如何有效降低物流成本ppt課件

1、此報告屬于，僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)天睿物流咨詢公司的書面答應(yīng)，其它任何機構(gòu)或個人不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。如何有效降低物流本錢邱伏生 主講北京時代光華管理學(xué)院北京，2006年09月24日江西井岡山中國物流工程學(xué)會常務(wù)理事上海市政府物流顧問浙江大學(xué)EMBA客座教授TUV多年的物流咨詢閱歷300多家企業(yè)的培訓(xùn)專業(yè)物流咨詢與規(guī)劃100多個咨詢工程美國采購協(xié)會CPP.CPPM.CISCM中國指定講師。關(guān)于邱伏生目錄第一講 現(xiàn)代物流管理時代的物流本錢第二講 挖出物流本錢的八大藏身之處第三講 物流一體化降低本錢、提高效率 第四講 誰來擔(dān)任發(fā)掘和降低物流本錢 第五講 物流本錢消減需求防止的誤區(qū) 第一講 現(xiàn)代

2、物流管理時代的物流本錢消費企業(yè)現(xiàn)代物流管理界定從物流到供應(yīng)鏈 物流管理與本錢控制的二律背反關(guān)系新型的物流本錢管理的著力點本錢誘因和物流冰山第三利潤源泉物料都不流動，資金如何流動企業(yè)物流開展的終極方式 一瓶可樂引發(fā)的物流本錢討論今天，他在超市里花6元錢買一瓶2.25升的可口可樂時，他有沒有想過：這6元錢里，包含多少人工本錢、多少原資料本錢、多少利潤，又有多少是物流的本錢呢？他也許聽到答案后會感到吃驚：制造的本錢，也就是把人工和原資料的費用加在一同，也不過4元左右，利潤不過幾毛錢，而相比之下，物流的本錢超越了1元錢。 一瓶可樂，它在倉儲、運輸上耗費的費用可以占到銷售價錢的20%至30%。但是，這就

3、是全部嗎？4元錢里面能否還有物流本錢的成分？也就是說，6元錢里面不一定僅僅是1元錢的物流本錢？！物流管理包裝搬運裝卸運輸配送存儲流通加工信息管理信 息商 品資 金客 戶生 產(chǎn)供 應(yīng) 商采 購貨 運交 易 商物流目的降低本錢提高效率消費企業(yè)物流概述消費企業(yè)物流定義與涵蓋在消費企業(yè)中，物流又稱為工廠物流或廠內(nèi)物流。是指工廠從支持消費活動所需求的原資料進(jìn)廠包括原料、半廢品、協(xié)作件及燃料等，經(jīng)儲存、加工、裝配、包裝，直至廢品出廠這一全過程的物料在倉庫與車間之間、車間之間、工序之間每個環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)、挪動和儲存含停滯、等待和與之有關(guān)的咨詢管理活動，它貫穿了整個消費過程的一直，構(gòu)成為一個有機的整體.從物流到企

4、業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈構(gòu)造模型與特征物流解密尋求二律背反的平衡點一體化物流管理本錢效力物 流 效 率物流本錢 物流活動中所耗費的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)。企業(yè)物流本錢，是指企業(yè)產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工、配送、物流信息處置等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力的總和。 物流相關(guān)的年總支出達(dá)19000億元，物流本錢占GDP的比重為百分之二十左右，制造業(yè)的物流本錢也居高不下，據(jù)統(tǒng)計，物流本錢占制造本錢的比率到達(dá)百分之三十以上，而這個比值可以經(jīng)過有效管理控制在百分之十七以下。 當(dāng)前企業(yè)物流本錢上升主要在于運輸趨緊，運價上調(diào)，呵斥運輸本錢提高，由于運力缺乏呵斥有效供應(yīng)缺乏，運輸存在嚴(yán)重缺

5、口，而企業(yè)物流管理相對落后，呵斥運力阻滯，庫存流轉(zhuǎn)不暢，同時，物流技術(shù)相對落后，物流速度低、流量小。物流本錢目前，由于物流本錢沒有被列入企業(yè)的財務(wù)會計制度，物流本錢的計算總是被分解得支離破碎、難辯真假，在傳統(tǒng)上，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費用計入產(chǎn)品本錢，流通企業(yè)那么將物流費用包括在商品流通費用中。因此，無論是制造企業(yè)還是流通企業(yè)，不僅難以按照物流本錢的內(nèi)涵完好地計算出物流本錢，而且連曾經(jīng)被消費領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開來的物流本錢，也不能單獨真實地計算并反映出來，企業(yè)無法掌握物流本錢的真實全貌。企業(yè)也就無法明晰地掌握物流本錢在企業(yè)整體費用中處于什么位置，物流本錢中哪些費用偏高等問題，無法為物流實施流程再造

6、、業(yè)績評價等提供本錢信息。 采購物料管理消費分銷配送客戶供應(yīng)鏈組成：人員本錢管理本錢庫存本錢運輸本錢儲存本錢間接本錢人員本錢管理本錢采購本錢間接本錢人員本錢管理本錢消費本錢儲存本錢間接本錢人員本錢管理本錢庫存本錢運輸本錢儲存本錢間接本錢人員本錢管理本錢運輸本錢儲存本錢間接本錢人員本錢管理本錢運輸本錢售后效力本錢間接本錢物流總本錢廢品物流本錢采購本錢消費物流本錢物流本錢分析分銷配送客戶人員本錢管理本錢庫存本錢運輸本錢儲存本錢間接本錢人員本錢管理本錢運輸本錢儲存本錢間接本錢人員本錢管理本錢運輸本錢售后效力本錢間接本錢- 降低庫存本錢 - 降低儲存本錢- 降低運輸本錢 - 降低間接本錢- 降低人員本

7、錢 - 降低管理本錢物流本錢優(yōu)化的時機物流本錢誘因由于物流管理沒有合理化思緒，所以人們通常都是看到問題而去處理問題，但是，答案往往比問題更可怕，最后不斷都處在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的救火隊式的惡性循環(huán)過程中。會議越來越多？空間越來越不夠？現(xiàn)場越來越亂？人員越來越多？設(shè)備越來越不夠？本錢越來越高？物流本錢誘因我們真的在控制物流本錢？誰可以承當(dāng)物流本錢之重？是財務(wù)嗎？如何找到物流本錢控制的穴位？物流本錢表如今哪里？時機本錢？時間本錢？物流本錢如何轉(zhuǎn)移成為企業(yè)的物流冰山？究竟有多少他沒有看見？他看不見又如何去控制？本錢利潤分析需求強調(diào)的是：物流本錢關(guān)鍵不在于核算，而是在于控制。整合物流運作系統(tǒng)提高效率

8、尋覓降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的方法和途徑、倉儲本錢時機物流外包加強整體競爭力物流本錢優(yōu)化的趨勢目錄第一講 現(xiàn)代物流管理時代的物流本錢第二講 挖出物流本錢的八大藏身之處第三講 物流一體化降低本錢、提高效率 第四講 誰來擔(dān)任發(fā)掘和降低物流本錢 第五講 物流本錢消減需求防止的誤區(qū) 第二講 挖出物流本錢的藏身之處采購降價的背后本錢的忽視物料包裝多元化的本錢隱藏物料搬運傳統(tǒng)化的“可以了解的本錢庫存帶來的直接本錢與間接本錢的上升運輸本錢真的降低了嗎？信息管理與交流中本錢的不可見配送帶來的“必需的本錢供應(yīng)鏈上的本錢放大及其辮子效應(yīng)采購降價的背后本錢的忽視茶杯的購買叉車與貨架物流設(shè)備的購買原資料等的購買采購需求參與控

