施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任成本的動態(tài)管理思路與實踐_secret

1、施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任成本的動態(tài)管理思路與實踐隨著近年來國內(nèi)各施工企業(yè)的規(guī)模越做越大，項目管理的運作模式也越來越多樣化，但不管什么形式，對企業(yè)來說，都具體體現(xiàn)在企業(yè)與項目部簽訂的經(jīng)營承包責(zé)任制(或合同)上。而責(zé)任制中經(jīng)營承包的目標(biāo)成本如何測算以及如何展開過程跟蹤，一直是各施工企業(yè)同行探討的熱點問題。1 基本思路11 成本的幾個基本觀念 標(biāo)前預(yù)算成本：企業(yè)在市場開發(fā)時根據(jù)國家定額結(jié)合單位實際情況并按統(tǒng)一編制方法計算的工程成本，其加上一定的利潤就是投標(biāo)價格：理論上講，最終合同價款反映了市場上同行業(yè)的平均先進水平，但實際上更多的是市場搏殺的結(jié)果。 標(biāo)后預(yù)算成本：企業(yè)根據(jù)標(biāo)后預(yù)算所確定的目標(biāo)責(zé)任成本，也是企

2、業(yè)控制項目成本的目標(biāo)計劃成本。計算的依據(jù)是同一企業(yè)的內(nèi)部定額(或內(nèi)部指導(dǎo)價格體系)結(jié)合項目情況和統(tǒng)一的編制原則，反映了企業(yè)內(nèi)部成本控制的一般平均先進水平，是項目部對企業(yè)成本控制線的責(zé)任承諾。 施工預(yù)算成本：項目部根據(jù)企業(yè)制定的項目目標(biāo)責(zé)任成本，更深一步地結(jié)合項目的實際施工方案，編制對施工班組(作業(yè)隊)的承包和管理崗位責(zé)任承包指標(biāo)的費用匯總，是對項目目標(biāo)成本監(jiān)控的第三次策劃。 財務(wù)成本：即實際發(fā)生后的、體現(xiàn)在財務(wù)報表上的成本。12 基本思路 為了有效地提高企業(yè)的調(diào)控能力，根據(jù)企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心的原則，對所有新開工項目實行標(biāo)后預(yù)算、進行目標(biāo)成本承包。具體來說即根據(jù)標(biāo)后預(yù)算管理制度的

3、規(guī)定對標(biāo)后預(yù)算(成本)的編制、下達、執(zhí)行、項目成本過程監(jiān)控、項目經(jīng)濟活動分析及報告、項目執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算情況的考核兌現(xiàn)等進行有效的、精細化的動態(tài)管理和監(jiān)控。13 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)管理的實質(zhì) 其實質(zhì)是施工成本的目標(biāo)管理和過程監(jiān)控?？梢哉f，這也是施工企業(yè)目前最缺失的一環(huán)，也就是說，成本的事前控制和事中控制是缺失的，這也是相當(dāng)多的項目只有等到項目將近結(jié)束時才發(fā)現(xiàn)巨額虧損的根源。2 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)管理的發(fā)展沿革21 靜態(tài)承包管理階段 該階段所簽訂的經(jīng)濟責(zé)任制由于缺乏內(nèi)部成本控制的科學(xué)數(shù)據(jù)，承包經(jīng)濟指標(biāo)以綜合管理費率“一包到底”，大多簡單、粗放及合理性差，責(zé)任制簽訂后缺乏對項目成本執(zhí)行情況

4、必要的過程跟蹤和監(jiān)控，加之項目部普遍存在的重進度和質(zhì)量，打資源消耗戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴重，致使部分管理基礎(chǔ)薄弱的項目部雖然簽訂了經(jīng)濟承包責(zé)任制，并且開始時預(yù)期的利潤也相當(dāng)不錯，但最后依然無法完成各項經(jīng)濟指標(biāo)，出現(xiàn)較大的虧損。22 動態(tài)精細管理階段 該階段變化之一是標(biāo)后預(yù)算的目標(biāo)成本不僅作為一種計算項目預(yù)算成本和切塊利潤的技術(shù)方法，而且拓展成從標(biāo)后預(yù)算編制、下達到項目施工成本目標(biāo)預(yù)測、成本監(jiān)控、成本分析、考核與獎懲的系統(tǒng)的管理方法；其二是對標(biāo)后預(yù)算成本比較全面地考慮到了主合同、施工方案和施工工藝、施工組織、各項資源配置、市場行情等綜合因素；其三是施工過程中與經(jīng)濟活動分析以及年度、竣工考核兌現(xiàn)掛鉤；四是對各

