組織體系構(gòu)造設(shè)計策劃方案

1、XX集團組織機構(gòu)運營設(shè)計方案組織機構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程分析集團治理流程能夠分解為三個環(huán)節(jié)市場信息的收集、分析和大市場的運做以及企業(yè)對外關(guān)系。投資項目的可行性研究與分析、投資風(fēng)險分析與操縱、投資項目的治理下屬企業(yè)的實際運作和操縱經(jīng)營打算的制定與協(xié)調(diào)對下屬子/分公司進行目標(biāo)治理與考核年度經(jīng)營報告和總結(jié)結(jié)束投資項目可行性研究投資項目的立項投資項目的各種手續(xù)的辦理融資市場信息搜集市場分析宏觀市場研究公共關(guān)系開始設(shè)計原則集團公司和下屬子/分公司責(zé)權(quán)劃分的總原則是：子/分公司依靠集團給予的資源，自負(fù)盈虧、自我進展、自我約束，集團不干涉各子/分公司的具體經(jīng)營。集團公司要緊負(fù)責(zé)長期進展戰(zhàn)略制定，規(guī)章制度治理、投資治理

2、、人力資源治理及財務(wù)治理，全集團的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)相對集中到集團治理。部門一律不設(shè)副職，如此有利于責(zé)權(quán)集中，以此加強所有領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任感。經(jīng)營層的設(shè)置集團公司實行總裁領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即設(shè)立市場總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、運營總監(jiān)，總裁領(lǐng)導(dǎo)四位總監(jiān)，總監(jiān)再領(lǐng)導(dǎo)各職能部門。各總監(jiān)分工如下：市場總監(jiān)：負(fù)責(zé)對外開拓、市場研究與分析，投資治理，并組織指導(dǎo)下屬子/分公司對外關(guān)系、市場拓展工作。運營總監(jiān)：負(fù)責(zé)對下屬子/分公司的日常運營的指導(dǎo)、操縱與協(xié)調(diào)工作。財務(wù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)對財務(wù)的治理與監(jiān)督，以及審計工作的領(lǐng)導(dǎo)，并對下屬子/分公司的財務(wù)工作進行監(jiān)督與指導(dǎo)。行政總監(jiān)：負(fù)責(zé)行政和人力資源治理的工作。各部門的設(shè)置與

3、分工企業(yè)進展部：負(fù)責(zé)企業(yè)長期進展戰(zhàn)略的規(guī)劃與信息收集，公關(guān)活動的策劃和治理，對外宣傳和企業(yè)文化建設(shè)，法律事務(wù)治理，負(fù)責(zé)集團的融投資治理，各項目的立項手續(xù)、子/分公司設(shè)立手續(xù)，各項目的公共關(guān)系治理、檔案治理等工作。企業(yè)治理部：負(fù)責(zé)企業(yè)年度經(jīng)營打算的編制、調(diào)度與協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)企業(yè)治理規(guī)章制度的建設(shè)，目標(biāo)治理、績效考核和固定資產(chǎn)治理；并負(fù)責(zé)集團ISO9000質(zhì)量治理等工作。人力資源部：全面負(fù)責(zé)集團人力資源開發(fā)與規(guī)劃、人員招聘、職員治理、薪酬福利治理、培訓(xùn)治理、職員績效治理等工作。財務(wù)部：負(fù)責(zé)集團的融資、投資治理、資本運作、財務(wù)打算的編制、預(yù)結(jié)算治理、財務(wù)治理、成本核算治理、財務(wù)預(yù)測與分析等工作。審計部：

4、負(fù)責(zé)集團財務(wù)收支審計、重大合同審計、干部離任審計、經(jīng)營效益審計、專案審計等工作?？偛棉k：負(fù)責(zé)集團行政事務(wù)治理、文書檔案治理、行政物品治理、后勤保障治理、車輛治理、安全保衛(wèi)治理等工作。經(jīng)營部：負(fù)責(zé)企業(yè)各項工程的招投標(biāo)治理和預(yù)決算治理等工作六、治理體系在組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立本集團的治理體系，實行兩級治理、兩級核算的治理體制，集團公司、各子/分公分不治理及核算。各子/分公司在集團公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的原則實施生產(chǎn)經(jīng)營活動。董事會（略）監(jiān)事會（略）總裁總裁職責(zé)主持集團的生產(chǎn)經(jīng)營治理工作，組織實施董事會的決議。執(zhí)行董事會制定的經(jīng)營方針、打算以及投資方案。擬訂集團內(nèi)部治理機構(gòu)設(shè)置方案

5、任免集團公司的部門負(fù)責(zé)人與職員。擬訂集團的差不多治理制度。定期向董事會報告業(yè)務(wù)情況。向董事會提交年度經(jīng)營總結(jié)報告總裁權(quán)限有權(quán)聘用、任免、調(diào)動、考核、解聘部門負(fù)責(zé)人和一般職員。有權(quán)代表公司對外簽訂業(yè)務(wù)合同。有權(quán)組織指定和審批公司一般的規(guī)章制度。按照集團規(guī)定的權(quán)限審批資金和資產(chǎn)的使用。集團的治理機構(gòu)和重大問題的決策程序集團的總治理機構(gòu)為“重慶XX建設(shè)（集團）有限公司”，集團的重大決策，遵照以下的流程進行：發(fā)生重大問題時，由集團公司的職能部門和相關(guān)的子/分公司提出議案，集團公司的職能部門和相關(guān)的子/分公司的總經(jīng)理應(yīng)在議案上簽字，并簽署自己的意見。集團公司總裁就議案提出召開董事會的請求。集團董事長依照

