企業(yè)招聘面臨問題方案

1、企業(yè)招聘中面臨的問題（一）企業(yè)的人力資源規(guī)劃上的問題1、不知道該如何去做好人力資源規(guī)劃，因為大部分的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或者是戰(zhàn)略不清晰，導致規(guī)劃工作不知如何開展。2、很多企業(yè)都沒有切合的人力規(guī)劃，想用人的時候就招，不想用就辭退，體現(xiàn)出很大的隨意性和不規(guī)范。（二）企業(yè)的招聘體系建設與運作上的問題1、在招聘體系的建設和運作上，普遍存在主要體現(xiàn)在招聘系統(tǒng)不完善；對人才招聘選拔的評估不規(guī)范；選拔的人才不能人崗匹配，準確性低；2、用人標準模糊，尚未建立標準化的用人標準和機制，各主考官和招聘負責人對應聘人員的評估的標準不一致；3、招聘管理混亂，招聘工作效率低下。（三）面試技術的問題1、招聘面試的方法單一，評估

2、不科學、不合理；2、面試技巧不專業(yè)，人才評估不到位。（四） 招聘渠道管理的問題1、招聘工作中所使用的招聘渠道有限，有效的渠道不多，單一；2、對各渠道各信息不了解，不能很好把握企業(yè)所需渠道。（五）人力規(guī)劃解決問題之道（案例分享）案例：香港* 家私集團是一個港資上市集團公司，整個集團銷售額06 年的銷售額近8 個億，員工1500 人左右，筆者06 年在香港 * 家私任招聘專員。 10 月份，突然接到公司領導的指示， 11 月份要招聘 200 個普工，這個指令一下子讓人事部措手不及。 由于當時是年底， 好多普工都準備回家，而且當時也鬧“人荒” ，之前每個月的普工招聘都在50 人左右，一下子上哪里招聘

3、那么多普工，頓時間，我們的招聘工作陷入了困境為什么我們突然要招聘這么多人？后來了解到，因為， 10 月份參加展會，突然增加了很多大訂單，要求在春節(jié)前完成，但是目前公司由于 8 月份裁掉了200 多個普工，人手嚴重不足，所以才急著需要每月招聘200 人。下面我們將根據(jù)* 家私人力規(guī)劃的案例，敞開去闡述在人力資源規(guī)劃上，我們HR 應該如何做？以下是我做了各個問題的分析和總結：1、什么是人力規(guī)劃？所謂人力資源規(guī)劃，從教科書上講就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及評估、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、

4、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。我們規(guī)劃的目的不只是要一個數(shù)字或數(shù)量， 更多的要關注人力結構及能力要求。2、香港* 家私集團人力資源規(guī)劃存在的問題（ 1）在人力資源的規(guī)劃上的不規(guī)范體現(xiàn)在沒有根據(jù)年度發(fā)展戰(zhàn)略、銷售計劃、生產(chǎn)計劃，制定出相應的人員需求（特別是生產(chǎn)員工） ，沒有提前做好年度人員需求規(guī)劃，導致臨時性缺員很嚴重。到了生產(chǎn)部真正缺人的時候才拼命招人，我們都知道招聘工作是有滯后性的，特別是在現(xiàn)在勞務工非常緊缺的珠三角地區(qū)，想在短時間內(nèi)招到幾百名員工，那要很高的招聘成本。（ 2）不明確全年的人力資源需求狀況，在銷售淡季時不注意儲備好勞動力（生產(chǎn)員工）資源，而是為了考慮節(jié)約人員

5、成本，沒經(jīng)過嚴密地規(guī)劃就裁員，導致大量生產(chǎn)熟手流失，而在銷售旺季突然到來的候就拼命招人。這樣造成了雙方面的資源浪費，熟手員工資源是非常寶貴的，因為一個生手到熟手需要一至兩個月的時間， 這樣公司每培養(yǎng)一個熟手就要消耗接近2000 元的成本這對公司來說是很大的損失， 所以這也體現(xiàn)了人力資源規(guī)劃的重要性。（ 3）現(xiàn)有的人力規(guī)劃做法。我們公司在人力資源需求計劃方面只是在年初給各個部門發(fā)下一個年度的招聘需求調(diào)查表。 但是各個部門在沒有明確全年的戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務計劃的情況下，根本就做不出整年的需求預測，所以就像交上來的需求預測體現(xiàn)的情況一樣，所有部門只是預測了近期，也就是過完年后的短期需求，卻很難做出全年

