SCM供應鏈管理演示教學

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。SCM供應鏈管理-如何建構競爭優(yōu)勢的供應練管理體系（SCM）前言1.這是一個速度競爭的時代（零交期時代）由於激烈的競爭，產品生命週期愈來愈短，當新產品出現時，現有產品可能一夜之間結束生命，因此可知交期愈長，除了風險愈大外，所承受的費用與成本愈高；交期愈長，判斷錯誤的機率也會愈大，很容易造成應變能力鬆弛，由於資訊技術（IT）日新月異，透過資訊技術（IT）取代傳統(tǒng)庫存資訊，建立有效的即時資訊，才能掌握動態(tài)與預測。最有效物流被稱為自來水哲學，現階段最具競爭的成本觀念就是市場不銷的不投入生產，e世代的產品，例如

2、資訊（手機、PC），半導體（DRAM）由於研發(fā)創(chuàng)新，無論是成本、功能、體積等不斷的突破，生命週期愈來愈短，當新產品出現時，現有產品可能一夜之間結束生命。未來的企業(yè)經營要掌握有效的競爭優(yōu)勢，勢必由資訊技術（IT）取代傳統(tǒng)供需資訊，建立有效即時的供應練管理（SCM），隨時掌握動態(tài)預測(由月週日)，建構全球性交貨系統(tǒng)。同時企業(yè)競爭優(yōu)勢還要以追尋品質、成本、交期為優(yōu)先，尤其是品質，並不僅是指顧客對最終成品或服務品質的滿意，也涵蓋著完成這些成品與服務過程品質的滿意；換句話說，每個生產（或服務）階段均構成上下游關係（也就是供應商與顧客關係），為確保品質水準，上游（供應商）務必做到保證任何不良品不會流到下一

3、顧客（下階段製程）。一次就把品質做好的同時，自然會對生產力有極大幫助，建立有效即時的供應練管理（SCM）自然可縮短生產流程、降低庫存，與消除多餘庫存，亦能配合顧客需求及時生產準時交貨，帶動成本降低。二、積極的心態(tài)與價值觀要構築競爭優(yōu)勢的供應練管理（SCM）體系-追尋品質、成本、交期的改善活動，需要積極的執(zhí)行力，也要有平常心，證嚴法師曾說：成大事，不在等待機會，而是要活在當下。如何活在當下呢？-掌握瞬間，現在就去做，凡事要以積極正確的心態(tài)著手，從隨波逐流者轉為乘風破浪者，從全力應付者轉為全力以赴者，從自怨自艾者轉為自我實現者，由空想呆坐者轉變?yōu)檫M取力行者。記住：贏家總是在創(chuàng)造機會，被淘汰者都是在

4、等待機會或是錯過機會。因此要掌握瞬間，現在就去做，讓自己每天都改變一點點，今天要比昨天更好更棒（這就是推行改善活動的精隨）。任何改善活動具體而言，就是與人際關係運作有關的活動，諸如：學習型組織的五項修練自我超越、心智模式、共享願景、團隊學習、系統(tǒng)思考，或者是提案改善及建議制度、小集團活動、品管圈、方針展開、等。如何以最經濟的代價，透過組織團隊的學習，將每一個環(huán)節(jié)、作業(yè)、計劃，有效運用每個人的智慧作最佳的、最有效的、最經濟的產出。使公司與個人都能達到真正獲利的成就。生命就是渴望。能不斷學習與奮鬥的人，將會經常是享受快樂及成就。當領導人就是要設去學習扮演一個優(yōu)秀的教練，任何績效始於每一個人的期望，

5、只要能影響他們的期望，就能影響他們的績效。期望是包括由遠景，目標以及工作環(huán)境(薪酬，獎勵，作業(yè)方式，決策過程產生，組織的成效反映出自我績效，領導者的行動會塑造員工的期望。三、經營理念改進績效的指導方式是改變還是改革?誰是最佳決策者?由誰來定決策?以負責執(zhí)行某一項事件(決策)，並承受其後果的人，是制定制度與決策的最佳人選。領導者扮演的角色是優(yōu)秀的教練(慎選球員與提供指導方針)。問題是大家的，讓當事人領回他的問題：一個加班的問題:經常加班，人人厭煩，(趕交貨又不得不加班)問題出在哪裡?-要求由生產線的員工自己去找問題生產效率偏低(停機30%-40%，遲到，缺勤，維修不良)三週後問題解決了，交貨正常

