遠(yuǎn)卓的咨詢項目流程

1、建立中國一流的自動控制技術(shù)解決方案服務(wù)商此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機密引言 本項目建議書是第二版。 2000年11月，深圳KKK股份有限公司向遠(yuǎn)卓提供了管理顧問邀約書和附件；本項目建議書的第一版就是在這基礎(chǔ)上撰寫的；并依此在KKK開了第一次說明會。 會后三天，KKK公司向遠(yuǎn)卓提出了第二輪招標(biāo)的基本要求。為了對項目需求的了解更深入，遠(yuǎn)卓公司兩位顧問師于12月15日對公司主要中高層經(jīng)理進行了初步的訪談，并在12月16日與劉磅總經(jīng)理進行了較深入的溝通。 本項目建議書就是在此基礎(chǔ)上對第一版進行修改的。 本項目建議書簡述了遠(yuǎn)卓顧問對本項目的初步理解

2、和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟以及可能參與本項目的顧問師。為雙方進一步明確項目合作關(guān)系而準(zhǔn)備。建議書結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)卓管理顧問非常高興向KKK作項目建議報告，我們將此報告分成5個部分。遠(yuǎn)卓對本項目的理解本項目的咨詢進程項目組織和項目預(yù)算遠(yuǎn)卓的核心能力與經(jīng)驗附錄：方法論與最終成果實例本章講述遠(yuǎn)卓對本項目的咨詢背景與要求是如何理解的對項目需求的理解深圳KKK在2000年9月完成股份制改制后謀求在即將設(shè)立的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板發(fā)行上市。此次向咨詢機構(gòu)發(fā)出邀約應(yīng)當(dāng)理解為：在上市前進行戰(zhàn)略規(guī)劃及管理調(diào)整準(zhǔn)備，以適應(yīng)未來資本市場公開、規(guī)范要求、高增長高回報社會心理預(yù)期；以及介入更為寬泛的市場領(lǐng)域?qū)⒚媾R的競爭壓力。遠(yuǎn)卓基

3、于對項目基本背景的理解，更愿意首先將邀約方的咨詢需求置于發(fā)展層面予以認(rèn)識深圳KKK若成功上市后將面對凈資產(chǎn)迅速擴張，現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍所形成的回報能力將快速攤薄的壓力，需要業(yè)務(wù)的快速成長予以支撐。作為工業(yè)自動化領(lǐng)域的解決方案提供商，謀求快速增長需要在不斷提高服務(wù)附加值或不斷擴大服務(wù)領(lǐng)域兩種基本發(fā)展模式中進行選擇或組合。謀求快速增長的公司，不光需要擁有良好的現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)；同時需要培育新興業(yè)務(wù)；創(chuàng)造具有生命力的候選業(yè)務(wù)。只有形成良好的面對未來的業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)和拓展模式，才能保證公司生命力的生生不息。工業(yè)自動化屬于輔助性的邊緣行業(yè)，行業(yè)應(yīng)用面廣，但具有較高的市場、技術(shù)不確定性，如何及時把握客戶行業(yè)斷層所帶來

4、的進入機會并評價這樣的機會；如何提前儲備應(yīng)用技術(shù)產(chǎn)品及其解決方案，并以靈活的組織模式快速形成進入能力，這將成為該領(lǐng)域占據(jù)制高點的重要因素。項目規(guī)定性價值模式選擇增長模式選擇行業(yè)競爭模式深圳KKK經(jīng)過六年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已經(jīng)在工業(yè)自動化部分行業(yè)領(lǐng)域形成了較強的競爭力；具備了良好的近期成長性。已經(jīng)具有較為成熟的經(jīng)營觀念，近年來已經(jīng)進行了旨在拓展公司擴張能力的以推行事業(yè)部制為核心內(nèi)容的內(nèi)部改造，對部分認(rèn)為與公司核心能力不符的產(chǎn)業(yè)進行了外部化處置。對項目需求的理解遠(yuǎn)卓愿意將邀約方的咨詢需求在置于發(fā)展層面加以考察的同時置于企業(yè)歷史演進和現(xiàn)實運作的層面加以考察創(chuàng)業(yè)板上市對于KKK發(fā)展歷史將意味著一次重要的轉(zhuǎn)折

5、，特別是企業(yè)的發(fā)展動力將從內(nèi)部驅(qū)動轉(zhuǎn)換成外部驅(qū)動（著名的“紅舞鞋效應(yīng)”）。公司的反應(yīng)系統(tǒng)中除行業(yè)市場、技術(shù)地位、部門協(xié)同、員工激勵等原本必須考慮的參數(shù)外，須加入資本市場規(guī)則以及單個上市公司與股市關(guān)系等變量。這對于公司組織、人力資源、運營、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等均提出更高的要求。例如：上市成功后KKK將面對資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U張后的運作駕馭能力問題；在快速增長需求的推動下若公司員工規(guī)模不斷擴大所帶來的管理能力以及公司成本剛性化壓力的問題；等遠(yuǎn)卓相信，KKK在對戰(zhàn)略進行審視作出選擇后需要面對組織如何架構(gòu)（外部化、內(nèi)部化等）；部門是否重新定位（核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、候選業(yè)務(wù)？內(nèi)部服務(wù)關(guān)系等）；管理工具是否需要改進（預(yù)算

