財務(wù)戰(zhàn)略與管理課件

1、第三章 財務(wù)戰(zhàn)略與管理第一節(jié) 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述 一、戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略概述（一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 是企業(yè)對其未來生存與發(fā)展所做出的帶有長遠性和全局性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略型財務(wù)活動的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個不可或缺的環(huán)節(jié)和組成部分，也是公司財務(wù)管理的一個十分重要的方面。 公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）A事業(yè)部戰(zhàn)略（戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略）B事業(yè)部戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略（經(jīng)營單位層次職能戰(zhàn)略）其他職能戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略其他職能戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略（公司層次職能戰(zhàn)略）其他職能戰(zhàn)略 圖1-1 財務(wù)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略體系中的地位（二）財務(wù)戰(zhàn)略及其分類 A 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵1、財務(wù)戰(zhàn)略的涵義： 英國學(xué)者K

2、eith Ward在公司財務(wù)戰(zhàn)略一書中對財務(wù)戰(zhàn)略的定位是：為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略。2、理解：（1）財務(wù)戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略的一個非常重要的子戰(zhàn)略。（2）財務(wù)戰(zhàn)略的基本作用表現(xiàn)為對經(jīng)營戰(zhàn)略的全面支持。（3）財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略具有互逆性。（4）財務(wù)戰(zhàn)略的動態(tài)性。（5）財務(wù)戰(zhàn)略的全員性。 B 財務(wù)戰(zhàn)略的分類 1、按財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同 （1）快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略 是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出 “高負債、低收益、少分配”特征。 案例一：德隆系唐萬新；案例二：TCL （2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略 是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)

3、績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源配置效率與效益為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的主要資金來源，對負債采取謹慎的態(tài)度。該戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出 “低負債、高收益、中分配”特征。 巴塔查亞（1979）創(chuàng)建了股利信號傳遞模型。 （3）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略 是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的資源用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)主

4、導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力?！案哓搨?、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。 案例：深圳萬科 2、按財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容： （1）籌資戰(zhàn)略(外部融資戰(zhàn)略和利潤分配戰(zhàn)略) （2）投資戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略決策分析一、財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法 （一）經(jīng)濟周期分析法 繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇 特例：反周期（克拉西米.米塔爾） （二）企業(yè)生命周期分析法 初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期、衰退期 1、初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負債?；I集權(quán)益資本時，應(yīng)尋找從事高風(fēng)險投資、要求高回報的投資人。（案例：yahoo楊致遠） 投資戰(zhàn)略：采用一體化投資戰(zhàn)略，投資決策權(quán)全部集中于集團總部，所

5、有子公司不具有投資決策權(quán)，因為初創(chuàng)期企業(yè)資源匱乏，由總部集中配置資源。 分配戰(zhàn)略：創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的股利支付率大多為零，股東寄希望于未來的資本利得。 2、成長期的財務(wù)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：新產(chǎn)品是否能夠取得令人滿意的銷售業(yè)績和市場份額，仍然是個未知數(shù)，因此，經(jīng)營風(fēng)險仍然較大，需要控制財務(wù)風(fēng)險。為了控制財務(wù)風(fēng)險，就必須繼續(xù)采用權(quán)益融資，不宜大量增加負債比例。投資戰(zhàn)略：采用適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略。分配戰(zhàn)略：低股利政策 。理由：第一，企業(yè)在成長期應(yīng)該發(fā)放股利。（1）為了回報投資者；（2）為了樹立良好的市場形象，穩(wěn)定和拉升股價，為進一步股權(quán)融資創(chuàng)造良好的條件。第二，企業(yè)在成長期雖然現(xiàn)金流入量增加，但必須把產(chǎn)生的現(xiàn)金流入