6、的需求。3、解決問題的一些建議要做好人力資源規(guī)劃，解決上存在的問題，我們要做好三步：（ 1）診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況，對公司內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。如果我們沒有摸清公司自身人力資源家底的情況下就進行規(guī)劃，那么結果肯定是失敗的，要么預測不準，要么造成資源浪費。那么我們要怎么做呢？（以下結合生產(chǎn)部分析）首先我們要清晰公司自身人力資源的家底。也就是說，我們現(xiàn)有的員工有多少人，每個員工一天可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最高強度下可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們要有個較深刻的了解。其次，明確我們公司人力資源結構是否合理。也就是說我們各個工序之間的人員安排是否科學，是否起到了最大生產(chǎn)率的效果。那么通過這兩點，我們就

7、可以知道我們生產(chǎn)多少產(chǎn)品到地需要多少人。（ 2）就要從預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測入手。未來人力資源的需要是由我們 * 的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下，以集團總目標和基于此進行的營業(yè)規(guī)模預測作為主要依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與我們公 司戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務計劃協(xié)調(diào)一致。所以要開展規(guī)劃要注意的要點有：A、根據(jù)我們公司每年經(jīng)營、銷售、財務計劃指標，結合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工作、崗位、職務等分類的結構性指標。如果我們的經(jīng)營、銷售計劃不明確，不能預知下一年度每個月份的銷售情況，我們就沒辦法對生產(chǎn)做

8、出計劃，那么在人員需求上面也就沒辦法預測， 所以要預測首先要根據(jù)往年的銷售情況和對市場信息的調(diào)查對下一年度的銷售計劃做出預測， 這樣人力資源預測才有辦法開展。B、提出年度須新增招募、壓縮辭退、轉崗調(diào)配的具體計劃。C、人力需求計劃，應包括所需數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。做好了以上三點，人力資源科就可以開始做人力資源需求預測了。做預測的時候還必須注意以下幾點：a、需求預測前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析？b、人員需求是否是臨時性提出來的？C、是否領導臨時拍板決定人員引進？d、依據(jù)工作分析，定崗定編。e、人力資源現(xiàn)狀的盤點。f、確定各個部門，崗位工作量，強度。g、分析業(yè)務量增長趨勢。h、得出人

9、力未來需求。i 、預測離職，歷史和未來人員流失率。j、匯總：人力資源總需求。在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間公司可獲得的人員數(shù)目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估我們公司內(nèi)部現(xiàn)有的人員狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率。（ 3）制定滿足未來人力資源需求的行動方案。對現(xiàn)有的能力和未來需要做了全面評估以后，可以預測出人力資源的短缺程度（在數(shù)量和結構兩方面） ，并指出企業(yè)中將出現(xiàn)超員配置的領域。然后將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬訂行動計劃方案時，要注意以下步驟：a、內(nèi)部的人力資源供需平衡。b、人力資源

10、吸納方案。C、招聘總結計劃。d、人力資源招聘計劃。e、招募渠道，招募效益比。f、職業(yè)生涯規(guī)劃、個人發(fā)展計劃g、內(nèi)部資源最佳配置，發(fā)展和晉升政策。h、管理梯隊接班人計劃。最后，人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立稀缺人才后備系統(tǒng)。實行精簡機構、節(jié)約用人、提高效率的原則，只有遵循這些原則，人力資源規(guī)劃才能做好。第二部分：招聘體系構建及運作年度招聘規(guī)劃二、崗位評價要素及標準三、崗位評價（測評）方法的選擇四、招聘渠道五、招聘各類制度與流程六、一、年度招聘規(guī)劃剛剛內(nèi)容已有涉及，這里不做闡述二、崗位評價要素及標準有了規(guī)劃，知道要招什么人了，就要確定選拔人才