9、制的物流本錢茶杯的購買茶杯漏水的啟示7元錢50個-0.14元/個降價之后？能否需求思索運用和流通的過程的本錢，累積本錢？叉車與貨架物流設(shè)備的購買物流設(shè)備如何購買？叉車與貨架購買的招招標(biāo)貴買還是廉價買？叉車卡殼？關(guān)于貨架的一些參數(shù)叉車貨架與運用效率和運用本錢采購需求參與控制的物流本錢采購本錢中涉及到的物流的本錢采購信息傳送本錢采購作業(yè)本錢供應(yīng)商包裝本錢采購忽略的本錢供應(yīng)商存儲本錢供應(yīng)商消費本錢供應(yīng)商運輸本錢供應(yīng)商送貨本錢供應(yīng)商搬運本錢供應(yīng)商消費本錢供應(yīng)商浪費本錢供應(yīng)商消費本錢供應(yīng)商采購本錢原資料采購環(huán)節(jié)物流采購管理傳統(tǒng)的采購方式及特點傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程；供應(yīng)商按照訂單交貨與實

10、踐到貨需求安排的錯位；驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)任務(wù),條款檢查和質(zhì)量控制的難度大；供需關(guān)系是暫時的或短期的協(xié)作關(guān)系,而且競爭多于協(xié)作；響運用戶需求才干愚鈍；條款對應(yīng)的錯位下訂單的普通方式訂單的條款質(zhì)量、價錢、交貨期、效力？包裝、運輸?shù)龋窟€有誰知道？如何認(rèn)證這些條條款？誰來執(zhí)行？條款對應(yīng)的錯位條款對應(yīng)的錯位原資料購買后的問題一個/批不合格物料的處理過程所反映出的采購鏈的本錢上升誘因消費供應(yīng)商采購方倉庫檢驗采購銷售銷售經(jīng)理檢驗倉庫該過程的處理時間？ 1天/3天/7天/2周/30天？全部可以確實處理嗎？ 采購的緣由？檢驗的緣由？本錢上升的潛力在哪里？部門壁壘/沒有總監(jiān)/無法追蹤不良品發(fā)現(xiàn)

11、補貨原資料等的購買采購的專業(yè)細(xì)分供應(yīng)商開發(fā)談判采辦供應(yīng)商管理與評價商流物流原資料采購環(huán)節(jié)物流困難的問題原資料采購環(huán)節(jié)物流采購問題原資料采購環(huán)節(jié)物流開展趨勢原資料采購環(huán)節(jié)物流實現(xiàn)準(zhǔn)時化采購要處理的問題與供應(yīng)商的關(guān)系從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作關(guān)系選擇好的供應(yīng)商制定對供應(yīng)商的鼓勵機制需求供應(yīng)鏈的一切企業(yè)共同努力供應(yīng)商管理戰(zhàn)略原資料采購環(huán)節(jié)物流關(guān)鍵問題原資料采購環(huán)節(jié)物流能處理的問題采購對組織的戰(zhàn)略意義外表上看采購是一個商流和物流的過程，本質(zhì)上采購是組織銜接客戶與供應(yīng)商的橋梁，是組織提高本錢優(yōu)勢，供應(yīng)優(yōu)勢和客戶稱心度等中心競爭力的重要一環(huán)。在這個微利的時代，采購也是組織的利潤源；采購不僅是本錢和利潤中心，更是

12、組織在市場中的信譽和籠統(tǒng)的窗口。采購不再是僅僅花錢購買物料,而更為重要的使命是:他們是企業(yè)文化的傳送者。物料包裝多元化的本錢隱藏計算紙箱子本錢換算為周轉(zhuǎn)箱的問題物料包裝多元化的本錢隱藏司空見慣的本錢包裝帶來的后續(xù)動作本錢本錢轉(zhuǎn)移包裝帶來的現(xiàn)場管理本錢時機本錢紙箱包裝的技術(shù)經(jīng)濟性分析案例分析：根本情況某企業(yè)共有5個事業(yè)部，近20個車間，產(chǎn)品有一千多種。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，該企業(yè)一切進(jìn)出的物料中80%的物料都是運用紙箱包裝，5%是裸裝，其他大部分是自行設(shè)計的極不規(guī)范的集裝器具。如后圖以其中一個車間為例，該車間原資料和零部件絕大多數(shù)是紙箱包裝，一天要用4580個，每個紙箱的價錢平均為5元/約合6

13、元/平米這些本錢由供應(yīng)商處提供，但是紙箱價錢和包裝本錢都在賣到采購企業(yè)時打入到了該企業(yè)產(chǎn)品的零部件購買本錢之中，約占該產(chǎn)品的總本錢的1%5%之間；在改造中，根據(jù)物料的特征和周轉(zhuǎn)的頻率與頻次，選用了規(guī)范化較高的集裝器具大多數(shù)是小鈑金件和小塑料件，故而選用了12001000規(guī)范系列的國際規(guī)范塑料周轉(zhuǎn)箱，共有ABDEH五個尺寸型號；另根據(jù)塑料周轉(zhuǎn)箱供應(yīng)商的質(zhì)量保證資料顯示：由于該塑料周轉(zhuǎn)箱質(zhì)量較好，可以反復(fù)周轉(zhuǎn)運用，在正常的條件下，可以運用5年，所以，在5年內(nèi)，這些塑料周轉(zhuǎn)箱的投入是一次性的。紙箱包裝的技術(shù)經(jīng)濟性分析假設(shè)每個廢紙箱的殘值率相當(dāng)于購買價錢的20%；廢塑料的殘值率為16.45；紙箱可以運

14、用2次,每年按照360天計算.如今，對該車間器具切換方案的技術(shù)經(jīng)濟性進(jìn)展討論并列表分析應(yīng)該包含量、本錢和殘值、邊沿本錢與效益分析，假設(shè)能夠請畫出分析曲線。當(dāng)條件足夠時，請思索倉庫龍的前往、運輸、周轉(zhuǎn)期間問題每趟運輸1000元/車，每車48個托盤配周轉(zhuǎn)箱考核內(nèi)容包含:本錢分析亦即投資效益的對比畫圖表算出保本點 邊沿本錢與效益這里只作定性分析紙箱包裝的技術(shù)經(jīng)濟性分析帶蓋塑料周轉(zhuǎn)箱周轉(zhuǎn)箱型號外形尺寸LWH(mm)內(nèi)部下尺寸LW(mm)內(nèi)部上尺寸LW(mm)內(nèi)尺寸H(mm)承 載 能 力（kg）與標(biāo)準(zhǔn)托盤配合數(shù)A型30020014825015025616012340140個B型400300148350

15、2503562601235070個C型4003002803502503562602256030個H型6004001485503505563601237035個D型6004002805503505563602257015個承載才干：箱底面承載 30g/m2 適用溫度：負(fù)25至正40變形度：不超越 0.8色澤：灰色不同型號的周轉(zhuǎn)箱之間的配合數(shù)量與直接本錢分析紙箱子與規(guī)范塑料周轉(zhuǎn)箱數(shù)量分析比較紙箱與規(guī)范塑料周轉(zhuǎn)箱投入本錢分析價錢/元保本點分析保本點：12.48個月間接本錢分析之人工本錢人工本錢和其他綜合本錢每個工人？元/月；勞動強度絕對影響消費效率，但是又如何與人工本錢掛鉤？珍貴的消費面積僅僅是可計

