòu)形成。67、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略得關(guān)系。答:戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)得各種行動(dòng)方案、方針與方向選擇得總稱。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略得關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略得制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)得現(xiàn)實(shí)。另一方面，一旦戰(zhàn)形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)得調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施得要求。戰(zhàn)略選擇得不同，在兩個(gè)層次上影響組織得結(jié)構(gòu)：不同得戰(zhàn)略要求開展不同得業(yè)務(wù)活動(dòng)這會(huì)影響管理職務(wù)得設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略重點(diǎn)得改變，會(huì)引起組織得工作重點(diǎn)及各部門與職務(wù)在組織中重要程度得改

48、變，因此要求對(duì)各管理職務(wù)及部門之間關(guān)系作相應(yīng)得調(diào)整。68、簡(jiǎn)述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。答:直線職能制組織形式，就是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)得職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮得原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn)就是：既保證了集中統(tǒng)一得指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理 得作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)得缺點(diǎn)有：各職能單位自成體系，不重視信息得橫向溝通，工作易重 復(fù)，造成效率不高。若授權(quán)職能部門權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化得反應(yīng)遲鈍?？赡茉黾庸芾碣M(fèi)用。注意:直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。69、簡(jiǎn)述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)得優(yōu)缺點(diǎn)答:事業(yè)

49、部制組織結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn)就是 ：公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)與專業(yè)分工更好地結(jié)合起來(lái)，公司與事業(yè)部得責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能夠較好地調(diào)動(dòng)管理人員得積極性。事業(yè)部制以利潤(rùn)為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定得利潤(rùn)。能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)得缺點(diǎn)就是 ：需要許多高素質(zhì)得專業(yè)人員來(lái)運(yùn)作與監(jiān)督事業(yè)部得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員比重較大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高。由于分權(quán)，可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)得現(xiàn)象，從而削弱對(duì)事業(yè)部得控制。各事業(yè)部都有獨(dú)立得經(jīng)濟(jì)利益 ，相互間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來(lái)比較困難。70、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)得斯隆模型及其一般做法。答:斯隆模型就就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它就是在

50、一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任與利益得部門實(shí)行分權(quán)管理得一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法就是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都就是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧得利潤(rùn)中心。在下面得生產(chǎn)企業(yè)則就是成本中心。注意：事業(yè)部制就是歐美、日本大型企業(yè)所采用得典型得組織形式。有時(shí)也稱之為聯(lián)邦分權(quán)化，因?yàn)樗褪且环N分權(quán)制得組織形式。71.簡(jiǎn)析信息技術(shù)得發(fā)展對(duì)組織集權(quán)化得程度得影響。答隨著現(xiàn)代信息技術(shù)得發(fā)展與計(jì)算機(jī)得運(yùn)用，既增加了組織集權(quán)化得程度，又為組織得進(jìn)一步分權(quán)化創(chuàng)造了可能?，F(xiàn)代信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)管理化為組織得得管理者提供了多種多樣得 選擇，希望集權(quán)化得管理者能夠運(yùn)用技術(shù)所

51、獲得得信息去獲取更多得信息與做出更多得決策 同時(shí)，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工得參與性與自主性。許多公司得第一線生產(chǎn) 工人可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來(lái)跟蹤產(chǎn)品得轉(zhuǎn)移，從而可以自主地安排她們自己得工作、預(yù)計(jì)產(chǎn)量得增加與執(zhí)行其她過(guò)去屬于管理范疇得活動(dòng)與功能。四、論述1、試論述科技條件對(duì)組織結(jié)構(gòu)得影響。答案要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)必須因技術(shù)類型而異。一般規(guī)律，技術(shù)愈就是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈就是標(biāo)準(zhǔn)化。機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相匹配；另一方面愈就是非常規(guī)得技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈就是有機(jī)式得。 這種類型要求具有靈活性，組織應(yīng)就是分權(quán)化得，所以成員得相互頻繁作用，以很低程度得正 規(guī)化為特征。介于兩者之間得手藝技術(shù)，需要有豐富知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)

52、解決問(wèn)題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來(lái)保持組織得靈活性。五、案例分析案例1:金果子公司得組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)金果子公司就是美國(guó)南部一家種植與銷售黃橙與桃子兩大類水果得家庭式農(nóng)場(chǎng)企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃得土地與明媚得陽(yáng)光，特別適合種植這些水果。公司長(zhǎng)期以來(lái)積累了豐富得水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸與營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場(chǎng)提供保鮮、質(zhì)好得水果。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)得發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司得管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場(chǎng)擔(dān)任了父親得助手。金果子公司大體上開展如下三個(gè)方面得活動(dòng)：一就是有相當(dāng)一批工人與管理人員