11、的標準，所以崗位分析很重要，但僅僅依靠常規(guī)的崗位說明書難以解決這個問題。在做好人崗匹配的同時，要注意人企匹配的問題，所崗位評價要素要求具備以下幾個方面：1、知識、經(jīng)驗、學歷等基本情況的匹配；2、基本核心素質(zhì)的匹配； （如：成就導向、人際交往能力、邏輯思維能力等）3、專業(yè)能力匹配。如各類專業(yè)的技巧，包括各類管理能力，例如目標管理能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力等。4、動機、文化匹配度、人格特質(zhì)等匹配。這一部分是核心部分，也是我們常常說的冰山下面的部分，很難被發(fā)現(xiàn)，但是是最重要的。第 4 點就是核心部分，也是我們常常說的冰山下面的部分，很難被發(fā)現(xiàn)，但是是最重要的。三、崗位評價（測評）方法的選擇明確了崗位的評價要

12、素，我們就要選擇不同的崗位評價（測評）方法，不同類型的崗位應有不同的測評手段，非關鍵性的、專業(yè)性不強的崗位一般通過面試即可，專業(yè)性崗位、關鍵性崗位需要綜合采取多種手段。1、 常用人才評價方法的比較分析評價中心包括：案例分析、小組討論、角色扮演、行為面試等綜合性 人力資源測評技術的結合人才素質(zhì)測評方式。效度值適用范圍評價中心心0.65P高層管理崗位的選聘口結構北回試一0.48-0.61-甲級以上崗位的選聃靛力測試/0_5窕適用于知識和技能項的測試心理測驗/0J9f適用于個性傾向，人格特質(zhì)類素質(zhì)a 的測試、可作為其他方法的補充和驗證0非尋構化面試0.20X)31一般的初援職位和面斌經(jīng)驗豐富的， 理

13、者申請表資料分析O.13P使用于初步篩選及知識，經(jīng)驗的初步 判斛2、素質(zhì)維度是評價方法選擇的前提:邏羯思考刀專業(yè)知識團隊合作Q簡情肺選戶認鈿筆試“專業(yè)筆試*P集體討論面試.結構化面試* * -13、人才評價方法的選擇影響選擇評價方法的因素有：方法本身的適用性、企業(yè)管理水平和基 礎、面試官的水平等。在人才評價方法上，沒有標準化的模板，每家 企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況選擇自己最合適的評價方法，只有適用的 才是最好的，同時不要過度地去依賴工具和迷戀工具，更重要的是要 研究學習各種測評的方法，而且要善于去固化這些適合自己企業(yè)的評 價方法。建議：多種方法復合使用，不要單一化；不同的要素針對性的選擇評 價方

14、法！四、招聘渠道1、招聘渠道的基本概念。選擇招聘渠道，不僅要考慮崗位性質(zhì)、招聘人員特點，還要考慮公司 的總體戰(zhàn)略。具體的招聘渠道有：校園定向招聘、網(wǎng)絡招聘、現(xiàn)場招 聘會、媒體廣告招聘、各類中介和機構、企業(yè)內(nèi)部招聘、員工推薦、 招聘告示、獵頭聘等各渠道的優(yōu)缺點和具體分析詳見共享附表招聘渠道分類與總結招聘渠道分類與總結渠道分類細分優(yōu)點缺點整體分析校園定向招 聘學校信息欄每 ?；ㄙM程少顯程不是很正規(guī)沒有校方的肯定與支持大四上學期中旬即970月份筑庖匕較 合適學校蛆組招聘硒較多信譽度等方 面都有所保陞競爭力上匕較大，相對的很 多耳它企業(yè)也在瘋狂招人時刻保持與校方武出辦聯(lián)系,嵋時桂 需參加校企聯(lián)合專場人

15、數(shù)能得到極大滿足， 也提商企W知名度花費可能要相應大一點最好在校方推備招增裳前期舉行在高校建立企 業(yè)明可以定向培養(yǎng)時間長，費用高適合世界敘大企業(yè)的高級研究人才的 定向培養(yǎng)企業(yè)設上同校 髡學金引起學生的關注建立企 業(yè)美譽度靠用高，不適合中小企業(yè)通用范圉小校園助3在由學生實習 /見習招聘渠道分類與總結1渠道分類細分優(yōu)點缺點整體分析網(wǎng)絡招聘企業(yè)網(wǎng)站招聘這是花鏤最少的招聘方 式我公司的帆貝但網(wǎng)站的點擊率是關鍵點擊率不高的情況下可以作為一種守 株待兔的才式點擊率較高人群適合 那可行性就高荽了.專業(yè)人才網(wǎng)甯信息傳播范圍較廣，主要 造合招聘對象是年輕人;如,我公司的中華英才 網(wǎng),天生我才網(wǎng)鋼鐵莫 才網(wǎng),卓圈