16、算的本錢嗎？接下來就是計算的問題了！間接本錢分析之人工本錢本錢發(fā)掘方法小結(jié)包裝與容器具切換帶來的固定本錢和可變本錢的上升；由于包裝問題帶來的質(zhì)量本錢；由于包裝帶來的現(xiàn)場管理本錢；由于包裝帶來的物料搬運本錢；由于包裝帶來的效率本錢；由于包裝帶來的人工本錢；由于包裝帶帶來的出錯的本錢；物料搬運傳統(tǒng)化的“可以了解的本錢物料搬運傳統(tǒng)化的“可以了解的本錢考核的誤區(qū)搬運設(shè)備的購買與運用本錢招標(biāo)與“賤買貴用自家的物流設(shè)備運用考量外包的本錢意義物料搬運傳統(tǒng)化的“可以了解的本錢自家的物流設(shè)備投入運用，其本錢可降嗎？關(guān)于叉車的話題，可以闡明個問題：過程本錢掌握在操作者手上，不在財務(wù)手上；被隱藏的本錢對比；本錢外包

17、的能夠性；降低手法；物流途徑問題；從叉車到牽引車過程控制本錢假設(shè)：如下圖為面積100000的一個物流區(qū)域廠區(qū)或者倉庫，A為一個500KG托盤包裝的物料，普通情況下，物料需求挪動時，可以選擇以下方式：叉車人工搬運液壓托盤車卡車由于間隔比較遠(yuǎn)，假設(shè)選用的是叉車。平面圖示100米150米50米行駛間隔300米長了還是短了？最長的有從場外過來，5km！如今來針對該物料流動進(jìn)展本錢分析就叉車而言有以下本錢：購買本錢 3噸叉車 某品牌 30萬元RMB動力本錢燃油或者電動叉車維護本錢維修與保養(yǎng)其他本錢：人工途徑的不同引起的時間、質(zhì)量和速度等的變數(shù)叉車卡殼以上本錢掌握在誰手上？是財務(wù)嗎？本錢誘因分析購買本錢不

18、在財務(wù)，而是在采購！還有供應(yīng)商價錢動力本錢不在財務(wù)，而是在操作者！還有能源價錢維護本錢不在財務(wù)，而是在操作者！還有零部件和供應(yīng)商效力價錢人力本錢不在財務(wù)，而是在人力資源部門！還有工人工時其他變數(shù)本錢，在那么財務(wù)對于物流本錢是如何處置和產(chǎn)生影響的？本錢參數(shù)測定首先測定參數(shù)間隔300米每天20次搬運滿載過去，空載回來每周任務(wù)7天，30天任務(wù)日，12個任務(wù)月折舊時間為10年叉車價錢為30萬叉車搬運額定才干為3噸按照影子定論，運用一部叉車本錢相當(dāng)于其購買本錢人力本錢為50元/天本錢表現(xiàn)分析每天任務(wù)：300m20次2=1200m每月任務(wù)：12km30=360km每年任務(wù)：360km12=4320km10

19、年任務(wù)：4320km10=43,200km也就是說：這部叉車在以上工況下，在它的“有生之年，可以運轉(zhuǎn)43,200km的里程。本錢表現(xiàn)分析每次搬運運用的額定功率為：3噸于是： 43,200km3t=129,600噸公里也就是說：這部叉車在以上工況下，在它的“有生之年，可以為公司處置129,600噸公里的物流當(dāng)量的效益，假設(shè)每個噸公里的搬運費用為10元，那么其效益為1,296,000.00元 。本錢表現(xiàn)分析但是，那是外表上的！或者說是實際上的！實踐情況，我們來看：500kg的物料，用3噸的叉車，有效運用率為1/6！往來搬運，滿載而去，空載而回，有效運用率為1/2！也就是說，即使叉車在動作，其有效運

20、用率為：1/61/2=1/12！也就是說：這部叉車在以上工況下，它的有效運用率為1/12！本錢降低方案通常的想法-面對要素分析：單個物料搬運單元分量500kg叉車搬運額定才干為3噸搬運間隔300米每天20次搬運，每周任務(wù)7天，30天任務(wù)日，12個任務(wù)月滿載過去，空載回來，提高滿載率叉車價錢為30萬，折舊時間為10年；按照影子定論，運用一部叉車本錢相當(dāng)于其購買本錢人力本錢為50元/天后續(xù)問題以上處理方案，總有制約的要素產(chǎn)生，或者現(xiàn)實中無法推進(jìn)！那么能否進(jìn)展綜合分析？答案是：！本錢發(fā)掘方法小結(jié)用工業(yè)工程的方法，定量化發(fā)掘搬運過程的動作本錢；不要用傳統(tǒng)的目光在原來的根底上“改善，否那么容易帶來，延伸

21、的本錢，使得成根源頭消逝，導(dǎo)致本錢的模糊化；結(jié)合實踐需求，思索柔性化物料搬運方案；物料搬運途徑需求優(yōu)化；盡量不要運用叉車；添加輪子，提高活性指數(shù)；物料不要落地！化整為零；庫存帶來的直接本錢與間接本錢的上升庫存與本錢的邏輯關(guān)系庫存本錢的傳統(tǒng)歸類庫存決議本錢，什么是庫存？美國的一個原始部落的男士們需求穿簡單的纏腰帶的褲子，他們每個周一的晚上需求將上周的褲子送到城里去洗，同時需求將上次送過去洗好的褲子帶回來，如今，這些男士們每天都需求穿干凈的褲子沒有穿過、沒有刮破，請問，每位男士至少需求預(yù)備多少條褲子？需求看到的四個規(guī)律：間隔時間對庫存的影響庫存的影子關(guān)系在制品庫存的誤解平安庫存和庫存構(gòu)造的誤解庫存

22、管理說法構(gòu)成庫存的緣由：供需不平衡供需不銜接為減少缺貨損失而故意設(shè)置的平安庫存。庫存管理說法庫存構(gòu)造1：在途庫存在庫庫存在制庫存在線庫存庫存構(gòu)造2：最高庫存最低庫存平安庫存過剩庫存誰對庫存擔(dān)任？企業(yè)的物流過程庫存是一條流動的河,而不是水庫.銷售預(yù)測采購方案原料采購存貨管理廠內(nèi)運輸廢品儲存出廠運輸訂單處置客戶效力采購部門物流部門加工部門物流部門銷售部門物流部門誰對庫存擔(dān)任 ?庫存是如何產(chǎn)生的？庫存管理冰山圖庫存本錢的財務(wù)分析角度分銷企業(yè)物流本錢構(gòu)成運輸本錢：分揀、調(diào)撥、承運、自備車輛占物流總本錢的3%5%。倉庫本錢：人事費用和倉庫租金，普通低于1%。庫存存置本錢：缺損、凝滯65%70%、存貨資本

23、8%10%提貨報關(guān)效力本錢凝滯本錢=平均庫存年庫存周轉(zhuǎn)率平均存貨月數(shù)每月價錢下降百分比案例撲捉1模型設(shè)定假設(shè)在一臺加工機器、消費設(shè)備或者一套流水線邊，我們不斷的向其補充物料以維持繼續(xù)的消費需求，如今，就這個加工單位的某個工位而言比如說第一個工位，投料工位，工位旁邊必需有一個物料暫存區(qū)，工位上的工人不斷的從工位暫存區(qū)取拿進(jìn)入消費流程，于是產(chǎn)生如下的假設(shè)：每5分鐘耗費一個單元的物料；消費繼續(xù)工人動作趨于規(guī)范化案例撲捉2庫存情況分析根據(jù)消費閱歷，我們可知：隨著消費的進(jìn)展，從物料剛剛送到工位的那一瞬間開場，工位物料暫存區(qū)上的物料將不斷的減少。這種減少將出現(xiàn)以下能夠：時間庫存0A庫存呈現(xiàn)如A所示的正常的