6、量再次進行有效投放，最終導(dǎo)致現(xiàn)金仍然不充足，不能實施高股利政策。3、成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：由于經(jīng)營風(fēng)險降低，應(yīng)當擴大負債籌資的比例。 投資戰(zhàn)略：以技術(shù)改造與資產(chǎn)更新為重點的投資戰(zhàn)略。因為成熟期企業(yè)為了避免陷入衰退，必須對現(xiàn)有資產(chǎn)加強更新和技術(shù)改造，并確定未來產(chǎn)品市場的定位與投資方向。 分配戰(zhàn)略：公司的多余現(xiàn)金應(yīng)當還給股東。4、衰退期財務(wù)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：由于企業(yè)處于衰退期，收益急劇下降，很難再從投資者身上籌集到權(quán)益資金，債務(wù)融資也變得異常困難，因此，衰退期企業(yè)的資金來源主要依賴于前期的資本積累即留存收益。投資戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的特點往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 。 分配戰(zhàn)略：在滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移所需

7、資金外，多余現(xiàn)金可以全部用來分配股利。 財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配 財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險可以產(chǎn)生出多種結(jié)合模式，以供不同類型的企業(yè)進行理性的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。如下圖所示： 經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向搭配戰(zhàn)略 產(chǎn)品生命周期與財務(wù)風(fēng)險存在下面的一般規(guī)律： 二、 企業(yè)籌資戰(zhàn)略管理 （一）籌資戰(zhàn)略決策分析的基本原則 1、投資戰(zhàn)略決定籌資規(guī)模； 2、籌資方式多樣化戰(zhàn)略； 3、分配戰(zhàn)略要利于企業(yè)長期發(fā)展； 4、低資本成本與低籌資風(fēng)險目標。 （二）籌資方式特征分析法 企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同籌資方式的財務(wù)特征做出合理的籌資戰(zhàn)略選擇。三、企業(yè)投資戰(zhàn)略管理 （一）投資戰(zhàn)略的類型 1、投資規(guī)模戰(zhàn)略 投資規(guī)模戰(zhàn)略可分為穩(wěn)定性投資戰(zhàn)略、擴

8、張性投資戰(zhàn)略、緊縮性投資戰(zhàn)略。 2、投資投向戰(zhàn)略 投資投向戰(zhàn)略可分為一元專業(yè)化投資戰(zhàn)略、縱向一體化投資戰(zhàn)略和多元化投資戰(zhàn)略。 3、投資資金密度戰(zhàn)略 投資資金密度戰(zhàn)略可分為資金密集型投資戰(zhàn)略、技術(shù)密集型投資戰(zhàn)略和勞動密集型投資戰(zhàn)略。 （二）投資戰(zhàn)略決策分析方法 1、SWOT分析法 分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四方面因素，思路：充分利用外部機會，避免外部威脅； 充分利用內(nèi)部優(yōu)勢，克服內(nèi)部劣勢； 制定投資戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略一致，與外部環(huán)境一致。 2、波士頓矩陣法（BCG矩陣圖） 涵義：該方法將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行分析，其著眼點是企業(yè)各種業(yè)務(wù)的相對市場份額以及給企業(yè)帶來的現(xiàn)金

9、流量 。 前提： 認為企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場份額表示）和行業(yè)增長率決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的某一特定業(yè)務(wù)應(yīng)當采取何種投資戰(zhàn)略。 步驟： （1）劃分并評估戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）； （2）比較SBU或經(jīng)營活動； （3）選擇投資戰(zhàn)略。波士頓矩陣分析法處于高增長/強競爭地位的稱為“明星”業(yè)務(wù)或SBU，此區(qū)域中的SBU不僅位于高增長行業(yè)中，而且擁有較高的相對市場占有率。 處于高增長/低競爭地位的稱為“問號”業(yè)務(wù)或SBU，此區(qū)域內(nèi)的SBU具有較低的相對市場份額和較弱的競爭能力， 處于低增長/高競爭地位的稱為“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)或SBU。雖處于低增長率行業(yè)，但是占有的相對市場份額較高的SBU就叫做現(xiàn)金牛。 處