16、網(wǎng).分別針對不同的目標四第花費茨將這是伴隨網(wǎng)絡日益普及的趨勢下產(chǎn)生 的一種新的媒體招轉理式,招聘信息 可以定定1可投放，發(fā)布后也可以售 理j且費用小刪比較低麻1理論上可以覆蓋到全麻口網(wǎng)絡人才庫檢 索簡歷楣美論壇等得單 便捷，面需要一定的人力和時間發(fā) 貼一般不提倡此種招聘方式非奉業(yè)招聘網(wǎng) 站（行業(yè)信息 網(wǎng)站發(fā)布】效果菽差，回取極少典群發(fā)信息等誠伯度不足很高,比較危 險的方式,容易損害企業(yè) 密兼招聘渠道分類與總結渠道分美期分優(yōu)點缺點箝體分析人才市場現(xiàn)場 招聘總體上效富比較后，可 以快速泡汰不合格人 員,控制國聘者的數(shù)量 和質(zhì)量受到儂主辦方宣傳推廣 力度的款向,求職者的數(shù) 量和質(zhì)量難以有效保證常用于

17、招聘一版型人才大型招聘會訓 場媒體廣告招 聘電視媒體如中央臺舉辦的 絕對挑戰(zhàn)知名企業(yè)招聘欄目* 湖南電視臺舉辦的校級文崗&節(jié)目前十名優(yōu)勝 者通常會被唱片公司簽約這些都是企業(yè)才市營銷 器重要方式一般不適合中小型企業(yè)操作廠播睇體雜志周刊保存性好時效性太差一般不適合招聘廠管的投放報翳時效性好，偌揩苑國廣蒞費相周裝大息比較造臺企業(yè)招聘的一種方式搦由儂時效性好，傳播范圉廣花費相對較大是比較適合企業(yè)招聘的一種方式招聘渠道分類與總結柒道分類細1分優(yōu)點缺點整體分析中介機 構貓頭公司招他利用其赭語人才庫、關 系網(wǎng)塔荏拒班內(nèi)決逮 、主動、定向尋找企業(yè) 所需費的人可收費叱較高，通常為被消 成功人員年薪的2-3收因為

18、猜頭主要面向的對望是企業(yè)中高 層管理人員的企業(yè)需要的特殊人才 苴具體操作基本上是由企業(yè)高苣直接 負責人力貿(mào)源公司 （外也）職業(yè)中介機構政府勞簍輸出 部門企業(yè)內(nèi)部招 聘企業(yè)內(nèi)醺招聘企業(yè)內(nèi)部競聘大會,有利 于崎加員工的主管能動 性主要適合援高人才的途 技,人員供給的數(shù)量有 限，易逅親鬻西，瑯成派 系組組決策時缺乏差異 化的建議不利于管理創(chuàng) 新和貨星逋常這種方式用于揶些對人員忠魂度 比較高，重要反應勘惠企業(yè)信尻葩困 位.內(nèi)部招贈主要用于內(nèi)部A才的晉 升 調(diào)動、輪崗.招聘渠道分類與總結象道分類細分優(yōu)點缺點整體分析貴工推薦員工揖薦招聘成本小，應聘人員 與現(xiàn)有最工之間存荏一 定的關聯(lián)相似性，基本 素質(zhì)粒方

19、口拿，可以快 速找到與現(xiàn)有人員素質(zhì) 技能相近的員工選擇面比較窄，往往媾以 招到能力出眾、特別優(yōu)異 的A才適合需求不是太大的專業(yè)人士和中小 獎企業(yè)人才尋訪券加培調(diào)含/-同行業(yè)標桿招聃告示招聘告示招聘成本不將覷酸司顯象這是招聘媒雌成以前廣泛采用的招 聘方式，目前在卬小企服若行業(yè) 、勞動力招聘酎親用的還是比較喜口 通常情況下，揩牌告示張貼于店面門 口、店面周邊船者人流量大的場簡單易行有違禁止胡亂張貼廣告 、宣示”之大段勢滿足文比層次不高、經(jīng) 濟條件不好的人員求職2、把握招聘渠道的深度（以現(xiàn)場招聘渠道為案例）做好現(xiàn)場招聘的第一步就是要對本地區(qū)的人才市場的情況非常了解， 需要掌握的信息主要有：A、有什么