5、項經(jīng)濟指標(biāo)進行了動態(tài)精細化管理。3 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)管理的主要內(nèi)容 (1)建立健全標(biāo)后預(yù)算管理體系。標(biāo)后預(yù)算管理體系由技術(shù)方法體系(含企業(yè)的定價計價體系)、經(jīng)濟指標(biāo)體系、動態(tài)管理體系、考核兌現(xiàn)體系四大體系構(gòu)成。其中目標(biāo)成本管理體系構(gòu)成標(biāo)后預(yù)算管理的支持保證體系，定價計價管理體系(內(nèi)部指導(dǎo)價格和編制原則等)則構(gòu)成整個標(biāo)后預(yù)算的基礎(chǔ)管理體系。 (2)在編制、下達、執(zhí)行、考核標(biāo)后預(yù)算各經(jīng)濟指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)時，較全面地考慮到了合同和項目實際等各種因素，即針對內(nèi)部定額價格及編制原則編制出目標(biāo)成本后，再根據(jù)項目的具體特點進行微調(diào)，但其幅度須遵守有關(guān)編制規(guī)定。 (3)對標(biāo)后預(yù)算的各項經(jīng)濟指標(biāo)要進行精細

6、化管理。變收繳綜合費率為標(biāo)后預(yù)算單價承包；變以計量總產(chǎn)值乘以綜合費率為以業(yè)主批復(fù)單位單項工程工程量乘以標(biāo)后預(yù)算單價計算上繳費用；變標(biāo)后預(yù)算一定盈虧為年度預(yù)決算、年度考核預(yù)兌現(xiàn)、竣工考核總兌現(xiàn)；統(tǒng)一機械設(shè)備折舊等費用的計算方法。 (4)對標(biāo)后預(yù)算各項經(jīng)濟指標(biāo)進行動態(tài)管理。在單位及項目的季度、年度經(jīng)濟活動分析會、單位對項目部的實地巡檢、年度考核預(yù)兌現(xiàn)、竣工審計考核總兌現(xiàn)中，要將實際發(fā)生的各項經(jīng)濟指標(biāo)與標(biāo)后預(yù)算的各項經(jīng)濟指標(biāo)進行對比，找出偏差，并提出整改措施。4 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)的管理體系(1)技術(shù)方法體系包括。計價標(biāo)準(即統(tǒng)一的內(nèi)部價格指導(dǎo)體系)。編制原則(依據(jù)相對公平的原則確保單位內(nèi)同類

7、工程能夠在同一成本線上組織施工)，即統(tǒng)一的編制計算原則。編制流程：合同交底現(xiàn)場調(diào)研(實施性施組、勞務(wù)、材料物資、機械設(shè)備租賃價格水平、管理人員數(shù)量、分包方案等)分局與項目部雙向編制責(zé)任目標(biāo)成本與項目部協(xié)商簽訂經(jīng)營承包責(zé)任制執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算(年度預(yù)、決算，日常檢查與經(jīng)濟活動分析，年度考核預(yù)兌現(xiàn))竣工后的審計最終計算竣工考核總兌現(xiàn)。協(xié)商調(diào)整。過程跟蹤和竣工后評估。 (2)主要經(jīng)濟指標(biāo)包括如下指標(biāo)：標(biāo)后預(yù)算上繳綜合費率，標(biāo)后預(yù)算清單單價或總價，分部工程子目上繳費率；合同工程量指標(biāo)；經(jīng)營目標(biāo)(總經(jīng)營目標(biāo)、年度目標(biāo)、變更索賠、工期獎管理目標(biāo)、進度、質(zhì)量安全管理指標(biāo))等。 (3)考核兌現(xiàn)體系主要包括年度預(yù)兌現(xiàn)