10、于低增長/低競爭地位的稱為“瘦狗”業(yè)務(wù)或SBU。它們所在的行業(yè)處于飽和的市場競爭中，沒有吸引力，并且本身又缺乏競爭力， 一般地：明星類：擴張戰(zhàn)略； 問題類：擴張戰(zhàn)略/退出戰(zhàn)略；現(xiàn)金牛類：維持戰(zhàn)略；瘦狗類：緊縮戰(zhàn)略/退出戰(zhàn)略。 3、五力模型分析法（簡要介紹） 三、多元化公司資本配置 （一）多元化公司資本配置的基本去向 1、實業(yè)投資 2、股權(quán)投資 3、貨幣投資 （二）多元化投資戰(zhàn)略決策分析方法 GE矩陣法（General Electric，美國通用電氣） GE矩陣法又稱通用電器公司法、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力競爭能力分析法，它是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)的新的投資組合分析方法。 GE矩陣

11、法操作步驟： （1）選擇影響各業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）的競爭實力和產(chǎn)業(yè)吸引力的關(guān)鍵因素。確定這些關(guān)鍵因素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法等，不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。 （2）將影響競爭實力和產(chǎn)業(yè)吸引力的關(guān)鍵因素分列，賦予每類關(guān)鍵因素以權(quán)重，權(quán)重由0.0（不重要）到1.0（非常重要），關(guān)鍵因素的權(quán)重總和必須等于1。每個關(guān)鍵因素的計分范圍為15分，分值大小，反映產(chǎn)業(yè)吸引力高低或競爭能力強弱。用每個關(guān)鍵因素的權(quán)重乘以其評分，得到每個關(guān)鍵因素的加權(quán)分數(shù)。將所有關(guān)鍵因素的加權(quán)分數(shù)相加，即分別得到各業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值和競爭地位加權(quán)值。 （3）根據(jù)計算出來的加權(quán)值，對各產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）在

12、GE矩陣上進行產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）定位。（5）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。紅色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源 灰色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，控制規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 藍色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略（6）將投資戰(zhàn)略細化為資源配置目標，并通過戰(zhàn)略年度的預(yù)算指標體系來指導(dǎo)具體資源配置的實施。第三節(jié) 營運資本戰(zhàn)略一、營運資本的內(nèi)涵 作為一個財務(wù)概念，營運資本存在著營運資本和凈營運資本這兩個不同層次的解釋。 （一）營運資本 是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。如果流動資產(chǎn)大于流動負債，則營運資本為正值；反之則為負值；如果流動資產(chǎn)等于流動負債，則營運資本為零。 公式表達： 營運資本=流動資產(chǎn)-流動負債 =長

13、期負債+所有者權(quán)益-長期資產(chǎn)營運資本W(wǎng)orking Capital營運資本所需=營運資本來源流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)流動負債長期負債+所有者權(quán)益營運資本所需營運資本來源資金來源資金占用（二）凈營運資本 凈營運資本又稱為“營運資本需求”（working capital requirement，WCR）是生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中直接占用的流動資產(chǎn)與生產(chǎn)經(jīng)營活動中直接獲取的流動負債之差。 公式表達： 凈營運資本W(wǎng)CR=存貨+預(yù)付購貨款+應(yīng)收賬款-預(yù)收款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù) 21世紀，凈營運資本歸零的企業(yè)是最具競爭力的企業(yè)。二、營運資本周轉(zhuǎn)期 （一）內(nèi)涵 又稱之為現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，指從支付貨款到應(yīng)收賬款收到現(xiàn)金的周期。

14、（二）計算公式 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（三）現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期計算公式中戰(zhàn)略要素分析 1、公式中的時間要素分析。由于時間因子通過公式被納入到財務(wù)管理人員的視野，從基于成本的競爭模式轉(zhuǎn)向基于時間的競爭戰(zhàn)略模式，或者轉(zhuǎn)向基于時間和成本有效均衡的競爭戰(zhàn)略模式，在有效均衡中尋求企業(yè)價值最大化實現(xiàn)的有效途徑。 2、現(xiàn)金流量模式將現(xiàn)金流量與存貨管理、銷售管理等連結(jié)起來，為企業(yè)創(chuàng)造價值提供了戰(zhàn)略線索。如何加速存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)不僅僅是企業(yè)日常財務(wù)管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點。 海信的零庫存管理模式的具體做法 第一，引進三星先進的TPI （Total Product