20、人才市場。我們要知道本地區(qū)有些什么樣的人才市場，高 級的是哪個（1-2個）？中級的有哪些（2-3個）？低級的都分布在哪 里（6-8個）？以深圳為例，最高級的人才市場肯定是深圳人才大市場、 群英會（會展中心，不定時）；中級人才市場就是羅湖人才市場、龍崗 新路程、深圳市職業(yè)介紹服務中心等；低級的人才市場分布在各個區(qū)， 羅湖有中南人力資源市場、布吉有才智中南、南山有南山人才市場、 寶安有輝煌人才市場、龍華有三和人才市場、福永有永信人才市場等 等。B、哪里能找到我要的人。每個地區(qū)都有不同檔次的高、 中、低級人才, 每個人群找工作的地點也是不盡相同的，所以什么樣檔次的人才市場 能找到什么樣的求職者我們一

21、定要了解，也就是說，你要知道，我要的人在哪里。例如要招一個保安，去市級的高級人才市場能否找到？不行的話，應該去哪里找，你自己要非常清楚。又如，要招叉車司機應去哪里招？銷售人員應該去哪里招？招中高層管理人員應該去哪里招？很多時候我們很多 HR 把人才市場會看成萬能招聘會， 總期望能一次招到我們需求的所有人員，這種可能性很?。晃覀兛傇诒г惯@里招不到我們要的人，究其原因是我們搞錯了方向，不了解本地區(qū)的人才市場的情況，南轅北轍豈能到達目的地？C、何時有我要的人。每個地區(qū)的招聘和求職習慣都不盡相同，所以我要清楚，我們要的人何時會去人才市場找工作，所以時間的選擇也是相當?shù)年P鍵。首先是地區(qū)有差異。例如廣州和

22、深圳就有很大的區(qū)別，廣州是周六、日人才市場最火爆；而深圳恰恰相反，周一、二是最火爆的時候，而周末人才市場干脆就休息了。其次，不同類型的人才參與現(xiàn)場招聘的時間不一樣。例如中高層人才，平時可能要上班，走出去參加現(xiàn)場招聘的機會幾乎很少，而且高級人才一般不去人才市場，但是當周末有金領級別的高級群英會的時候，高級人才將云集。再者，季節(jié)有差異。 例如過完年的 2、 3 月份應屆畢業(yè)生和外地的人員比較多，4、 5 月份的在職人員求職的會比較多 （領完年終獎再辭職需要一個月時間） 。所以我們要清楚我們要的人何時會出現(xiàn)在人才市場，這樣才有機會與這些人才結緣。3、把握招聘渠道的廣度。以網(wǎng)絡招聘渠道為案例：招聘行業(yè)

23、最佳網(wǎng)站10 名 排名 獲獎網(wǎng)站 網(wǎng)址 介紹1、 中華英才網(wǎng) .com 成立于 1997 年，是國內(nèi)最早、最專業(yè)的人才招聘網(wǎng)站之一。2 、智聯(lián)招聘成立于 1997 年,它的前身是1994 年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)（Alliance） 。、 51Job 前程無憂 2004 年 9 月，前程無憂成為首個在美國納斯達克上市的中國人力資源服務企業(yè)。、 中國人才熱線成立于 1997 年， 是中國最優(yōu)秀的人力資源網(wǎng)站之一。、南方人才網(wǎng) 是國家人事部與廣州市政府合辦的中國南方人才市場旗下的大型人力資源專業(yè)網(wǎng)站。、 528 招聘網(wǎng) 自 1999 年成立以來,注冊招聘單位超過四十萬家。、杭州人才網(wǎng)杭州人才市場旗下的