6、議案情況，決定召開董事會依舊召開常務(wù)董事會。召開董事會（或常務(wù)董事會）討論議案 ，并做出決議。董事會秘書依照決議起草董事會紀(jì)要。董事會紀(jì)要下發(fā)集團相關(guān)單位執(zhí)行。十一、集團和成員企業(yè)的權(quán)利和義務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營治理集團以集團公司為中心，以資產(chǎn)經(jīng)營為紐帶對各子/分公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行治理。各子/分公司依照中華人民共和國公司法合法經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧。集團貫徹執(zhí)行“目標(biāo)治理”制度。經(jīng)營目標(biāo)的確定，初期使用“目標(biāo)確認(rèn)制”，在時機成熟后，將實行“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制”。集團對各子/分公司生產(chǎn)經(jīng)營的考核，將以“目標(biāo)治理”所確定的指標(biāo)為依據(jù)。集團公司的責(zé)權(quán)制定集團的長期進展戰(zhàn)略規(guī)劃。制定集團的年度經(jīng)營打算和目標(biāo)治理

7、打算。制定集團的企業(yè)治理方面的規(guī)章制度。對子/分公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行了解、調(diào)查和統(tǒng)計。在阻礙集團整體經(jīng)營打算實現(xiàn)時，有權(quán)對子/分公司間的資源進行必要的調(diào)度與協(xié)調(diào)。組織對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營治理進行考核。各子/分公司的責(zé)權(quán)使用集團所給予的資源，在本章程所規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，進行合法經(jīng)營，完成集團下達的經(jīng)營目標(biāo)，并取得相應(yīng)的經(jīng)濟效益。依照市場調(diào)查反饋，向集團公司提出開發(fā)新項目的建議。向集團公司報送有關(guān)統(tǒng)計報表和其他相關(guān)資料。同意集團公司組織的各項檢查、考核。投資治理新項目投資的決策權(quán)歸屬集團董事會。新項目投資工作由集團企業(yè)進展部負(fù)責(zé)執(zhí)行。集團公司負(fù)責(zé)制定投資治理的各項規(guī)章制度，各子/分公司遵照執(zhí)行。各子/

8、分公司開發(fā)新的項目需向集團公司企業(yè)進展部提交有關(guān)市場調(diào)查、投資打算及可行性研究報告，集團公司事業(yè)進展部依照此報告擬訂投資方案，并報董事會審批。人力資源治理集團的人力資源治理工作由集團公司人力資源部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)。集團人力資源部負(fù)責(zé)制定：集團人力資源治理的各項規(guī)章制度 。集團人力資源規(guī)劃。人力資源開發(fā)打算。職員培訓(xùn)打算。各子/分公司的人員編制，由子/分公司向集團公司人力資源部報送方案，由集團董事會審批后執(zhí)行。各子/分公司依照集團公司人力資源部制定各項規(guī)劃，編制本公司關(guān)于人力資源的培訓(xùn)、開發(fā)打算，并上報集團公司人力資源部審批。各子/分公司高層治理人員（總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總助）的招聘、錄用、任職、升遷、降

9、職、解聘，由集團公司人力資源部負(fù)責(zé)將各子/分公司提出的意見報集團公司批準(zhǔn)，各子/分公司中層干部及以下人員及技術(shù)人員的治理，又各子/分公司自行負(fù)責(zé)，但用人打算及對干部的處理意見，要上報集團公司人力資源部備案。集團公司依照子/分公司的年度培訓(xùn)打算，編制整個集團的年度培訓(xùn)打算，凡屬本行業(yè)的專業(yè)培訓(xùn)由集團公司各部門和子/分公司自行組織安排，非專業(yè)性培訓(xùn)由集團公司人力資源部統(tǒng)一組織。集團公司資源部負(fù)責(zé)制定整個集團的薪酬福利體系，各子/分公司遵照執(zhí)行。各子/分公司高層治理人員的薪酬福利，由集團公司人力資源部在招聘時統(tǒng)一制定；各子/分公司中層干部及其以下人員的薪酬福利由各子/分公司依照集團的薪酬福利體系自行

10、決定，但要向集團公司人力資源部上報備案?？己耍汗救肆Y源部會同有關(guān)部門依照年度經(jīng)營打算和目標(biāo)，組織對各子/分公司領(lǐng)導(dǎo)層進行責(zé)任考核。公司依照自行制定的目標(biāo)考核項目對本公司中層干部及職員進行考核，并將考核結(jié)果上報集團公司人力資源部。獎懲：集團公司人力資源部依照董事會對各子/分公司目標(biāo)完成情況的決議執(zhí)行對各子/分公司領(lǐng)導(dǎo)層的獎懲。各子/分公司依照考核結(jié)果對中層干部及一般職員進行獎懲。財務(wù)治理集團財務(wù)治理實行“財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制”。集團公司的財務(wù)總監(jiān)由董事會任命，受董事長領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)對集團財務(wù)工作的指導(dǎo)及監(jiān)控。下屬子/分公司的財務(wù)經(jīng)理由集團委派，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)體制，同意集團公司財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并由集團公

11、司負(fù)責(zé)其業(yè)務(wù)考核、工資發(fā)放、獎懲和任免。對外籌措：集團集中對外籌資權(quán)，由集團公司一頭對外、多渠道籌措資金，再通過內(nèi)部投資或貸款方式向子/分公司提供資金，從而嚴(yán)格操縱財務(wù)風(fēng)險。收益分配：子/分公司有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定，先從稅后利潤中提取法定公積金、法定公益金和彌補上一年度虧損的利潤，然后在可分配利潤中進行分配。關(guān)于子/分公司的利潤分配，由集團公司統(tǒng)一支配調(diào)度或采取上繳利潤比率的方法。資產(chǎn)處理：子/分公司的改制、資產(chǎn)重組、分立、破產(chǎn)等決策一律由集團董事會決定。子/分公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報集團公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子/分公司自主決定。資金調(diào)度：集團公司有權(quán)隨時依照