24、類直線下降庫存呈現(xiàn)如B所示堅持不變后的延滯的類型直線下降庫存呈現(xiàn)如C所示急劇下降后的提早的類直線下降BC案例撲捉3停線與庫存對于A類情況，闡明一切正常，可以趨于準(zhǔn)時化管理；對于B類情況，闡明假停線，產(chǎn)生庫存，可用；對于C類情況，闡明真停線，產(chǎn)生庫存，不可用；時間庫存0ABC案例撲捉4零庫存的實現(xiàn)說法OK，以上為預(yù)備知識！如今，以某個詳細(xì)的工位比如W12工位為例，我們關(guān)注其暫存區(qū)上的最后一個物料。該物料拿起的那一瞬間，在該工位place的該段時間(when)內(nèi)，該物料(what)的庫存為零(how much)，所以，零庫存可以實現(xiàn)，留意：是相對的。絕對的零庫存是吹牛！該物料進(jìn)入消費流程后，也就由

25、在線庫存變?yōu)樵谥茙齑妗τ诿?分鐘一個物料的需求和補貨能夠性分析，如下頁圖：補充知識庫存構(gòu)造在途庫存在庫庫存在線庫存在制庫存案例撲捉5庫存產(chǎn)生分析假設(shè)第n分鐘補貨，將出現(xiàn)n5分鐘的停線，為了保證不停產(chǎn)，那么就應(yīng)該在暫存區(qū)預(yù)備相應(yīng)的物料作為在線庫存。第1分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第5分鐘第6分鐘第分鐘第n分鐘第1分鐘暫存區(qū)零庫存；同時物料轉(zhuǎn)化為在制品庫存，此時髦未補貨。暫存區(qū)零庫存；假設(shè)此時補貨，將出現(xiàn)1分鐘的庫存。第1分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第5分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第1分鐘暫存區(qū)零庫存；假設(shè)此時補貨，將實現(xiàn)JIT，一個流。第1分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第5分鐘第6分鐘能否還是零

26、庫存？假設(shè)此時補貨，將出現(xiàn)1分鐘停產(chǎn)。第1分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第5分鐘第6分鐘第分鐘第n分鐘庫存！JIT！停產(chǎn)！庫存！所以結(jié)果是：不論物料是提早到了，還是滯后到了，都將產(chǎn)生庫存！案例撲捉6實踐操作分析如今給個實踐操作的時間，見下表：假設(shè)n分鐘補貨，那么序號補貨時間庫存狀態(tài)（個）生產(chǎn)狀態(tài)備注在線在制總數(shù)14分鐘1分鐘庫存1個1.2穩(wěn)定庫存成本25分鐘011穩(wěn)定JIT，一個流36分鐘000停產(chǎn)為了維持生產(chǎn)，必須備一個庫存410分鐘112穩(wěn)定庫存成本，配送成本530分鐘516穩(wěn)定庫存成本，配送成本660分鐘11112穩(wěn)定庫存成本，配送成本7120分鐘23124穩(wěn)定庫存成本，配送成本88hrs

27、95196穩(wěn)定庫存成本，配送成本915days143911440穩(wěn)定庫存成本，配送成本1030days287912880穩(wěn)定庫存成本，配送成本案例撲捉7庫存規(guī)律及其初步算法在上表中：庫存補貨時間單元時間的物料耗量平安庫存Qt qQ代表所需求預(yù)備的庫存t代表補貨的間隔時間q代表單元時間的物料耗量于是，根據(jù)經(jīng)濟學(xué)中的誘因分析方式，我們可以了解為：假設(shè)要想降低庫存，要么降低單元時間的物料耗量，要么降低補貨時間；降低單元時間的物料耗量就是消費效率的代表，所以只好縮短補貨時間主要誘因是縮短補貨時間；于是矛盾演化為如何縮短補貨時間。案例撲捉8物料傳送方式對時間的影響于是，根據(jù)經(jīng)濟學(xué)中的誘因分析方式，如何縮

28、短補貨時間需求根據(jù)影響補貨時間的要素而定，另一方面，按照流程的概念，流程越長，時間也就越長，在消費性的企業(yè)，物料補貨普通采用兩種方式：車間領(lǐng)料方式：車間根據(jù)需求開出領(lǐng)料單，由專人到倉庫去領(lǐng)料；倉庫配送方式：倉庫根據(jù)需求預(yù)備物料，按照一定的規(guī)律由專人配送到車間工位上。案例撲捉9 物料傳送方式對時間的影響不同的物料傳送方式，導(dǎo)致不同的結(jié)果：排隊方面搬運本錢方面人員的自動性方面時間呼應(yīng)才干方面庫存影響方面案例撲捉10 車間領(lǐng)料方式對時間的影響如今需求確認(rèn)，現(xiàn)實操作中，該項任務(wù)能否真的可以在30分鐘內(nèi)完成。其中有多少項任務(wù)動作環(huán)節(jié)是該人工不可控，從而影響領(lǐng)料時間有多少項任務(wù)動作環(huán)節(jié)是人工可控，從而會影

29、響領(lǐng)料時間的；各個環(huán)節(jié)有多大的個人自在發(fā)揚空間，從而無形中延伸領(lǐng)料時間；各個環(huán)節(jié)時間延伸后，總和是多少？根據(jù)SOP的需求的根本時間，加上去之后又是多少？由此能否可以算出這個過程的延伸，為了防止停產(chǎn)，從而帶來庫存的上升？我們看看以下圖：案例撲捉10 車間領(lǐng)料方式對時間的影響領(lǐng)料過程的變數(shù)分析由此可知:由于過程中的人為要素,使得本次領(lǐng)料時間多添加了102分鐘,也就是說,補貨時間延伸了102分鐘;根據(jù)SOP需求30分鐘;需求庫存總共6個;所以本次領(lǐng)料破費了30+102=132分鐘;為了保證不停產(chǎn),需求庫存總共25.4126.4個。但是,物料不一定都是合格的,總有不合格品,假設(shè)比率為10%(取決于企業(yè)

30、的AQL);另外,還有包裝的問題、喪失的問題、淋濕的問題等等所帶來的物料實踐不可用的情況變數(shù)，容易導(dǎo)致停產(chǎn)的能夠性。從庫存構(gòu)造上而言，如圖：案例撲捉10 庫存的算法按照上述的方式，可以得到庫存的算法：庫存補貨時間單元時間的物料耗量平安庫存1平安庫存2平安庫存3平安庫存nQt q1 q2 q3 q4 qnQ代表所需求預(yù)備的庫存t代表補貨的間隔時間q代表單元時間的物料耗量Qn代表平安庫存案例撲捉10 庫存的算法也就是說，可以得出案例撲捉10 庫存的算法及其規(guī)律根本算法還可以用，但是，僅僅如此嗎？從上圖可以得出：庫存降低三部曲：消滅過剩庫存、降低平安庫存，優(yōu)化最低庫存。經(jīng)過流程的優(yōu)化，雖然對于最低庫

31、存的降低影響不大，但是卻大大減少了平安庫存和過剩庫存，提高庫存的可控性；經(jīng)過流程的優(yōu)化和縮短，大大減少了過程中時間的浪費，提高后勤部門對于消費需求的呼應(yīng)才干。從優(yōu)化的角度而言，也可以利用辮子效應(yīng)規(guī)律帶來的優(yōu)勢擴展。綜上所述，流程、物流、庫存和倉庫的優(yōu)化，將會成為企業(yè)強力的省錢部門！案例撲捉10問題延伸剛剛討論的是消費線的庫存分析和算法比較,同樣的道理，可以得到原資料庫存算法、產(chǎn)品下線庫存算法、廢品倉庫庫存算法、經(jīng)銷商工貿(mào)公司庫存算法。案例撲捉10原資料庫存算法根據(jù)公式庫存補貨時間單元時間的物料耗量平安庫存1平安庫存2平安庫存3平安庫存n對于原資料,其“補貨時間就不再是領(lǐng)料或配送時間了,而應(yīng)該是