24、網(wǎng)站。、 上海招聘網(wǎng)始建于2003 年， 定位為只針對上海本地市場需求的招聘網(wǎng)站。、浙江人才網(wǎng) 由浙江省人才交流中心（浙江省人才市場） 負責具體管理。、 英才網(wǎng)聯(lián) 是英才網(wǎng)聯(lián) （北京） 科技有限公司旗下的人才招聘網(wǎng)站。招聘行業(yè)最具潛力網(wǎng)站3 名、精英招聘其母公司為成立于 1992 年的香港才庫媒體集團。、我的工作網(wǎng) 成立于 1999 年，前身為華南人才網(wǎng)， 2002 年整合推出該網(wǎng)站。、 智通人才招聘網(wǎng) 成立于 1999 年 9 月， 是中國最大的民營人才市場“智通人才連鎖 ” 品牌旗下的招聘網(wǎng)站。招聘行業(yè)編輯推薦搜索招聘類5 名排名 獲獎網(wǎng)站 網(wǎng)址 介紹、搜職網(wǎng) 搜職網(wǎng)是搜索型招聘網(wǎng)站，人力

25、資源領域的專業(yè)垂直搜索引擎。、職友集 一個專注在中文的工作搜索引擎社區(qū)。、職場快線 為求職個人和人力資源服務機構提供以職位垂直搜索為核心功能的信息化管理解決方案。、淘職網(wǎng) 是 Web2.0 100 強網(wǎng)站。、 牛耳搜職網(wǎng) 2005 年， 牛耳科技公司專門為求職者打造的搜索引擎。五、招聘各類制度與流程為確保企業(yè)的招聘選拔管理體系高效運作，離不開完善的制度與流程，通過制度與流程規(guī)范人力資源部門和用人部門的職責分工，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的行為和行為標準，離開制度與流程的規(guī)范，很容易出現(xiàn)隨意性。招聘各類招聘制度招聘相關的制度有：A 、制度方面：招聘管理方面制度設計（招聘管理制度、面試官管理制度等） ； B 、

26、流程方面：招聘管理流程等（招聘操作說明書設計）；C、方法及經(jīng)驗方面：簡歷篩選操作指導、電話面試操作指導 、 集體面試引導員指導等。 （具體參考中人網(wǎng)資料庫）在招聘流程上，沒有統(tǒng)一的標準，每家企業(yè)的實際情況不一樣，所需的面試流程也是不盡相同，前提是能簡單的先簡單，不要公司不大，就把世界 500 強企業(yè)的流程搬過來，肯定最終是不適合的，我們要相信，只有適用的才是最好的。第四部分：常用面試方法及面試技巧提升結構化面試與非結構化面試關鍵行為面試法集體討論面試法常見的面試方法主要有結構化面試和非結構化面試、關鍵行為面試法、集體討論面試法等。下面我們簡單闡述這些方法：一、結構化面試與非結構化面試1、非結構

27、化面試在中國的企業(yè)， 絕大部分 HR 使用的面試方法就是非結構化面試， 雖然大家都知道效果不好，可是因為它實在便宜、方便，再加上表面看起來是那么回事，所以用的人還是不少。同一個職位，不同的面試官，選拔跟考核的標準不一樣，結果也是不一樣的，這就是非結構化面談的弊端。因為它容易使面試官用自己的經(jīng)驗主義跟喜好來選拔人才，而且也很難根據(jù)實際崗位要求來考核和選拔出最適合自己企業(yè)的人才，而是根據(jù)自己的喜好，選拔自己覺得最優(yōu)秀的，這也是我們常常說的 “輪暈效應 ” 。這類面試方法適用于基層非技術崗位或者面試經(jīng)驗豐富的高層管理人員。但是不是什么靈丹妙藥，對什么崗位都可以用。2、結構化面試首先，什么是結構化面試

28、？結構化面試(Structured Interview)是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法等一系列問題進行系統(tǒng)的結構化設計的面試方式。其中三個結構化最為核心：試題的結構化、考官的結構化(多個考官，一般5-8 個，一個考官的只能算是半結構化) 、評分標準結構化。第二，結構化面試的優(yōu)勢。結構化面試最大的優(yōu)勢在于面試過程中采用同樣的標準化的方式，每個應試者面臨相同的處境和條件，因此面試結果具有可比性，能確保面試有效、客觀、公平、科學。第三，結構化面試的特點主要有：面試程序、時間安排有結構；面試測評標準有結構；面試問題標準化；評分標準標準化；考官的組成有結構；考場的準備和布置也有講究