12、需要調(diào)度子/分公司現(xiàn)金。子/分公司需每日向集團公司報送現(xiàn)金流量表。固定資產(chǎn)購置凡購置的固定資產(chǎn)價值在董事會規(guī)定限額以上的 ，需經(jīng)集團公司審批。凡購置固定資產(chǎn)的價值在董事會規(guī)定限額以下的，各子/分公司擁有自行購置權(quán)。各子/分公司自行購置的固定資產(chǎn)，應(yīng)報集團公司備案。資金治理：集團實行預(yù)算治理，集團公司負(fù)責(zé)編制預(yù)算治理制度，各子/分公司遵照執(zhí)行。凡行政治理費用需要用款，均應(yīng)事前提出“預(yù)算”。預(yù)算應(yīng)按照治理權(quán)限進行審批。沒有通過審批的預(yù)算和超出預(yù)算的款項，財務(wù)部有權(quán)拒絕付款。行政治理費用資金審批權(quán)，限額以上的預(yù)算，報集團公司財務(wù)審批；限額以下的預(yù)算，由各子/分公司財務(wù)自行審批。財務(wù)制度及會計操縱子/

13、分公司執(zhí)行集團公司制定的集團財務(wù)、會計制度。子/分公司按集團公司的規(guī)定及本企業(yè)的實際，確定適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒?，成本核算方法需要變更時，需報集團公司批準(zhǔn)。子/分公司按照集團公司統(tǒng)一制定的財務(wù)決算報表及合并報表的格式上報月、季、年度決算報表以及有關(guān)合并報表資料。集團公司通過對子/分公司采取績效掛鉤的考核方法，對子/分公司進行考核監(jiān)督。子/分公司向集團公司定期交納治理費，交納數(shù)額由集團董事會決定。內(nèi)部審計治理集團設(shè)立審計部，負(fù)責(zé)全集團的審計工作。審計部受集團公司財務(wù)總監(jiān)的操縱。集團公司將定期或不定期的對子/分公司的財務(wù)收支、內(nèi)部操縱制度、經(jīng)營、資產(chǎn)保值、增值等進行檢查、監(jiān)督和審計。子/分公司總經(jīng)理離

14、任時，先要由集團公司審計部進行離任審計、并出具審計報告，經(jīng)集團董事會批準(zhǔn)后方可離任。每年年中和年終董事會開會時，財務(wù)總監(jiān)均要向董事會作審計報告，審計報告要通過董事會討論通過。6、對外宣傳與公共關(guān)系集團公司負(fù)責(zé)整個集團的對外宣傳工作及公共關(guān)系，各子/分公司分不負(fù)責(zé)各自的對外宣傳及公共關(guān)系。集團對外宣傳、宣傳資料的印制以及和新聞媒體的聯(lián)系，由集團公司企業(yè)進展部進行統(tǒng)一治理，以確保集團對外的宣傳口徑的一致性。子/分公司對外進行信息傳播及媒體信息公布，應(yīng)征得集團公司同意后進行，但集團公司不干涉各子/分公司的正常公共關(guān)系工作。集團對外大型公關(guān)活動由集團統(tǒng)一組織，各子/分公司按照集團公司的統(tǒng)一安排參加。集

15、團的法律顧問和其他方面的顧問工作，由集團公司企業(yè)進展部負(fù)責(zé)統(tǒng)一聯(lián)系和進行治理。企業(yè)文化建設(shè)治理集團公司負(fù)責(zé)編制集團企業(yè)文化建設(shè)進展規(guī)劃及編制企業(yè)文化教育培訓(xùn)需求打算，各子/分公司遵照執(zhí)行。集團公司負(fù)責(zé)集團內(nèi)部刊物的編輯、印刷、發(fā)行，各子/分公司自行編制本公司的內(nèi)部刊物，但不能違背集團制定的企業(yè)文化原則，確保與集團刊物口徑一致。企業(yè)形象設(shè)計工作由集團公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。各子/分公司的企業(yè)文化建設(shè)工作可自行組織，但應(yīng)按照集團統(tǒng)一制定的規(guī)劃和原則進行。8、行政、后勤治理集團公司負(fù)責(zé)制定行政治理的各項規(guī)章制度，各子/分公司遵照執(zhí)行。各子/分公司能夠制定自己的行政治理制度細(xì)則，但要上報集團公司辦公室備案。各子

16、/分公司的行政治理，集團公司原則上不加干涉，只做必要的協(xié)調(diào)。集團公司總裁辦負(fù)責(zé)組織集團的各種會議，各子/分公司按時參加。各子/分公司召開重要會議時，必要時通知集團公司總裁辦，以便安排集團領(lǐng)導(dǎo)參加。各子/分公司每年年初制定并上報本年度行政費用預(yù)算，集團公司按照集團年度費用預(yù)算，對各子/分公司各項行政費用進行統(tǒng)一操縱。集團公司辦公室負(fù)責(zé)制定集團的文件治理制度，各子/分公司遵照執(zhí)行。依照治理制度權(quán)限，集團公司總審定相關(guān)文件，并進行統(tǒng)一編碼。各子/分公司下發(fā)、整理、保存自己公司的文件，但文件要按照集團公司的規(guī)定，統(tǒng)一交集團公司總裁辦備案。集團公司負(fù)責(zé)整個集團行政性固定資產(chǎn)的盤點、登記、造冊，各子/分公