32、采購、供應(yīng)商消費和到貨時間即通常所謂采購周期。而“單元物料的耗費量相應(yīng)的就變?yōu)椴少復(fù)ǔ５倪\用時間每天耗費？了。我們可以采用一樣的方法排布計算，詳細(xì)如下：案例撲捉10原資料庫存算法采購過程流程產(chǎn)生需求呼應(yīng)需求尋覓供應(yīng)商描畫需求詢價招招標(biāo)談判下預(yù)訂單確認(rèn)訂單簽署合同供應(yīng)商采購供應(yīng)商消費供應(yīng)商存儲送貨方案裝車送貨到貨卸貨倉庫接納質(zhì)量檢驗辦理入庫放置到貨位根據(jù)企業(yè)采購運作流程SOP，假設(shè)完成該任務(wù)需求15天，按照上表推算，那么，在庫庫存一共為1440個。不包含任何的變數(shù)影響。案例撲捉10原資料庫存算法采購過程流程的變數(shù)分析由此可知以下規(guī)律1：原資料的庫存既取決于采購流程的長短，更取決于流程操作的有效性

33、所表現(xiàn)的時間的耗費；采購過程中的任何一個環(huán)節(jié)的人為時間的延伸，都將引起原資料庫存的上升；從供應(yīng)鏈的角度而言，供應(yīng)商的采購周期越長，采購方的原資料庫存越高；供應(yīng)商的消費周期越長，采購方的原資料庫存越高；供應(yīng)商管理與評價人員確實需求懂得對供應(yīng)商的采購和消費管理與輔導(dǎo)；案例撲捉10原資料庫存算法采購過程流程的變數(shù)分析由此可知以下規(guī)律2：與供應(yīng)商的談判，即使經(jīng)過數(shù)次搏弈獲得了價錢上的廉價，卻和供應(yīng)商共同輸去了時間上的掌握，大家的庫存都上去了；卸貨與檢驗的時間的延伸，實踐上等于變相延伸了物料流程時間，也就是變相提高了我們的庫存。各個部門在做本職任務(wù)的執(zhí)行時，一點點的時間浪費，都將呵斥累計庫存；每個環(huán)節(jié)細(xì)

34、微的時間延伸，將帶來數(shù)倍的庫存放大；以上的問題，呵斥企業(yè)供應(yīng)鏈的快速呼應(yīng)才干的下降；只好進(jìn)展新一輪的搏弈，釀成惡性循環(huán)！案例撲捉10廢品下線暫存庫存算法根據(jù)公式庫存補貨時間單元時間的物料耗量平安庫存1平安庫存2平安庫存3平安庫存n對于下線前的廢品庫存,其“補貨時間就變?yōu)閺U品運送到廢品倉庫的間隔時間。而“單元物料的耗費量相應(yīng)的就變?yōu)閱卧獣r間的產(chǎn)量了。我們可以采用類似的方法排布計算案例撲捉10廢品在庫庫存算法根據(jù)公式庫存補貨時間單元時間的物料耗量平安庫存1平安庫存2平安庫存3平安庫存n對于入庫廢品,其“補貨時間就變?yōu)閺U品運送到廢品倉庫的間隔時間。而“單元物料的耗費量相應(yīng)的就變?yōu)閱卧獣r間的廢品出庫量

35、了。我們可以采用類似的方法排布計算案例撲捉10貿(mào)易公司經(jīng)銷商在庫庫存算法根據(jù)公式庫存補貨時間單元時間的物料耗量平安庫存1平安庫存2平安庫存3平安庫存n對于貿(mào)易公司經(jīng)銷商,其“補貨時間就應(yīng)該是采購、供應(yīng)商消費和到貨時間即通常所謂采購周期。而“單元物料的耗費量相應(yīng)的就變?yōu)閱卧獣r間的廢品出庫量銷售量了。我們可以采用類似的方法排布計算案例撲捉10庫存算法綜合分析對于原資料、在線、下線、廢品在庫、貿(mào)易公司等有下表：序號項目補貨時間表現(xiàn)單元時間耗量表現(xiàn)安全庫存基數(shù) 系數(shù)1原材料采購周期天每天生產(chǎn)用量托盤批量大大2在線配送間隔時間分鐘每分鐘用量周轉(zhuǎn)箱小量小小3在制生產(chǎn)節(jié)拍秒每秒用量1個小小4成品下線出車間間

36、隔小時每小時產(chǎn)量托盤小量小小5成品在庫入庫間隔時間小時每小時成品出庫托盤小量小小6貿(mào)易公司采購周期天每天銷售量托盤批量大大真正的在制品WIP永遠(yuǎn)只需一個！案例拓展庫存才干配置與算法由上述分析可知時間越長，庫存越高，對車間和倉庫的存儲空間就越大，資源配置與管理的難度也就越大；假設(shè)流程越混亂、變數(shù)越多庫存也就越大，對空間要求也越大；物料的包裝方式大大的影響和決議存儲空間的需求；物料的堆放方式大大影響和決議有效存儲面積的需求；物料的堆放方式大大影響和決議倉庫的有效存儲高度的需求；不同的包裝方式、不同的堆放方式對設(shè)備和人力資源的需求也就不同；以上的這些，又反過來決議流程的長短和有效性，從而又影響物料周

37、轉(zhuǎn)時間和庫存；所以，系統(tǒng)化合理化思索的庫存控制與倉庫管理，將產(chǎn)生良性循環(huán)，反之，產(chǎn)生惡性循環(huán)，導(dǎo)致“前不斷理還亂“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的困局。庫存帶來的直接本錢與間接本錢的上升海爾2000年宣布物流改革的成果，關(guān)于本錢的說法； 庫存帶來的直接本錢與間接本錢的上升快速周轉(zhuǎn)get fit，日立公司的快速周轉(zhuǎn)精神解讀倉庫管理的風(fēng)險本錢：某倉庫起火后的傳說；集中倉庫管理運輸本錢的含量大燃油價錢上漲；不可超載；關(guān)卡費用；無論是消費企業(yè)、商業(yè)企業(yè)還是物流企業(yè)，一個共同的特點就是車輛空駛率非常高，數(shù)據(jù)研討闡明，57.9%的消費企業(yè)以及51.7%的物流企業(yè)車輛空駛率在30%至50%之間。 物流的本錢在運輸環(huán)節(jié)上的

38、耗散還是相對集中的大約占到了物流總本錢的42%，而一些現(xiàn)代的管理方法和先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的運用，也為運輸環(huán)節(jié)的本錢降低提供了能夠性。 運輸本錢真的降低了嗎？從上海運貨到北京的本錢降低 運輸本錢可以降低嗎？運輸本錢真的降低了嗎？運輸本錢高僅僅是公路的緣由嗎？物流中心系統(tǒng)規(guī)劃倉庫選址供應(yīng)商選擇周轉(zhuǎn)率信息管理與交流中本錢的不可見信息管理與交流中本錢的不可見物料清點與流轉(zhuǎn)效率本錢帳卡物的庫存信息管理本錢信息延誤本錢規(guī)范化單元化對于交接效率本錢的提高中華香煙的規(guī)范化物流信息傳送與流程方案信息傳送及其變卦帶來的本錢上升！假設(shè)沒有流程，物流信息管理任務(wù)將會怎樣？假設(shè)有流程呢？企業(yè)中的三個流程，他選擇運用哪個？流程