29、。第四，結構化面試的實施步驟。1、面試官就位。確定面試主考官（主要提問的主考官，其他為記錄主考官）分發(fā)結構化面試評價材料，相互交流和再次熟悉結構化面試的問題和評價標準。分發(fā)材料（面試人員情況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表）求職者就位。 講解本次面試的整體計劃安排、 注意事項、 考場紀律。3、導入階段。以輕松的話題作為開場白，但是不是毫無頭緒的提問，而是要設計過，對了解求職人員信息有幫助的，有意義的。例如：您是從哪里區(qū)過來的？坐車用了多長時間？很辛苦了吧？等等。這些問題可以了解到求職人員住宿距離公司的情況，在地域上考慮求職人員的適合度。4、核心階段。這個階段是結構化面試過程中最重要

30、的階段，主考官可以提問先易后難，先具體后抽象，循序漸進，讓應試人員展示出真實的能力，避免因緊張而沒有發(fā)揮出其實際水平。5、確認階段。最后要檢查是否遺漏的關于勝任特征的問題，也可以讓求職者針對工作適當?shù)靥嵋恍﹩栴}，讓其解開一些疑惑。6、核分與決策階段。此階段應試人員立場，在場的考官一起核對自己的評分并匯總，并產(chǎn)生決策結果。第五，結構化面試題型的設計。 (簡單介紹)1、行為型。讓應聘者對自己以前有過的某些行為進行描述，通過了解應聘者過去曾經(jīng)發(fā)生過的與工作有關的行為，考察其與工作有關的特質(zhì)。2、情景型。通過向面試對象展示一個假設的情景，來讓其解決情境中出現(xiàn)的問題，從而考察應聘者的各方面能力。3、投射

31、型。通過向應聘者展示一張比較抽象的圖片，要求發(fā)揮其想象力，講個故事或做個演講，以測試其成就動機等深層次特征。4、智能型。讓應聘者對某些熱點問題發(fā)表自己的觀點和看法，以測試其綜合分析、判斷思維能力。二、關鍵行為面試法行 為 事 件 訪 談 法 ( Behavior Event Interview ， BEI ) 是 HAY 公 司McClelland 研究中心開發(fā)出來的一種特殊的訪談方式。它假設類似情境中個體行為具有一致性。過去的行為預測將來的行為；主要內(nèi)容集中于應聘者實際做過什么、怎么做、結果怎樣；最終的目的是通過對應聘者過去行為的全方位了解，預測其相關素質(zhì)及其能力是否能勝任目標崗位 ?1、用

32、行為預測行為好處。A 、 減少對應聘者工作經(jīng)驗的誤解。 面試官只須收集并確認應聘者過往的行為表現(xiàn)，而非從心理角度揣測他的行為。B 、避免受主觀影響你對應聘者的評價。對應聘者的評價基于其行為表現(xiàn)，而非評為個人的主觀感受或直覺。C、 避免應聘者提供含糊空泛的資料。 利用追問， 應聘者將難以隱瞞過往的事實，所提供的資料具體且實在。2、關鍵行為面試法的STAR 工具3、行為事例的種類A、假行為事例。含糊的：應聘者侃侃而談，卻沒有說明實際行動。主觀意見：個人的信念、觀點、想法。理論性或還未做的事情：打算做卻尚未辦到的事情。一般來說，我跟醫(yī)生的關系大致良好，但一些同事卻與他們相處出現(xiàn)問題。下次我再面對別人

33、的抗拒和反對時，我會懂得如何處理了。我認為作為領導人才，最重要的要具備指導員工的能力，這一點正是優(yōu)秀領導者與普通管理者的區(qū)別。如果你去問我同事，我相信他們會說我是一名具有團隊精神的組員。七、集體討論面試法八、集體討論面試法是情境面試的一種形式。情境面試與行為描述面試 相似，情境面試針對的是特定的行為，而不是特質(zhì)；不同的是，前 者假定過去的行為能夠很好地預測未來的行為：后者則認為個體未來的行為在很大程度上受其目標或行為意向的影響。九、1、集體討論面試法的特點:十、在集體討論面試中，突破了常規(guī)面試即主考官和應試者一問一答的 模式，引入了無領導小組討論、公文處理、角色扮演、演講、答辯、 案例分析等人員甄選中的情景模擬方法。在這種面試形式下，面試 的具體方法靈活多樣，面試的模擬性、逼真性強，應試者的才華能 得到更充分、更