17、司應(yīng)對此工作給予關(guān)心、配合。集團建立重大事項報告制度，各子/分公司發(fā)生重大事故時，如人身傷亡，交通事故、財產(chǎn)被盜、火災(zāi)等，應(yīng)及時向集團公司報告。十二、集團部門職能分解企業(yè)進展部一級職能二級職能三級職能進展戰(zhàn)略與治理企業(yè)進展戰(zhàn)略治理（1）、組織編制集團長期進展戰(zhàn)略規(guī)劃（2）、檢查集團長期進展戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況（3）、按照董事會的要求，定期或不定期對集團長期進展戰(zhàn)略規(guī)劃進行修訂。企業(yè)文化建設(shè)（1）、編制企業(yè)文化進展綱要（2）、編制企業(yè)文化教育培訓(xùn)需求打算，與人力資源部公共組織實施（3）、搜集企業(yè)文化在公司內(nèi)外的反饋意見，定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報（4）、編輯企業(yè)內(nèi)部刊物（5）、組織實施企業(yè)文化建設(shè)的各項活動（

18、6）、企業(yè)形象設(shè)計（7）、對企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)形象設(shè)計的費用進行操縱對外宣傳工作（1）、搜集整理并編輯集團的對外宣傳資料（2）、與新聞媒體建立聯(lián)系及合作關(guān)系（3）、統(tǒng)一治理集團對外信息的公布公關(guān)業(yè)務(wù)治理（1）、統(tǒng)一組織策劃集團的市場、公關(guān)活動（2）、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指導(dǎo)集團各子/分公司的公關(guān)業(yè)務(wù)（3）、對集團的公關(guān)活動費用進行統(tǒng)一操縱、治理顧問團工作（1）、協(xié)助董事會作好顧問或?qū)＜业钠溉喂ぷ鳎?）、按照董事會的決議組織顧問團的工作（3）、為顧問團的專家安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件法律事務(wù)（1）、組織對集團和各子/分公司各類經(jīng)濟合同的法律咨詢、審核（2）、參與重大經(jīng)濟合同的談判，起草文件（3）、協(xié)調(diào)處理集團與各

19、子/分公司的對外訴訟糾紛（4）、組織職員的法律教育（5）、負(fù)責(zé)集團的印鑒治理制定規(guī)章制度（1）、編制投資治理的規(guī)章制度，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行（2）、定期或不定期對投資治理規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行檢查信息治理（1）、依照集團的投資方向進行市場調(diào)研（2）、通過各種途徑搜集有關(guān)的市場信息資料（3）、定期對市場調(diào)查的信息資料進行匯兌，整理和分析（4）、定期或不定期編制市場調(diào)查報告，供集團及子/分公司領(lǐng)導(dǎo)參考（5）、負(fù)責(zé)信息治理的整體規(guī)劃以及網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)站治理。擬訂投資打算及投資方案（1）、依照市場調(diào)查資料，提出集團投資方向建議并報董事會審批（2）、進行項目的可行性研究，編制可行性報告并報董事會審批（3）、進行投

20、資的財務(wù)風(fēng)險分析，為董事會提供投資決策的依據(jù)（4）、制訂具體的投資工作打算和工作方案辦理立項（1）、對董事會批準(zhǔn)的項目進行立項（2）、為項目辦理相關(guān)政府部門所需手續(xù)處理相關(guān)的公司的設(shè)立、變更、清算、注銷等手續(xù)（1）、為董事會決定建立的新的子/分公司辦理設(shè)立手續(xù)（2）、為原有的各子/分公司辦理產(chǎn)權(quán)的變更手續(xù)（3）、為原有的各子/分公司辦理清算、注銷等手續(xù)投資項目公共關(guān)系為投資項目協(xié)調(diào)外圍（相關(guān)單位、部門）關(guān)系（1）、投資項目的各種檔案治理（2）、有關(guān)投資資料的借閱、復(fù)制的日常治理企業(yè)治理部一級職能二級職能三級職能集團的資產(chǎn)運營及質(zhì)量治理制定制度（1）、編制企業(yè)治理的規(guī)章制度，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行（

21、2）、定期或不定期對企業(yè)治理規(guī)章制度的執(zhí)行進行檢查ISO質(zhì)量體系人證（1）、負(fù)責(zé)ISO9000認(rèn)證體系質(zhì)量手冊和程序文件的編寫、改版、換版（2）、負(fù)責(zé)質(zhì)量體系的認(rèn)證、審查及運行的治理工作（3）、質(zhì)量體系運行過程中質(zhì)量記錄的收集、整理（4）、負(fù)責(zé)推廣實施、監(jiān)督與文件的定期修補制定經(jīng)營打算（1）、每年年初組織各子/分公司制定本年度經(jīng)營打算（2）、對各子/分公司的年度經(jīng)營打算進行匯總、平衡與協(xié)調(diào)（3）、編制整個集團的年度經(jīng)營打算經(jīng)營打算的調(diào)度與協(xié)調(diào)（1）、定期召開集團季度、月度的經(jīng)營打算會議，作好會議的組織工作（2）、搜集和匯總各子/分公司、各部門的匯報資料，并整理會議紀(jì)要（3）、對會議上領(lǐng)導(dǎo)所做出

22、的決定事項的執(zhí)行情況進行檢查與監(jiān)督（4）、為各子/分公司的正常運行進行必要的調(diào)度與協(xié)調(diào)實施目標(biāo)治理（1）、制定集團年度目標(biāo)治理打算（2）、制定目標(biāo)治理考核方法（3）、制定目標(biāo)治理分解方案，并組織實施（4）、按季度對目標(biāo)治理的實施情況進行檢查、匯兌（5）、組織公司年度目標(biāo)治理考核工作，并將考核結(jié)果向董事會匯報固定資產(chǎn)治理（1）、與財務(wù)部共同進行固定資產(chǎn)治理，并建立固定資產(chǎn)臺帳（2）、作好固定資產(chǎn)的分配、調(diào)撥與清點工作（3）、辦理新購固定資產(chǎn)的申請、審批手續(xù)（4）、辦理固定資產(chǎn)的折舊、報損、報廢手續(xù)，并報財務(wù)部進行帳務(wù)處理考核（1）、依照年度經(jīng)營打算與目標(biāo)治理的指標(biāo)，對各子/分公司進行績效考核（2