39、的背后還有什么東西？排隊與流程同步工程說向供應(yīng)商提供產(chǎn)品缺陷圖片，所以需求購買相機，申購流程過長，導(dǎo)致申訴期過時。三個小孩吃三個蘋果需求三分鐘，那么90個小孩吃90個蘋果需求多少分鐘？信息孤島與鞭子效應(yīng)信息孤島由于供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的管理、庫存、信息、企業(yè)文化背景與心思等的變化以及對變化的反響與呼應(yīng)的滯后，引起供應(yīng)鏈上總體需求的層層放大。鞭子效應(yīng)Towills 定律一旦供應(yīng)鏈上的實際需求能夠擴展，那么實踐需求也會真正擴展。信息孤島與鞭子效應(yīng)信息孤島由于供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的管理、庫存、信息、企業(yè)文化背景與心思等的變化以及對變化的反響與呼應(yīng)的滯后，引起供應(yīng)鏈上總體需求的層層放大。鞭子效應(yīng)Towills

40、 定律 一旦供應(yīng)鏈上的實際需求能夠擴展，那么實踐需求也會真正擴展。信息孤島與鞭子效應(yīng)最終用戶需求的變化有關(guān)聯(lián)的企業(yè)求平安的想法(每家企業(yè)訂購量超越需求量)信息流的延遲對批量的依賴性 (消費，銷售)不同的訂購和消費周期(及數(shù)量)受庫存控制的倉庫 (工業(yè)動態(tài)學(xué)定律): 假設(shè)經(jīng)過一系列受庫存控制的貨倉產(chǎn)生對產(chǎn)品的需求，那么需求變化會隨每個鏈元素添加而添加。各個環(huán)節(jié)才干變化的緣由及擴展的要素信息孤島與鞭子效應(yīng)零售商零售商以150 個托板盤替代通常的100 個托板盤分銷商200 個托盤添加平安庫存定單量添加 33%消費商500 個托盤定單量添加50% (= 300 個托板盤消費批量大小為 250 個托板

41、盤，對批量四舍五入取整數(shù)以訂購行為為例闡明增值鏈上的動態(tài)效果信息孤島與鞭子效應(yīng)信息孤島與鞭子效應(yīng)供應(yīng)鏈上的不確定性的背景要素需求預(yù)測程度呵斥的不確定性2.決策信息的可獲得性、透明性、可靠性3.決策過程的影響，特別是決策人心思的影響應(yīng)對方法庫存本身的說法迅速反響、馬上行動個人、企業(yè)供應(yīng)鏈送貨方案及時分類、記錄、防止混雜確實對照單據(jù)內(nèi)容明確區(qū)分合格品和不合格品，嚴(yán)厲手續(xù)與供應(yīng)商良好的交流與協(xié)調(diào)越庫保送不要讓檢驗成為物流瓶頸配合先進(jìn)先出管理FIFO物流軟件的作用用現(xiàn)代的思想、用中國式的手法來保證物流軟件的管理精神；軟件的勝利之處；軟件的失敗之處；軟件失敗的緣由；軟件不專業(yè)實施不到位培訓(xùn)不到位企業(yè)文化

42、企業(yè)管理程度比較差未作BPR物流根底任務(wù)沒有實施軟件定位與運用軟件購買與運用錯位配送帶來的“必需的本錢送貨上門與上門收貨：效力供應(yīng)商，改為上門收貨消費物料配送：消費效率的本錢,停線本錢消費線停線分析送貨上門導(dǎo)致的本錢上升400家供應(yīng)商送貨上門的本錢單元物料本錢；空駛幾率和本錢；對于卸貨區(qū)域的空間占用本錢；管理難度和本錢；效力才干和質(zhì)量帶來的平衡化本錢；變數(shù)處置的能夠性和本錢；假設(shè)上門收貨呢？!對于消費線的配送本錢和停線本錢停線時間及傳統(tǒng)本錢考核的誤區(qū)停線時間責(zé)任分析停線本錢分析無法發(fā)現(xiàn)的破綻對于消費線的配送本錢和停線本錢為了便于闡明問題，以最近參與設(shè)計和謀劃的某工程為例。該工程的對象單位位于某

43、市近郊，交通便利、環(huán)境宜人，其有效運用面積近10萬平方米。擁有五個倉庫和三個零部件、總裝分廠,分布于廠房的三個樓層。日最高產(chǎn)量達(dá)30000臺，每天24小時延續(xù)運轉(zhuǎn)，平均每分鐘可消費20.83臺；5條消費線同時消費，那么每條線每分鐘可消費4.16臺。對于消費線的配送本錢和停線本錢按照該產(chǎn)品的品牌籠統(tǒng)和市場上對該產(chǎn)品的需求，與及該廠現(xiàn)有的各項資源，該廠的消費節(jié)拍期望值應(yīng)可提到5臺/分鐘即每天可消費3.6萬臺，潛在總資源占20%。如此宏大的消費潛力，是被什么約束住了呢？以下是某延續(xù)兩周中和某特定的一天中因以上緣由導(dǎo)致停產(chǎn)的部分?jǐn)?shù)據(jù)：從表一可以看出：導(dǎo)致停產(chǎn)的責(zé)任，較大的是料品部、采購部和資訊部等物流

44、的主要環(huán)節(jié)，而各個分廠消費管理的直接責(zé)任較??；對于消費線的配送本錢和停線本錢表二反映了該單位絕大部分由于供貨不及時、送料不及時和缺件等物流不合理的責(zé)任，不合理的歸入到了消費管理中，并且由兩表的總計中可知，兩周內(nèi)仍分別有83和25個停線時間單位找不到責(zé)任部門；對于消費線的配送本錢和停線本錢表三中由于缺件、周轉(zhuǎn)不利、送料不及時、信息傳送失誤等緣由所呵斥的停機時間達(dá)總時間的74.87%，真正由于操作等緣由所致的停機僅占極少一部分；對于消費線的配送本錢和停線本錢帶來的本錢上升及其表現(xiàn)分析物流管理程度大受影響空間不夠人員不夠庫存過高貨位不夠設(shè)備不夠沒有通道或者通道堵塞現(xiàn)場5S無法執(zhí)行財務(wù)占用資金過高帶來

45、的本錢上升及其表現(xiàn)分析“第三利潤源泉的立足點在消費企業(yè)物流出現(xiàn)這么多的停產(chǎn)景象，該廠的管理監(jiān)視部門都會定期稽核，并查明責(zé)任者進(jìn)展處置。實踐上，作為該行業(yè)的知名企業(yè)，該廠的消費管理及監(jiān)視都很完善并且很有力度；但是由于缺乏對物流的理性認(rèn)識，所以對于如何從根本上處理因物流不合理所帶來的浪費與束縛，卻是該廠指點層不斷頭痛的問題。帶來的本錢上升及其表現(xiàn)分析由于存在多處瓶頸，使廠內(nèi)物流不平衡；消費物料的配送無法準(zhǔn)時化、高柔性，導(dǎo)致整個消費流水線經(jīng)常停機等待；使任務(wù)流、物料流、資金流、信息流受阻，系統(tǒng)效率的提高遭到約素，產(chǎn)生宏大的時機本錢；從而不能最大限制的降低物流本錢、處理消費中的時空矛盾，發(fā)掘出被浪費的