8、和竣工考核總兌現(xiàn)體系 (4)動態(tài)管理體系主要是指過程監(jiān)控體系或內(nèi)控機制。5 標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)成本的編制方法(1)內(nèi)部市場定價法(內(nèi)部模擬市場定價法)。這是最主要的方法，即企業(yè)內(nèi)部所有的施工生產(chǎn)要素通過模擬市場生產(chǎn)要素的運行特性，根據(jù)企業(yè)內(nèi)的平均先進水平，制訂統(tǒng)一的模擬運營價格進行經(jīng)濟承包。以內(nèi)部模擬市場的形式配置生產(chǎn)要素，實現(xiàn)生產(chǎn)要素與施工任務(wù)的優(yōu)化組合，是項目型企業(yè)規(guī)模做大后形成項目群管理運行機制的必然要求。(2)實物量分析法。(3)其他。6 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)的過程動態(tài)控制 在企業(yè)層面：通過對項目群的巡視檢查指導(dǎo)、年度預(yù)算、年度決算、季度、年度經(jīng)濟活動分析等，對工程量、清單單

9、價和各項項目經(jīng)營目標(biāo)進行全過程的監(jiān)控和管理。在項目層面：通過建立全面成本管理體系，以標(biāo)后預(yù)算和核定的經(jīng)營目標(biāo)為最高限額，測算各自項目階段性的施工預(yù)算成本目標(biāo)進行班組承包，并明確項目各部門的成本控制指標(biāo)和成本管理責(zé)任，加強季度、年度的經(jīng)濟活動分析，全面實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。 (1)制度管理監(jiān)控。一是檢查反饋制度的可操作性；二是檢查反饋制度的執(zhí)行效果；三是檢查目標(biāo)成本管理制度與單位其他管理制度的相容性、傳承性和支撐性。(2)合同管理監(jiān)控(合同的難點和有利因素)。主要針對檢查合同的四大關(guān)鍵條款(計量支付、變更、索賠和調(diào)價條款)；合同的重點(落實范圍管理，分析合同漏洞，解釋爭議內(nèi)容；分析合同風(fēng)險，制定風(fēng)險

10、對策；分解合同工作，落實合同責(zé)任)；合同要素監(jiān)控(參與落實成本計劃，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，指導(dǎo)合同實施情況的追蹤、偏差分析及處理，索賠變更和爭議處理等)；風(fēng)險管理(采購、分包等)等。(3)經(jīng)濟指標(biāo)監(jiān)控。主要檢查實際產(chǎn)生的各項經(jīng)濟指標(biāo)(主要是人工、材料、機械、現(xiàn)場經(jīng)費等)與標(biāo)后預(yù)算各項經(jīng)濟指標(biāo)數(shù)據(jù)的偏差。(4)成本控制數(shù)據(jù)、信息的傳遞流程監(jiān)控。主要存在總部與項目之間，項目部內(nèi)部各部門之間、內(nèi)部各部門與施工班組之間，總部機關(guān)內(nèi)部各部門之間的“零距離”管理。應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)信息管理等技術(shù)。(5)工藝和施組監(jiān)控。7 標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)與項目管理部分職能的關(guān)系71 與合同管理的關(guān)系 施工合同計價方式的不同、

11、直接影響責(zé)任目標(biāo)成本測算的技術(shù)方法、計算結(jié)果和承包方式的不同。合同中的工程量、單價(費用)、工期、質(zhì)量標(biāo)準、技術(shù)標(biāo)準的約定，直接影響著工程的價格和成本。實際操作中，我們不能脫離合同條件孤立地分析標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)本身，而應(yīng)該充分研究主合同條款的特點、工作內(nèi)容、計量付款方式以及合同風(fēng)險等，可以說標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)與合同管理是密不可分、相傍相生的。但要注意的是合同單價與企業(yè)的承包單價并沒有太多必然的聯(lián)系。因為合同價格并不是簡單的企業(yè)實際成本加利潤和稅金的關(guān)系，合同的單項單價存在不平衡報價、實物估價偏差和市場超額利潤等因素。72 與項目成本管理的關(guān)系 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)成本管理)主要是從實物