23、）、依照年度經(jīng)營打算和目標(biāo)治理指標(biāo)，配合人力資源部對各子/分公司的領(lǐng)導(dǎo)層進行責(zé)任考核（3）、配合審計部共同對各子/分公司進行年度審計總結(jié)報告（1）、組織編制集團年度經(jīng)營情況總結(jié)報告（2）、每年董事會召開時，向董事會提交集團和各子/分公司經(jīng)營情況和審計情況的報告戰(zhàn)略調(diào)研（1）、了解國家的宏觀經(jīng)濟政策，分析國內(nèi)外本行業(yè)的進展趨勢，對本行業(yè)的競爭形式進行調(diào)研，并對宏觀市場現(xiàn)狀做出分析與研究報告（2）、匯總所搜集的市場及行業(yè)信息，與企業(yè)進展部的微觀市場相結(jié)合，為企業(yè)經(jīng)營定位擬出分析意見，為董事會、總裁決策提供相關(guān)支持。3、總裁辦一級職能二級職能三級職能行政與辦公事務(wù)治理對外聯(lián)絡(luò)（1）、協(xié)調(diào)集團和政府等

24、相關(guān)部門的關(guān)系（2）、協(xié)調(diào)集團與行業(yè)有關(guān)的治理機構(gòu)、協(xié)會、商會等組織的關(guān)系（3）、負(fù)責(zé)與其他外部單位的聯(lián)系及來訪接待事宜（4）、代表公司出席政府有關(guān)部門、行業(yè)有關(guān)治理機構(gòu)召開的各種會議對內(nèi)協(xié)調(diào)（1）、安排總裁辦會議及其他各種日常會議（2）、協(xié)調(diào)總裁與公司各部門及子/分公司的工作關(guān)系、安排總裁的日?；顒樱?）、協(xié)助企業(yè)進展部組織重大公關(guān)活動制定行政治理制度（1）、起草集團的行政治理制度，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行（2）、定期或不定期對行政治理制度的執(zhí)行情況進行檢查行政費用操縱（1）、依照各子/分公司上報的年度行政費用預(yù)算，制定行政費用打算，并上報董事會審批后執(zhí)行（2）、按照集團年度行政費用預(yù)算，嚴(yán)格操縱

25、各項行政開支（3）、確定費用分?jǐn)偡秶?，按月向各部門、各子/分公司分?jǐn)偢黜椯M用文書檔案治理（1）、制訂集團的文件治理制度（2）、對集團下發(fā)的文件進行年度文件編碼（3）、對集團的行政文件進行登記、治理（4）、負(fù)責(zé)集團文件、檔案的治理會議組織治理（1）、負(fù)責(zé)組織、安排總裁辦會議，記錄、整理會議內(nèi)容，并及時復(fù)印，下發(fā)給相關(guān)部門（2）、對辦公室的設(shè)備進行維護與治理（3）、負(fù)責(zé)總裁辦公室的清潔工作后勤保障治理（1）、公司職員集體宿舍治理（2）、通信器材治理和通訊費用治理（3）、依照日常工作需要，提供必要的后勤保障服務(wù)（4）、集團公司伙食團治理車輛治理（1）、制定集團行政車輛使用制度（2）、集團行政車輛的治

26、理與使用（3）、建立集團行政車輛和駕駛員檔案（4）、集團車輛的保養(yǎng)與維護（5）、駕駛員治理（6）、交通費用操縱安全保衛(wèi)治理負(fù)責(zé)集團安全保衛(wèi)工作4、人力資源部一級職能二級職能三級職能人力資源治理與開發(fā)制定規(guī)章制度（1）、編制人力資源治理的規(guī)章制度 ，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行（2）、定期或不定期對人力資源治理的規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行檢查人力資源規(guī)劃（1）、依照集團各子/分公司業(yè)務(wù)進展?fàn)顩r，編制集團人力資源規(guī)劃，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行（2）、定期或不定期對人力資源規(guī)劃進行修補職員招聘（1）、依照集團各子/分公司需求情況，編制職員需求打算（2）、依照職員需求打算選擇職員招聘途徑（內(nèi)部、外部或媒介）（3）、組織對

27、應(yīng)聘原進行初試：條件、素養(yǎng)、技能等（4）、與用人部門共同組織復(fù)試：業(yè)務(wù)、技能、素養(yǎng)（5）、與用人部門共同確定錄用對象（6）、為錄用職員辦理入司手續(xù)職員日常治理（1）、組織、指導(dǎo)與審核集團各單位編寫職位講明書（2）、職員調(diào)配、任免、晉升、獎懲等手續(xù)的辦理（3）、進行職員綜合檔案治理（4）、辦理人事檔案調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)職員培訓(xùn)（1）、依照子/分公司及各部門提交的年度職員培訓(xùn)打算，編制集團年度培訓(xùn)打算，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行（2）、培訓(xùn)費用來源與預(yù)算（3）、組織培訓(xùn)實施（4）、進行培訓(xùn)評估職員考核（1）、依照集團各公司的職能分解和職員的職位講明書，組織實施業(yè)績考核（2）、配合相關(guān)部門，依據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)打算對中層