46、利潤源泉。價 格競 爭 性速 度靈 活 性本錢收縮落腳點8 “適質(zhì) 量價錢質(zhì)量 / 效力追加效力張 力 三 角 形 適宜的數(shù)量 適宜的目的 適宜的地點 適宜的時間 適宜的質(zhì)量 適宜的人員 適宜的信息 適宜的本錢 過量消費呵斥的浪費等待時間呵斥的浪費搬運呵斥的浪費 工藝流程呵斥的浪費 庫存呵斥的浪費 動作呵斥的浪費 產(chǎn)品缺陷呵斥的浪費JIT以為浪費的七種方式本錢收縮落腳點消除浪費添加價值延續(xù)改善一次一點點問題就是時機源頭的質(zhì)量簡單化目視控制以客戶需求為焦點針對客戶需求而制造尊重個人JIT哲學(xué)本錢收縮落腳點供應(yīng)鏈上的本錢放大及其辮子效應(yīng)VMI的本錢改善本錢的鞭子效應(yīng)：錯誤的方法帶來的錯誤地處理方案

47、的本錢供應(yīng)鏈上的雙贏方式的構(gòu)成鏈狀構(gòu)造經(jīng)銷商客戶裝配廠I級供應(yīng)商II級供應(yīng)商分銷商供應(yīng)鏈上的雙贏方式的構(gòu)成鏈狀構(gòu)造降價降價降價降價降價降價降價漲價供應(yīng)鏈上庫存表現(xiàn)消費一部寶馬745汽車需求幾個輪子?消費100部寶馬需求幾個輪子?影子關(guān)系 工業(yè)動態(tài)學(xué)定律單位利潤率 mx整個行業(yè)不賺錢各自自謀生路，惡性盤剝供應(yīng)商n 500600500600S1 6008008001000S2 1000120012001400S3 1400165016501800S4 1800200020002500S5 S6 S 供應(yīng)鏈上組合庫存競爭戰(zhàn)略網(wǎng)狀構(gòu)造今后的競爭，不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭

48、，尤其是庫存控制才干和抗風(fēng)險才干將成為聚焦之一。VMI供應(yīng)商管理庫存和JITD準(zhǔn)時配送VMI系統(tǒng)的根本思想：供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存程度和補給戰(zhàn)略，擁有庫存控制權(quán)。遵照以下原那么：協(xié)作精神/協(xié)作性原那么使雙方本錢最小/互惠、雙贏原那么框架協(xié)議/目的一致性原那么延續(xù)改良原那么供應(yīng)鏈的優(yōu)化促進(jìn)庫存構(gòu)造的優(yōu)化調(diào)整供應(yīng)鏈的優(yōu)化促進(jìn)庫存構(gòu)造的優(yōu)化調(diào)整在VMI的運作情況下，相對容易實現(xiàn)準(zhǔn)時配送/JITDJITD思想可以降低缺貨率和庫存程度產(chǎn)廢品本錢的轉(zhuǎn)化方式：寄放寄售。供應(yīng)商一切，售方存放，實銷實訂補定單；企業(yè)出口處一個倉庫，客戶進(jìn)口處一個倉庫BUFFER也會出現(xiàn)動搖影響和反復(fù)庫存。庫存的落

49、腳點問題：如消費商到超市。平安庫存：供貨才干未必要100%，到99%、97%即可。供應(yīng)鏈的優(yōu)化促進(jìn)庫存構(gòu)造的優(yōu)化調(diào)整庫存構(gòu)造優(yōu)化前后對比S2S1共同庫存供應(yīng)鏈的優(yōu)化促進(jìn)庫存構(gòu)造的優(yōu)化調(diào)整銷售商經(jīng)常是指最后的銷售者制造商利用銷售商的銷售數(shù)據(jù)點如：掃描儀做銷售預(yù)測。銷售商的倉庫由制造商擔(dān)任填充(或效力提供者) 理想情況： 銷售預(yù)測及貨物配送完全由制造商擔(dān)任VMI - 供應(yīng)商管理的庫存制造商與銷售商間的互動目錄第一講 現(xiàn)代物流管理時代的物流本錢第二講 挖出物流本錢的八大藏身之處第三講 物流一體化降低本錢、提高效率 第四講 誰來擔(dān)任發(fā)掘和降低物流本錢 第五講 物流本錢消減需求防止的誤區(qū) 第三講 物流一

50、體化對于降低本錢、提高效率的奉獻(xiàn)理清思緒，矯正行動發(fā)現(xiàn)問題，追蹤根源降低物流本錢的七大“靈魂降低企業(yè)先天性的物流本錢物流系統(tǒng)化規(guī)劃控制本錢需求走出廠門，尋覓源頭物流管理與本錢控制的三個境界物流一體化對于降低綜合本錢的集效果應(yīng)理清思緒，矯正行動思緒行動績效本錢與出路傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)會計學(xué)等對物流本錢的計算誤區(qū)什么是現(xiàn)代物流及其本錢現(xiàn)代企業(yè)物流本錢的有效降低關(guān)鍵不在于核算，而在于過程規(guī)劃與操作角度轉(zhuǎn)換：技術(shù)經(jīng)濟學(xué)、動作本錢法和價值工程傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)會計學(xué)等對物流本錢的計算誤區(qū)在企業(yè)的不同部門，不同環(huán)節(jié)的物流本錢被分?jǐn)偟皆摥h(huán)節(jié)的特定費用中去。如消費部將物流本錢計入產(chǎn)品制造本錢中；采購部將物流本錢計入采購流

51、通費用中；銷售部將物流本錢計入在商品銷售的流通費用中。無論在采購階段、消費階段，還是在銷售階段，不但很難按照物流本錢的本義完好的計算出物流本錢，就是連曾經(jīng)在各個階段中分割開的物流成本，也不能單獨真實的計算并反映出來。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)會計學(xué)等對物流本錢的計算誤區(qū)另一方面，由于物流部門從屬于消費部門或沒有專門的管理部門，物流本錢就當(dāng)然地與消費本錢或商流本錢混在一同了；單純把物料配送不到位等物流不合理的責(zé)任實踐上就是隱含本錢籠統(tǒng)的歸入到消費管理中去，當(dāng)然不能準(zhǔn)確地分析與掌控。這樣一來，任何人都無法看到物流本錢的真實容顏，了解其可觀的支出，消費企業(yè)的物流本錢得不到注重，也就缺乏為奇了。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)會計學(xué)等

52、對物流本錢的計算誤區(qū)向委外運輸公司、外租倉庫等支付的費用，并沒有包括它內(nèi)部所耗費的物流本錢如：公司內(nèi)部的叉車等運輸工具本廠職工的包裝和裝卸作業(yè)本錢物流信息處置業(yè)務(wù)本錢場地的空間本錢廠內(nèi)在運物料的時間與空間本錢資金停滯本錢尤其是物流不合理時的宏大的時機本錢，由于沒有準(zhǔn)確化計算，導(dǎo)致它們潛藏在財務(wù)人員和管理者看不見的地方，從而不能準(zhǔn)確分析和有效控制。物流 運營上的黑暗陸地物流冰山學(xué)說 轉(zhuǎn)移過程中缺乏可見性 習(xí)以為常的浪費 效益背反說物流總本錢：經(jīng)過實現(xiàn)一切個別的成 本要素之間的最正確平衡，到達(dá)降低整個物流本錢的目的 。 第三利潤源泉 物流成為運營的一項關(guān)鍵性本錢要素 42.73%57.23%向企業(yè)

53、外部支付的物流費 企業(yè)內(nèi)耗費 的物流費 總 物 流 費 11.55%60.15%28.3%資料費 制造本錢 銷售費管理費 自家物流費 委托物流費 倉庫中的“管理冰山和“物流冰山降低物流本錢的七大“靈魂以“物為本物流沒有對錯，合理的有效的就是最好的眼中有物，心中無物物料數(shù)字化過程控制物流本錢，時間消滅空間形散神不散以防為改改善及其需求消費企業(yè)物流改培育是要把“曾經(jīng)存在的物流系統(tǒng)改造為“優(yōu)化的物流系統(tǒng)；在消費企業(yè)內(nèi)部按照消費總體系統(tǒng)的總功能去協(xié)調(diào)四個階段中各個子系統(tǒng)的詳細(xì)運作，不斷減少和消除消費過程中的瓶頸景象，追求廠內(nèi)物流的平衡化；從而使各子系統(tǒng)在發(fā)揚其特定功能的根底上堅持一致，構(gòu)成系統(tǒng)的總功能