6、而且不必再加班。一個品質的問題:品質不良，經常被抱怨，客服人員煩不勝煩。把問題交到生產部門請他們思考解決1.成立小組，蒐集資料，找出不良原因改進，不良情況由5%降為0.5%。2.邀請全公司員工參予評鑑，維持成果。3.將客訴函件由生產改善小組答覆。升級策略:蒐集相關成本，工作效率，績效，福利。提出更進一步的改善之道，發(fā)現有落後指標出現部分員工與團隊效率偏低新問題產生:如新人甄選不當訓練不足領導人提供指導協(xié)助由改善小組制訂績效衡量辦法，新進員工甄選辦法，訓練程序要項，績效評鑑與分配標準。由員工自行決定報酬差異化與績效分配差異化四、建構快速回應的供應鏈管理體系根據日本最新（2001年流通經濟手引）的

7、報導，為了因應長期經濟不景氣，提昇企業(yè)的競爭能力，許多大型的企業(yè)如松下電器與NEC均大力導入供應練管理SCM：SupplyChainManagement，期能強化物流機能，提昇效率及改善經營績效。以松下電器為例：去年（2000年）庫存商品由1000億日幣減少近半，而NEC則分兩階段改革物流，首先縮減50%倉庫面積，再以各事業(yè)部為基礎導入供應練管理（SCM），預計至2002年能有4000億日幣的改善；其次，在東京約有130家書店，為突破經營困境，組成TS流通協(xié)同組合來導入供應練管理（SCM），希望能在3日內將書或雜誌文具送到訂戶手上，如此可知建立策略性的物流能力將是未來企業(yè)競爭中的有利武器，一個

8、企業(yè)擁有良好的物流能力，在提供顧客服務、回應顧客需求、訂單處理上可讓企業(yè)更接近消費者，同時在掌握配送成本與縮短流程將使該企業(yè)的營運管理更有效率。導入供應練管理（SCM）應由供給導向與需求導向來探討，這兩個層面必須相互運作，配合企業(yè)性質與業(yè)態(tài)建構企業(yè)的物流能力，大致上可區(qū)分下列供應練管理技術。長鏈式技術（longlinkedtechnology）：物流的技術是序列式的關係（其每一個作業(yè)點均有上下供需關係），由原物料供應據點到零配件工廠、裝配生產、流通倉庫、運送配送等序列程序到消費者，其協(xié)調方式是透過資訊技術與計劃控管，上述松下與NEC均以長鏈式技術建構供應練管理與全球運籌中心。調和式技術（med

9、iatingtechnology）：表示在提供物流服務時，某些作業(yè)彼此之間並無直接關係，例如報關作業(yè)、到貨驗收分裝、倉儲管理等以配合顧客需求，利用作業(yè)標準化、效率化建立以供應導向的調和式供應鏈管理體系，調和式技術包括建立標準作業(yè)流程、使用EOS、POS、EDI等之設施，對貨品編碼（條碼化）、車輛調度配送管理、配送動線與效率規(guī)劃、自動檢貨系統(tǒng)等作有效掌握，如昶康物流公司提供的各項服務即講求調和式技術。密集式技術（intensivetechnology）：建立以顧客互惠式供應鏈管理體系，密集式技術為物流供應的建立，例如配合乾貨、冷藏、冷凍類的物流服務，流通加工作業(yè)，供應量販店的包裝、供應便利超商的

10、包裝，供應年節(jié)（菸酒、禮盒）的包裝等。此類技術在力求配送成本最小化的要求，例如德記洋行對密集式技術的掌握就比別人來得強，因為該公司握有許多商品代理（如Dunhill、Calvin.等精品）與物流（Unilever）、in-storeservices，可提供如Dunhill之少量多樣的發(fā)貨中心服務，也可以提供雀巢奶粉的專屬物流儲運。建構快速回應的供應鏈管理體系除了上述建構技術外，最重要的核心觀念是顧客滿意，因此首先要建構的就是顧客服務的能力，包括售前售後及快速物流提供之服務能力；其次是物流配送速度，效率愈高能力愈強；再來是配送的可靠度，包括顧客需求的時效與品質能正確如期完成；還有提供回饋資訊與例

11、外特殊服務的應變能力也很重要。五、e時代品質在管理供應練管理（SCM）的重要性1.e時代的象徵-超連結超連結:FAX、TEL、電腦構成有效連結，資訊、通訊、傳播幾乎可同步取得第一手資訊。時、空、環(huán)境間阻隔的藩籬被拆掉，已無國界及隔閡。產銷貿易遊戲規(guī)則大幅改變。交易白熱化，競爭劇烈，品質要求不斷提高，交期縮短，價廉物美，顧客滿意已成新趨勢。e時代企業(yè)競爭贏的策略是必須掌握品質、成本、效率(交期)。2.追求品質管理是一種藝術品質管理到處可見，如果這個世界的品質管理不如預期，那麼我們的生活必然一團混亂，會感到非常不舒服。例如:環(huán)保問題(水汙染、垃圾問題)，交通問題(阻塞、誤點)，商品不實在(仿冒等)