28、以上人員實施考核（3）、依照集團的組織任命程序，組織實施干部晉升考核薪酬與福利治理（1）、制定集團薪酬福利制政策，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行（2）、進行集團薪酬福利體系設(shè)計，上報領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行（3）、對集團公司職員進行考勤治理（4）、確定集團職員的工資計發(fā)程序與手續(xù)（5）、編制集團公司職職員資表勞動合同（1）、依照政府勞動部門的規(guī)定，制定集團統(tǒng)一的勞動合同文本（2）、組織職員簽訂勞動合同及辦理續(xù)簽手續(xù)（3）、協(xié)同法律顧問處理有關(guān)勞動爭議提案建議（1）、同意集團職員有關(guān)經(jīng)營活動全過程建議和方案（2）、編制提案申請表，報請各部門簽署意見，統(tǒng)一匯總，提交董事會評價、確認(rèn)（3）、對評價結(jié)果和提案進行反饋（4）

29、、按照董事會決議，對有價值的提案給予獎勵財務(wù)部一級職能二級職能三級職能財務(wù)核算與治理制定規(guī)章制度（1）、編制財務(wù)治理的規(guī)章制度，會計制度、內(nèi)部財務(wù)治理和考核方法，報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行（2）、定期或不定期對財務(wù)治理的規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行檢查組織會計核算（1）、組織會計核算（2）、進行公司固定資產(chǎn)的賬目治理（3）、定期收集、匯總子公司的會計報表（4）、準(zhǔn)確編制集團的合并會計報表（4）、及時向董事會和相關(guān)政府部門上報會計報表融資治理（1）、依照董事會、總裁的指示，作好集團的資金籌集，供應(yīng)和治理等工作（2）、與有關(guān)的金融機構(gòu)保持緊密聯(lián)系，積極開拓融資渠道，為集團建立有效的融資途徑財務(wù)打算（1）、統(tǒng)一組織

30、編制集團的財務(wù)打算（2）、作好各項財務(wù)收支打算（3）、落實和檢查年度預(yù)算的執(zhí)行情況（4）、對年度預(yù)算的執(zhí)行能夠情況進行分析，并上報董事會財務(wù)分析（1）、定期對財務(wù)綜合分析與預(yù)測（2）、針對問題，及時提出財務(wù)操縱措施和建議，并上報集團領(lǐng)導(dǎo)參考（3）、對新投資項目進行財務(wù)預(yù)測與風(fēng)險分析財務(wù)考核（1）、設(shè)定財務(wù)考評標(biāo)準(zhǔn)（2）、依照標(biāo)準(zhǔn)進行集團財務(wù)工作的考評（3）、依照標(biāo)準(zhǔn)進行集團財務(wù)人員的考核財務(wù)監(jiān)督（1）、嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)有關(guān)規(guī)章制度（2）、嚴(yán)格監(jiān)督各項財務(wù)收支（3）、為違反財經(jīng)紀(jì)律的事件及時處理，發(fā)覺重大問題及時上報集團領(lǐng)導(dǎo)并提出處理意見（4）、配合審計部，對子公司進行財務(wù)審計提案建議（1）、參與集

31、團的經(jīng)營決策（2）、協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)作好經(jīng)營前景的前瞻性預(yù)測（3）、為集團領(lǐng)導(dǎo)提供決策備選方案（4）、做好同行業(yè)相關(guān)信息的收集與整理，及時向集團領(lǐng)導(dǎo)提出建議稅務(wù)工作（1）、及時了解、掌握國家有關(guān)稅務(wù)政策動態(tài)，搜集相關(guān)信息（2）、統(tǒng)一組織集團的報稅工作，并對子公司的報稅工作進行治理與監(jiān)督6、審計部一級職能二級職能三級職能財務(wù)審計與監(jiān)督制定規(guī)章制度（1）、擬訂集團的各項內(nèi)部審計制度，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行（2）、對集團審計制度的執(zhí)行情況進行檢查制定集團年度審計工作打算（1）、按照集團年度工作的總體打算，制定集團年度審計工作打算（2）、組織年度審計工作打算的實施（3）、對集團財務(wù)打算、對外投資打算、信貸打算

32、及預(yù)算、決算的執(zhí)行情況進行審計（4）、對經(jīng)濟合同、契約簽訂的合法性、可行性、效益性進行審計經(jīng)營成果審計對各子/分公司經(jīng)營成果的真實性、準(zhǔn)確性及合規(guī)合法性進行審計財務(wù)收支審計（1）、審計子/分公司各項財務(wù)收支、專項資金的會計核算和使用情況（2）、檢查集團資金與財產(chǎn)的安全、完整與治理情況（3）、審計財務(wù)會計報表的真實、準(zhǔn)確、合規(guī)合法性及檢查財務(wù)其他基礎(chǔ)工作（4）、對審計中發(fā)覺的問題提出處理或改進建議子公司經(jīng)理、項目經(jīng)理離任審計（1）、對立即離任子/分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理進行審計（2）、對立即離任子/分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的工作業(yè)績進行全面、客觀、公正的評價專案審計（1）、對嚴(yán)峻違反財經(jīng)紀(jì)律或嚴(yán)峻損壞企

33、業(yè)利益的行為，會同其他部門進行專案審計（2）、對本集團中重大的、帶有傾向性的財務(wù)收支和經(jīng)濟效益進行審計調(diào)查（3）、整理專案審計報告，提出處理意見配合外部審計（1）、配合審計機關(guān)進行必要的專項調(diào)查（2）、辦理集團公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他審計事項經(jīng)營部一級職能二級職能三級職能項目經(jīng)營治理與操縱制定規(guī)章制度擬訂經(jīng)營部各項規(guī)章制度，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行投標(biāo)治理（1）、負(fù)責(zé)對外界工程招標(biāo)信息的收集、整理和匯總（2）、對投標(biāo)項目進行綜合評價，決定投標(biāo)與否（3）、組織對投標(biāo)項目的方案編寫及相應(yīng)資料的預(yù)備招標(biāo)治理（1）、負(fù)責(zé)有關(guān)工程的分包的招標(biāo)治理（2）、負(fù)責(zé)集團重大采購的招標(biāo)治理（3）、負(fù)責(zé)審核外包工資方量單數(shù)量、