15、ivity Innovation,全員生產(chǎn)力創(chuàng)新）即通過組織 創(chuàng)新使生產(chǎn)力產(chǎn)生飛躍性提高；組織創(chuàng)新的核心就是管理者對下級實施 目標管理。 第二，推行VMI （Vendor Managed Inventory ，供應(yīng)商管理庫存）； 第三，實施“精益生產(chǎn)”； 精，少而好，益，講求效益。是美國麻省理工學(xué)院的專家對日本豐田準時生產(chǎn)方式（Just in time，JIT）的贊譽稱呼。準時生產(chǎn)方式的基本思想可以概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小化的生產(chǎn)系統(tǒng)。 案例：海信零庫存管理19982006年數(shù)據(jù)來自鳳凰網(wǎng)；2007

16、2009年數(shù)據(jù)來源中國上市公司營運資金管理調(diào)查 實施零庫存管理模式應(yīng)注意的問題（一）成本收益相權(quán)衡，避免盲目性 零庫存管理需要的基礎(chǔ)性工作就是建立一套先進的信息管理系統(tǒng)和根據(jù)市場信息迅速反應(yīng)的柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，這些投入無疑會花費大量的資金。巨額的花費背后，成本是否能夠收回是需要首先權(quán)衡的問題。在什么樣的時間和環(huán)節(jié)去實施零庫存管理是企業(yè)根據(jù)自身所處的階段以及市場環(huán)境決定的。 （二）轉(zhuǎn)變員工觀念，樹立新的庫存管理理念 歸根結(jié)底，員工才是庫存管理理念的終極貫徹與執(zhí)行者。企業(yè)在推行零庫存管理前，應(yīng)該對全體員工廣泛宣傳與教育，使企業(yè)員工充分了解零庫存的相關(guān)含義，了解實現(xiàn)零庫存管理的重要意義，并向員工介紹實

17、施零庫存的途徑與方法以及相關(guān)的注意事項，形成推行零庫存管理的良好氛圍。（三）與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系 零庫存管理，在一定程度上是以優(yōu)勢企業(yè)為核心的管理模式，例如采用VMI的庫存管理模式，庫存成本在實際上并沒有降低而是實現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商那里。在激烈的市場競爭環(huán)境中，只有絕對強勢的企業(yè)才有可能采用這種方式，否則，供應(yīng)商可能會應(yīng)為“不堪重負”而結(jié)束長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。 （四）嚴格獎懲制度，將庫存管理的水平與績效掛鉤 零庫存管理有別于傳統(tǒng)的庫存管理模式，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個生產(chǎn)工的依存性空前增強。企業(yè)內(nèi)部的整條作業(yè)環(huán)節(jié)的任何一個環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)差錯，都將導(dǎo)致整個

18、生產(chǎn)鏈條出現(xiàn)紊亂甚至癱瘓。因此，應(yīng)該嚴格獎懲制度，加強企業(yè)激勵機制的建設(shè)，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行，保持企業(yè)零庫存的穩(wěn)定性和長期性。（五）關(guān)注物價的變動情況 零庫存并不是一味的追求最小庫存量。價格平穩(wěn)時，企業(yè)應(yīng)該采取零庫存；價格上漲時，應(yīng)該做到適度庫存，以應(yīng)對原材物料價格上漲帶來的成本增加。第一欄是世界500強的排名，第二欄是公司名稱，第三欄是排名的主要依據(jù)，年收入，而最后一欄是凈收入。從上圖可以看到，惠普以1272億美元的年收入排在第10位，是所有IT類企業(yè)中排位最高的，接下來的IT企業(yè)才是蘋果，它以1082億美元的收入排在17位，在蘋果后面兩位的則是年收入為1069億美元的藍色巨人IBM。(2012年公布數(shù)據(jù)) 投資戰(zhàn)略流動資產(chǎn)占用收益水平風(fēng)險水平激進戰(zhàn)略正常需要量高高中庸戰(zhàn)略正常+ 基本保險儲備一般一般保守戰(zhàn)略正常+ 基本保險+ 額外儲備低低三、營運資本戰(zhàn)略類型 （一） 營運資本投資戰(zhàn)略：中庸型戰(zhàn)略、激進型戰(zhàn)略、保守型戰(zhàn)略（二）營運資本