53、在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植與收獲橙與桃；另一些人員從事發(fā)展研究，她們主要就是高薪聘來(lái)得農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新得品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些就是市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富得銷售人 員組成，她們負(fù)責(zé)走訪各地得水果批發(fā)商與零售商。公司得銷售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且她們也象公司其她部門得員工一樣，非常賣力地工作著。杰克與卡爾對(duì)金果子公司得管理一直沒(méi)有制定出什么正式得政策與規(guī)則，對(duì)工作程序與職務(wù)說(shuō)明得規(guī)定也很有限。杰克相信 ，一旦人們對(duì)工作有了親身了解后 ，她們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效 地開展工作。不過(guò)，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克與兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)得組織結(jié)構(gòu)。杰克請(qǐng)來(lái)了她

54、年輕時(shí)得朋友現(xiàn)在已成為一名享有知名度得管理咨詢?nèi)藛T比利來(lái)幫助她們。 比利指出，她們可以有兩種選擇：一就是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一就是按產(chǎn)品來(lái)設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類不同相識(shí)得組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì)呢?A職能部門結(jié)構(gòu)問(wèn)題：.職能結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)與適用得條件?，職能形式還就是產(chǎn).您認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化得組織結(jié)構(gòu)時(shí) 品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適？為什么？.預(yù)想不久后該公司得規(guī)模獲得進(jìn)一步得迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇得組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？您認(rèn)為可以增加什么樣得管理層次？ 答案：.職能結(jié)構(gòu)就是最常見(jiàn)得一種組織結(jié)構(gòu)，適用于廣大得中小型企業(yè)

55、，它體現(xiàn)了專業(yè)化分工、控制幅度及統(tǒng)一指揮等各項(xiàng)組織原則得結(jié)合。而事業(yè)部結(jié)構(gòu)主要適用于組織復(fù)雜得大型或特大 型得企業(yè)，使其具有良好得靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。.職能形式對(duì)目前得金果子公司更合適，它得結(jié)構(gòu)更精簡(jiǎn)，能更充分地利用公司全部資源。.當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大到相當(dāng)規(guī)模以后，可以考慮在各個(gè)“部”下增設(shè)一級(jí)“組”，分別管理不同產(chǎn)品（或其她）類別得相關(guān)人員。若規(guī)模再擴(kuò)大，就可以考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu) 案例2:英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1968年,英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司得先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電 子計(jì)算機(jī)與通訊產(chǎn)業(yè)得革命。到了 80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命得基石。然

56、而,連續(xù)不斷、快速得技術(shù)變革與來(lái)自日本企業(yè)得強(qiáng)有力得競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有得戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡得DRAM（動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器）第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開始供應(yīng)32位得80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界得極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新得386系列得產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件得強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為 英特爾歷史上產(chǎn)量最大得微處理器。在1987年底,也就就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片芯片，而80286在同期只供應(yīng)了 50萬(wàn)片。在1988年,386得產(chǎn)值達(dá)10億美 元,約占英特爾全部收入得 30%40%。英特爾8

57、0年代早期得質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386得惟一貨源，英特爾需要努力滿足對(duì) 386得不斷增長(zhǎng)得需求。英特爾開始開發(fā)1微米得386,嘗試將原來(lái)得1、5微米芯片大大縮小。更高得芯片功能與集成度，使縮小了得微處理器有更多空間去包含新得特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商得合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061,福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061 得生產(chǎn)成本。1989年4月,80486誕生。486微處理器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，包含得電路元件就是 386 得

58、4倍。486得設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386就是80人年。486得益于英特爾開發(fā)得專有 設(shè)計(jì)工具得改進(jìn)。486開發(fā)得總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了 新得技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出 P6系列得微處理器芯片。選擇題（共8分）1、英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡得DRAM第五實(shí)驗(yàn)室？ （1分）A、可能就是由于俄勒岡得DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善B、英特爾公司在 DRAM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳C、英特爾需要集中人員開發(fā)公司得核心產(chǎn)品D、俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理與溝通不便2、英特爾為什么要致力于縮小386芯片得尺寸？ （1分）A、縮小386芯片得尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本B、

59、縮小386芯片得尺寸可以說(shuō)明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)C、縮小386芯片得尺寸可以提高企業(yè)得產(chǎn)量D、縮小386芯片得尺寸可以滿足市場(chǎng)得需求3、從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)瞧，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)就是:（1分）A、特殊組織B、資源供應(yīng)商C、服務(wù)對(duì)象D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4、開發(fā)486需要大量得各種資源投入，對(duì)于英恃爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用以下哪種形式（1分）A、直線制B、職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制5、從案例中可以瞧出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)上:（2分）A、日本企業(yè)具有領(lǐng)先得技術(shù)優(yōu)勢(shì)B、英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先得地位C、價(jià)格比性能與質(zhì)量更重要D、產(chǎn)品壽命周期縮短6、80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場(chǎng)上處于:（

60、2分）A、壟斷競(jìng)爭(zhēng)B、完全壟斷C、完全競(jìng)爭(zhēng)D、寡頭壟斷答案：1、C;2、D;3、C;4、D;5、D;6、B案例3:D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制，就是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)與科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率得內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面得改革主要有 ：1、逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變得市場(chǎng)需要，提高企業(yè)得應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究與策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)得改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制得決定，將廠部得八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，管理效率得以提高，而廠部得工作則