34、單價，分包單位的工程量、單價項目預(yù)算、決算治理（1）、負(fù)責(zé)集團有關(guān)工程預(yù)算治理、決算治理（2）、配合集團財務(wù)部進行收款、催款等結(jié)算工作項目成本治理（1）、負(fù)責(zé)收集項目啟動后的工程費用資料，定時提供成本數(shù)據(jù)，（2）、審核材料價格，從經(jīng)營角度操縱工程成本（3）、依照市場信息編制工程量清單單價，以適應(yīng)建筑業(yè)的改革制度，提高本企業(yè)的市場競爭力（4）、工程完工后，成本分析上報集團各領(lǐng)導(dǎo) 。工程進度操縱（1）、負(fù)責(zé)及時的編制施工進度報表（2）、督促項目部完成隱蔽資料、簽證單等資料，并進行審核和調(diào)整十三、子/分公司總經(jīng)理職責(zé)子/分公司總經(jīng)理應(yīng)履行以下職責(zé)：維護公司法人財產(chǎn)權(quán)，確保公司資產(chǎn)的保值和增值嚴(yán)格遵守

35、集團公司經(jīng)營治理制度及決議，定期向集團總裁匯報工作，聽取意見。不得變更集團公司決議，不得越權(quán)行使職責(zé)。組織公司各方面的力量實施集團公司確立的工作任務(wù)和各項經(jīng)營指標(biāo)，推行行之有效的目標(biāo)責(zé)任制，保證各項經(jīng)營任務(wù)和指標(biāo)的完成。組織推行全面質(zhì)量治理體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量。注重分析、研究市場信息，負(fù)責(zé)公司市場開發(fā)。增加公司市場應(yīng)變能力和競爭力。財務(wù)切實措施推進本公司的現(xiàn)代化治理，提高經(jīng)濟效益。高度重視安全生產(chǎn)。加強對職員的培訓(xùn)和教育，注重企業(yè)文化建設(shè)，不斷提高職員素養(yǎng)。子/分公司總經(jīng)理必須對以下行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。不得成為其他經(jīng)濟組織的無限責(zé)任股東或合伙組織的合伙人。不得自營或為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)。

36、不得為自己或代表他人與本公司進行買賣，以及從事與本公司利益有沖突的行為不得利用職權(quán)受賄或取得非法收入不得侵占公司財產(chǎn)。十四、子/分公司總經(jīng)理的獎懲子/分公司總經(jīng)理在任期內(nèi)完成經(jīng)營目標(biāo)，由集團公司按照有關(guān)協(xié)議給予獎勵。子/分公司總經(jīng)理在任期內(nèi)發(fā)生調(diào)離、辭職、解聘等離職情形之一，必須進行離任審計。子/分公司總經(jīng)理在任期內(nèi)，由于工作失職或失誤，發(fā)生下列情況之一的，集團公司應(yīng)依照合同追究其刑事責(zé)任，必要時還能夠?qū)ζ浣?jīng)濟實行經(jīng)濟處罰或提早終止合同。違反國家法律、法規(guī)、財經(jīng)紀(jì)律和公司章程、制度，損害公司利益的；擅自變更集團公司決議或超越授權(quán)范圍，給公司造成損失的不能完成公司經(jīng)營目標(biāo)犯有其他嚴(yán)峻錯誤的子/分

37、公司總經(jīng)理違反十三條細(xì)則所獲得的利益，集團公司有權(quán)做出決定歸還公司所有；給公司造成損壞的，公司有權(quán)要求賠償，構(gòu)成犯罪的，依法追求刑事責(zé)任。打算治理制度第一章 總則一、為了貫徹集團公司進展戰(zhàn)略，使公司戰(zhàn)略規(guī)劃變成可行的打算逐步實現(xiàn)，保證公司持續(xù)快速健康進展，特制定本制度。二、公司經(jīng)營打算按期限劃分為年度經(jīng)營打算與季度經(jīng)營打算：按打算主體劃分為集團公司打算、職能部門打算、子分公司打算多個層次。三、公司建立自上而下和自下而上的打算編制與治理體系，按照PDCA（打算、執(zhí)行、檢查、調(diào)整）循環(huán)實施治理。第二章 打算治理組織體系四、集團公司總裁是集團經(jīng)營打算的總負(fù)責(zé)人，對打算的編制及執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。五、主管企

38、業(yè)治理部的運營總監(jiān)負(fù)責(zé)組織集團公司經(jīng)營打算編制，依照股東期望和企業(yè)實際贏利能力，制定打算編制指南，確保打算過程的高質(zhì)量，使打算支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣益、切實可行；將打算分解到各責(zé)任人并與人力資源部一起確保公司的考核與激勵機制支持打算的實現(xiàn)；監(jiān)督打算的執(zhí)行報告偏差并組織改進。六、集團公司職能部門、各子/分公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)依照統(tǒng)一的打算流程及編制指南制定本部門及本公司打算。七、各子/分公司經(jīng)營打算的總負(fù)責(zé)人為各子/分公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)確保打算過程的高質(zhì)量使打算支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣益、切實可行，并具有一定的挑戰(zhàn)性，將打算分解到各責(zé)任人并確保各子分公司的考核與激勵機制支持打算的實現(xiàn)；監(jiān)督打算的執(zhí)行報