54、，實現(xiàn)物料的合理化、有效化流動。 改善的靈魂所在以“物為本物流無對錯，合理有效的就是最好的眼中有物，心中無物物料數(shù)字化過程控制物流本錢，時間消滅空間形散神不散靈魂1、以“物為本消費企業(yè)物流管理和改善需求遵照物料流動的平衡化需求，而不是為改善而改善，更不能過多的滲入人為的干擾。庫存周轉(zhuǎn)率的誤區(qū)對于人員、設(shè)備和空間利用率和效率的考核誤區(qū)物料都沒有挪動，談何資金流動？物流管理的一切資源配置，都應(yīng)該按照物料的根本參數(shù)需求來實現(xiàn)，比如體積、分量、頻率和物料特性等。與“以人為本并不矛盾，由于后者是在資源配置之后對其進(jìn)展的管理與維護。海爾的管理方式和比得德魯克的說法2、物流沒有對錯，合理的有效的就是最好的高

55、低端物流之說企業(yè)物流管理的橫向、縱向比較傳統(tǒng)物流與現(xiàn)代物流物流管理沒有定勢，只需趨勢； 消費企業(yè)物流管理現(xiàn)代化更多的是管理理念和思緒的現(xiàn)代化 ，而不僅僅是物流軟硬件的現(xiàn)代化。只需適宜消費企業(yè)企業(yè)真實開展需求的物流管理方式，只需可以到達(dá)降低綜合本錢、提高物料周轉(zhuǎn)的綜合效率和客戶稱心度，最終提高企業(yè)抗風(fēng)險才干的，就是最好的。問題不清零，開展等于零！物流是企業(yè)管理的一項根底任務(wù)！3、眼中有物，心中無物不應(yīng)該過多地強調(diào)個人對其的“感情尤其是行業(yè)的門戶之見，而應(yīng)該將其當(dāng)作一個“物而已，針對物料的根本特征參數(shù)，展開管理需求，管過即忘；印鈔廠的鈔票應(yīng)該如何管理？物流管理不要拘泥于方式與實際，需求強調(diào)個性化；

56、汽車行業(yè)的物流和其他物流管理的自創(chuàng)作用。更不應(yīng)該分行業(yè)的約束，而應(yīng)該強調(diào)其共性的一面，從而找尋到物料管理的根本規(guī)律物料數(shù)字化234消費企業(yè)物料管理需求包裝單元化、規(guī)范化和容器的通用化，以提高過目知數(shù)的效果，降低物料流經(jīng)過程中的清點、分裝、倒騰、分揀、交接等等的時間浪費和信息交接的變數(shù)影響。包裝單元化、規(guī)范化和容器的通用化、物料數(shù)字化是消費企業(yè)物流管理改善提高質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、軟件與管理信息系統(tǒng)的優(yōu)化、執(zhí)行力管理的必要不充分條件。Factor 34、物料數(shù)字化存儲替代貨架搬運替代叉車運輸固定容器消費工位器具存儲運包一體化的說法。從源頭開場，隨著物料流經(jīng)的流程范圍越廣，效果越好。15、過程控制物

57、流本錢，時間消滅空間物流管理需求“以防為改，遵照系統(tǒng)化、一體化規(guī)劃需求對于一個特定的消費企業(yè)而言，物流管理組織構(gòu)造決議流程方式，人的素質(zhì)決議流程效果，流程決議時間，時間決議庫存，庫存決議空間和本錢，本錢決議出路。財務(wù)對于物流本錢可以預(yù)決算、“控制，但是，作用是有限的，由于其控制方法是靜態(tài)的，不參與現(xiàn)場的控制，真正影響和決議的是當(dāng)時介入和主導(dǎo)管理和操作人員，從而由他們決議本錢 。另一方面，流程過程的長短決議了操作時間的長短，而流程時間的長短決議庫存時間的長短，從而決議庫存的多少，要減少庫存就必需減少周轉(zhuǎn)時間。本錢與空間物料管理過程分析0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%10

58、0%年 度 采 購物料資源方案消費方案倉 儲運 輸財 務(wù)投 訴流 程成 本物料流轉(zhuǎn)過程任何決策的失誤都將能夠?qū)е聨齑婧捅惧X的上升。 丘爾過 程 中 的 物 流 參 數(shù)如 果 他 不 能 測 量 ，就 無 法 管 理 ！本錢、速度和效率一樣，是一種結(jié)果，它們是看不見的，而是僅僅隱藏在過程的每一個細(xì)微環(huán)節(jié)之中，當(dāng)這些環(huán)節(jié)發(fā)生后，本錢速度/效率就出現(xiàn)了，但是人們通常忽略這些環(huán)節(jié)。所以，提高效率、降低本錢的說法，應(yīng)該立足于提高環(huán)節(jié)和過程的優(yōu)化、貼合度。 丘爾6、形散神不散最高境界物流管理就是“形散神不散-不提物流。形散時候可以經(jīng)過5S來保證，但僅僅依托5S，是實現(xiàn)不了物料管理合理化的。需求緊緊抓住三要

59、素：物流流量、流向和載體。普通而言，物流管理好了，現(xiàn)場管理再差也差不到哪里去。以防為改234找到問題點。經(jīng)過頭腦風(fēng)暴法判別問題性質(zhì)和影響要素，再做問題分類。尋覓問題的源頭點。需求防止頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的做法，防止開會處理Factor 37、以防為改尋覓根本的處理方法。提出最為理想的方式。結(jié)合現(xiàn)狀需求，尋覓結(jié)合點和突破點。從無到有，從有到精。1降低企業(yè)先天性的物流本錢物流系統(tǒng)化規(guī)劃物流戰(zhàn)略規(guī)劃組織構(gòu)造根本流程及其監(jiān)控平面布置信息管理的規(guī)劃帳卡物物流搬運設(shè)備/輪子化精益物流的落腳點5W3H控制本錢需求走出廠門，尋覓源頭本錢的源頭論，無邊境系統(tǒng)化的物流對于供應(yīng)商的降價戰(zhàn)略輔助供應(yīng)商降低其物流本錢物流

60、包裝、存儲、搬運和流通的共同化物流管理與本錢控制的三個境界緊盯物流發(fā)掘不提，(forget it)，傻瓜化物流一體化對于降低綜合本錢的集效果應(yīng)經(jīng)過降低物流本錢降低采購本錢有效降低現(xiàn)場物流本錢的10個切入點面向消費的物流物流改善的關(guān)鍵要素靈魂維系企業(yè)物流管理合理化一次規(guī)劃、分步實施以點帶面，層層推進(jìn)從源頭開場問題就是時機需求強調(diào)的綜合思索的設(shè)計原那么消費企業(yè)物流管理- 供應(yīng)鏈的構(gòu)建一體化組織架構(gòu)和任務(wù)流程再造/四流合一消費企業(yè)物流管理- 供應(yīng)鏈的構(gòu)建一體化 以點帶面，各個擊破！發(fā)掘速度、效率和本錢的司空見慣的浪費！ 丘爾消費企業(yè)物流管理- 供應(yīng)鏈的構(gòu)建一體化一次規(guī)劃、分步實施！由內(nèi)而外，逐漸整合