12、的角度出發(fā)分析生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，它運用生產(chǎn)理論、工程造價和工程經(jīng)濟理論等知識，對項目的各項經(jīng)濟指標(biāo)進行預(yù)測、控制和管理。因包含合同、市場和工程本身的諸多風(fēng)險，所以是本“活帳”。而財務(wù)成本管理更多的是應(yīng)用成本會計、公司理財?shù)戎R，由財務(wù)部門通過財務(wù)預(yù)測、決策、控制等措施，對企業(yè)、項目的資金流進行管理，并對工程成本進行會計核算，核算是對已發(fā)生事物的真實紀錄和事后反映，其每一分錢都不能隨意變更，所以是本“死賬”。前者更多地是運用內(nèi)部定額管理、全面計劃管理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、工藝控制、價值工程、統(tǒng)計管理等方法；而后者則更多的是運用國家、行業(yè)規(guī)定的成本分析表法來控制項目成本。值得注意的是：(1)財務(wù)管理中廣義

13、的成本管理包含了標(biāo)后預(yù)算狹義的成本管理(即合同成本)；(2)無論預(yù)算管理中所說的成本費用還是財務(wù)管理中的成本管理費用項目，雖然說法不同，或劃分的依據(jù)不同，但其實質(zhì)是相同的，只是側(cè)重點不同而已。(3)在過程監(jiān)控中，工程預(yù)算與財務(wù)核算必須口徑一致，才能保證會計核算得出的實際成本與預(yù)算目標(biāo)成本具有可比性，才能保證每一階段的對比分析成為可能。8 內(nèi)部指導(dǎo)價格(企業(yè)內(nèi)部定價計價)編制與改進81 內(nèi)部模擬市場(各生產(chǎn)要素企業(yè)內(nèi)部模擬市場) 內(nèi)部模擬市場主要是為了解決三個問題：一是傳統(tǒng)企業(yè)垂直式的行政管理模式，形成了對項目的多頭管理，現(xiàn)場協(xié)調(diào)非常困難；二是固定建制的工程分局、項目部、班組其生產(chǎn)要素?zé)o法優(yōu)化配

14、置，使之閑置與短缺并存；三是點多面廣，高度分散，遠離單位獨立作戰(zhàn)，管理跨度和難度大。需要注意是：內(nèi)部模擬市場與外部市場有著不同的性質(zhì)，如內(nèi)部經(jīng)營合同就不受法律的制約，而受行政的制約；內(nèi)部價格與外部價格既不同步，也不等同等。理所當(dāng)然：內(nèi)部定價計價體系是內(nèi)部模擬市場供需雙方(企業(yè)總部與項目部)最敏感的因素，也是其優(yōu)化資源配置的真正關(guān)鍵所在。82 內(nèi)部指導(dǎo)價格(企業(yè)內(nèi)部定額與計價原則)的編制與改進 需要明確是：企業(yè)內(nèi)部的指導(dǎo)價格體系在一定時期雖較穩(wěn)定，但也不是一成不變的。隨著管理質(zhì)量的提高，施工技術(shù)的進步，機械裝備的改善和經(jīng)營手段的豐富，企業(yè)內(nèi)部的平均成本也會呈下降趨勢，因此，在一定的周期內(nèi)，當(dāng)統(tǒng)計

15、的資料積累到一定的數(shù)據(jù)時，就應(yīng)對其進行必要的修訂。9 標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)實施的作用與效果 (1)利于總部動態(tài)監(jiān)控各項目部的收入、成本、資金狀況，保證資金的回籠，避免成本失控和財務(wù)盈虧失真。如施工前期投人大、產(chǎn)值低，若采用綜合平均費率收繳上繳費用，一般都難以回收足夠資金，而且其財務(wù)報表明顯將出現(xiàn)較大的虧損，而動態(tài)地通過按單元工程或分部分項工程收繳上繳費用，可以較合理且符合現(xiàn)實中實際的運營狀況。 (2)規(guī)范了項目部等下級單位各自的收入來源和支出渠道，有利于調(diào)動兩方面的積極性。尤其是目前施工企業(yè)從單項目管理走向項目群的管理后，收入來源與支出渠道的規(guī)范顯然對各項目的過程監(jiān)控具有重要意義。 (3)規(guī)范