39、告偏差并組織改進。八、集團公司企業(yè)治理部是集團公司打算的歸口治理部門，具體組織編制集團公司打算，報告偏差并組織改進。第三章 年度打算的編制流程九、集團公司企業(yè)進展部匯報市場競爭情況。十、集團公司總裁與全體打算制定人員共同討論本公司以后23年內(nèi)的目標(biāo)及其關(guān)鍵成功因素及相應(yīng)的投資打算。十一、各職能部門、子/分公司明確為了達到長期目標(biāo)制定當(dāng)年的打算，包括工作重點、要緊經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)的分配，及本部門的預(yù)算，確保職員對完成目標(biāo)的信心，及相應(yīng)的考核、激勵打算已傳達到每個職員，打算按期完成的風(fēng)險及應(yīng)對措施。十二、分管財務(wù)的公司財務(wù)總監(jiān)對匯總的打算和預(yù)算進行財務(wù)分析，明確匯總的打算和預(yù)算給公司帶來的結(jié)

40、果，各子/分公司和各部門對此結(jié)果的風(fēng)險，決定公司的戰(zhàn)略方向及其價值取向是否需要調(diào)整，假如打算和預(yù)算不能滿足董事會的期望，則提出打算調(diào)整要求。第四章 打算的組織實施十三、企業(yè)治理部依照董事會審定的公司年度經(jīng)營打算指導(dǎo)各子/分公司、職能部門編制各子/分公司年度經(jīng)營打算、職能部門年度工作打算。經(jīng)總裁辦公會審議通過后組織實施。十四、各子/分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)逐層分解、落實公司確定的本部門年度打算。十五、公司每年調(diào)整考核指標(biāo)與激勵措施，鼓舞各子/分公司和職能部門與集團公司經(jīng)營協(xié)調(diào)一致。十六、公司季度經(jīng)營打算由企管部依照年度經(jīng)營打算與上季度打算完成情況組織編制本季度打算并組織實施。十七、公司職能部門依照公司季度

41、經(jīng)營打算、本部門年度打算、本部門上季度打算完成情況組織編制本季度打算并組織實施。十八、如遇專門情況，公司年度經(jīng)營打算可于年中調(diào)整一次，調(diào)整打算須經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)。第五章 打算執(zhí)行情況的檢查與調(diào)整十九、公司企管部負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司打算的執(zhí)行情況。二十、各子/分公司經(jīng)理、職能部門經(jīng)理每月以書面形式報告當(dāng)月打算任務(wù)的完成情況。匯報內(nèi)容包括要緊業(yè)績指標(biāo)，與打算和預(yù)算的偏差及緣故，阻礙銷售收入或其他績效增加的要緊因素，取得優(yōu)秀業(yè)績或沒有完成目標(biāo)的緣故，改進打算。遇專門事項需要縮短報告周期的，由總裁辦公會決定。二十一、各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時監(jiān)督檢查打算的執(zhí)行情況，發(fā)覺問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證

42、打算的順利完成。二十二、檢查打算執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用公司信息采集系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、統(tǒng)計報告、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查打算的實際完成數(shù)，一律以報表數(shù)為依據(jù)。二十三、公司經(jīng)營打算如遇專門情況需要調(diào)整，有關(guān)責(zé)任人應(yīng)將其緣故、可能產(chǎn)生的后果詳細(xì)講明，經(jīng)總裁審核后，報董事會批準(zhǔn)。關(guān)鍵崗位人員任免制度第一章 總則一、為提高公司各職能部門、各子/分公司關(guān)鍵崗位人員的綜合素養(yǎng)，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，保證股東利益，特制定本制度。二、人力資源部負(fù)責(zé)對擬任人員進行調(diào)查考核，并提出建議。三、本制度所稱關(guān)鍵崗位人員是指：（一）集團公司1、總監(jiān) 2、職能部門經(jīng)理（二）各子分公司1、總經(jīng)理 2、副總經(jīng)理3、財務(wù)經(jīng)理 4

43、、項目經(jīng)理第二章 關(guān)鍵崗位人員任命四、任職人員應(yīng)符合相應(yīng)職位“崗位講明書”的要求。五、關(guān)鍵崗位人員任命（一）集團公司1、總監(jiān)及財務(wù)經(jīng)理總裁提名，董事會審查批準(zhǔn)。2、其他部門經(jīng)理主管總監(jiān)提名，總裁辦公會審查批準(zhǔn)。（二）各子/分公司1、各子/分公司總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理總裁提名，董事會審查批準(zhǔn)。2、各子/分公司副總經(jīng)理各子/分公司總經(jīng)理提名，總裁辦公會審批。3、各子/分公司部門總經(jīng)理各子/分公司總經(jīng)理提名，總裁辦公會審批。六、以上所有人員聘用合同期限為二年。任期滿，可續(xù)聘。第三章 關(guān)鍵崗位人員離任七、關(guān)鍵崗位人員離任必須通過離任審計。若審計結(jié)果正常，準(zhǔn)予離任；若審計結(jié)果異常，將追究其有關(guān)責(zé)任。八、被調(diào)任

44、人員應(yīng)在規(guī)定時刻內(nèi)完成手續(xù)交接工作，方可到新任部門就職。九、被調(diào)任人員薪資按其到新職位之日起采納新職位相應(yīng)的薪資待遇。十、關(guān)鍵崗位人員有以下情形之一者，公司將對其做出免職和解聘：（一）由于工作能力和其他緣故，不能勝任現(xiàn)職者；（二）違反公司章程和有關(guān)規(guī)章制度，情節(jié)嚴(yán)峻者；（三）觸犯法律，由司法機關(guān)受理者（四）辭職、辭退、開除者；（五）其他。十一、解聘程序與任命程序相同。述職報告制度一、為加強公司治理，保證公司經(jīng)營決策的落實，進一步提高公司中高層治理人員領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強公司的市場競爭力，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，決定在公司中高層治理人員中實施述職制度。二、述職類型定期述職：公司決策層、經(jīng)營層以會議形式對相關(guān)中高層治理人員在述職期間職責(zé)履行情況、成功緣故、不足之處、改進建議等進行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補充。調(diào)職述職：遇到工作變動，述職者在赴任新職前對上一職務(wù)年度制定