12、，道德水準、教育、政治、文化等等，均與我們息息相關。品質的定義:符合顧客的期望、滿足顧客的要求、適當的服務合理的價格、以正確的花費產生正確的結果。符合要求標準，同時第一次就把事情做對。品質是以最經濟的方式，用最少的資源(最省錢)，一次就把事情做對。如果第一次就把事情做對，就可減少時間、金錢、精力的浪費，則永遠會比較便宜。許多的產品因品質沒有管理好，必須花費20%40%的成本來作測試、檢查、整修、善後補救、退貨處理。3.無益的工作，多做也枉然許多人以80%的時間在處理20%瑣碎的無關緊要的事，而放任關鍵的80%重要而且必須審慎決策的事，草草決定。防患未然是品質管理的關鍵與根本，如果沒有在第一次就

13、把品質做好，其補救的代價是昂貴的。顧客滿意，其口碑將會帶來乘數的效應。以廣告吸引顧客上門的費用，是因品質改善而留住顧客再度光臨的五倍。如果把品質成本(因品質改善而節(jié)省的費用)10倍將會是未來成長的新業(yè)績。正確的品質觀念是決定品質管理的根源。4.做好品質管理將可使企業(yè)反敗為勝高階主管的決心與承諾是很重要的，最高階的領導人是品質管理的靈魂，也是關鍵。所有產品不合要求的情形都是其來有自的，不會無中生有，問題背後的根源，均是高階領導人的不重視與縱容。許多企業(yè)常由中級階層的幹部來推動品質管理，不但要推動基層去執(zhí)行，還得說服上級支持，就像蠟燭兩頭燒，很快就無疾而終。Leader的決心是關鍵，要不斷宣示與表

14、明追求品質是唯一的政策，經常我們會發(fā)現有許多品質事件，不斷的考驗高階主管對品質的決心。高階主管要建立品質的價值觀，品質要比進度及成本來得重要，如果品質政策未擺在第一位，那麼品質管理將淪為口號了。5.品質管理需要貫徹執(zhí)行許多的要求，明知應該要如何做，但卻未曾那樣做。品質管理唯有期待最高領導人強烈宣示，要求由上至下的每一分在任何時刻都不能忍受任何的不良品發(fā)生追求0缺點。最高領導人必須知道組織中建立共識是不容易的，無論是在會議上或是溝通協(xié)調，總就是少數23位主管把持決茦，事事干涉，壓制員工表現及屏棄員工創(chuàng)意，偶或經常歸責於第一線.，因此如何建構一個可以充分溝通，前後政策一貫，免於恐懼的工作環(huán)境，是刻

15、不容緩的?？赏高^全員參與，重新設立可用(要用)的制度，以及切合實際，符合要求的標準。6.珍惜與重視第一線第一線的員工是維護品質與顧客滿意的Keyman無論在製造、提供服務、維修及與顧客接觸等等，均會產生立竿見影的效果。因此如何在授權與執(zhí)行規(guī)範上，給予明確的指示(訂定生產這個產品【製造生產或服務】的各項要求，以及維持這項產品的品質管理方式。)有效教育訓練第一線員工熟悉應具備的專業(yè)知識。適度授權並指導處理異常及應付突發(fā)事件的應變能力。7.品質管理的金科玉律：尋找良好可靠的供應商內部品質管理，每一程序均有供應商及顧客，每個階段均務必達到顧客滿意(做到品質要求)。內部程序管理，任何關鍵的管制點，都有清

16、楚的手冊、圖解、文字說明，每一個步驟均符合要求，才能進行下一個步驟。d.沒有妥協(xié)，品質管理是0缺點的境界。許多企業(yè)常常以人非勝賢，孰能無過，認為絲毫瑕疵是可原諒的，殊不知以1%的瑕疵，100個動作或零件，其乘數結果良率僅6.4%。強化教育與不斷的要求，才能改進漫不經心的態(tài)度。讓每一位員工都了解第一次就把事情做好，其品質的維護成本僅3%4%，如果不符合要求，則處理善後的成本，將會達到25%40%。e.DoitRightthefirsttime，品質是符合所制定的要求標準。因第一次就把事情做好，成本可下降40%以上。f.同樣組織，同樣員工，會產生完全不同的結果其差別在領導風格。有決心的領導人，品質一定能長久維持，領導人要隨時以行動及生活型態(tài)來表達貫徹品質政策的決心。自1990年迄今，包括通用汽車、IBM，均因重新重視品質管理而反敗為勝，再創(chuàng)佳績。六、由供應練管理（SCM）追尋品質、成本、交期的改善活動架構追根究底的3.WHAT是什麼（