6、、權(quán)限、經(jīng)營預(yù)警、事務(wù)流程、制度等）；項目管理、知識管理是否需要加強；薪酬及激勵是否需要調(diào)整等方面的選擇。而這些領(lǐng)域的調(diào)整將是戰(zhàn)略能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)能否達成的關(guān)鍵。歷史變化及壓力調(diào)整遠(yuǎn)卓愿意按照以下模型作為項目任務(wù)界定的基本框架，并愿意在以下意義上使用基本術(shù)語StyleStructureStaffSystems員工指企業(yè)內(nèi)部人員， 這里主要考慮的是員工隊伍作為一個整體的特性。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指企業(yè)的經(jīng)理層作為一個集體針對時間、精力和象征性行動的使用方法。運營系統(tǒng)是指企業(yè)內(nèi)部日常事務(wù)的處理程序和規(guī)則。共同價值觀指企業(yè)作為一個整體及其中的每一個成員所秉持的對企業(yè)和個人行為正確性和可接受性的看法。核心技能是

7、企業(yè)作為一個整體所擁有的獨特的能力，它區(qū)別于企業(yè)內(nèi)單個個人的能力。公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動。 組織結(jié)構(gòu)是表明企業(yè)內(nèi)部匯報關(guān)系的關(guān)系圖，它指明了企業(yè)內(nèi)部各項任務(wù)的分配和集成的關(guān)系。公司遠(yuǎn)景VisionSkillsShared ValuesStrategy項目任務(wù)的結(jié)構(gòu)項目任務(wù)展開(1)Strategy公司戰(zhàn)略Skills 核心技能Shared Values 共同價值觀遠(yuǎn)景Vision何為一流？標(biāo)志、目標(biāo)？行業(yè)環(huán)境政策環(huán)境如何？是否支持公司遠(yuǎn)景的實現(xiàn)？自控技術(shù)領(lǐng)先?行業(yè)自控領(lǐng)域解決方案領(lǐng)先？產(chǎn)品領(lǐng)先？渠道領(lǐng)先？技術(shù)整合應(yīng)用領(lǐng)先？價值模式增長模式行業(yè)競爭模式業(yè)務(wù)組

8、合模式渠道及其通路市場形象客戶關(guān)系公司基本價值取向股東價值認(rèn)知社會及社區(qū)價值認(rèn)知客戶價值認(rèn)知員工價值認(rèn)知團隊價值認(rèn)知基于對項目需求的理解，遠(yuǎn)卓認(rèn)為需要在本項目中對以下問題作出回應(yīng)，并將此界定為項目任務(wù)Style領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Structure組織結(jié)構(gòu)Staff員工Systems運營系統(tǒng)項目任務(wù)展開(2)基于對項目需求的理解，遠(yuǎn)卓認(rèn)為需要在本項目中對以下問題作出回應(yīng)，并將此界定為項目任務(wù)治理結(jié)構(gòu)及其制衡與戰(zhàn)略的配合程度內(nèi)部化與外部化事業(yè)部門與職能部門內(nèi)部服務(wù)關(guān)系授權(quán)及權(quán)限體系員工結(jié)構(gòu)員工整體技能績效考評薪酬、福利與激勵員工培訓(xùn)員工職業(yè)生涯安排關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程公司制度管理工具知識積累與管理經(jīng)營預(yù)警領(lǐng)導(dǎo)層對效

9、率、公平的評價領(lǐng)導(dǎo)層對過程與結(jié)果的關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層對做事風(fēng)格的喜好領(lǐng)導(dǎo)層身體力行關(guān)鍵議題通過關(guān)鍵議題展開的方式廓清項目涉及領(lǐng)域，并藉此通過重要性、迫切性分析確定項目展開方式深圳KKK如何成為行業(yè)領(lǐng)先者，并提供持續(xù)、快速增長利潤回報？近期承擔(dān)何種角色在行業(yè)中承擔(dān)何角色發(fā)展戰(zhàn)略及其發(fā)展模式為何中長期承擔(dān)何角色業(yè)務(wù)組合如何定位：目標(biāo)客戶、產(chǎn)品服務(wù)特性、主要地理市場對于不同業(yè)務(wù)哪些細(xì)分市場和區(qū)域市場最具吸引力？不同業(yè)務(wù)如何在選定的細(xì)分市場和區(qū)域市場成功？市場份額？業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品地位、市場份額、渠道價值、區(qū)域結(jié)構(gòu)、近期行動方案漸進時間表，里程碑組織結(jié)構(gòu)、人力資源、運營系統(tǒng)支持方案公司使命遠(yuǎn)景目標(biāo)公司資源公司戰(zhàn)

10、略核心技能競爭優(yōu)勢經(jīng)營技能增長技能專有資產(chǎn)公共關(guān)系R&D、產(chǎn)品設(shè)計、低成本制造、IT管理等資本管理、財務(wù)和風(fēng)險管理、融資能力分銷網(wǎng)絡(luò)、品牌、知識資產(chǎn)、客戶信息、信譽、基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商、客戶、政府關(guān)鍵議題重點展開遠(yuǎn)卓的咨詢將圍繞“發(fā)展戰(zhàn)略”部分展開進否？進入該市場所需的能力/資源本公司可獲得的能力/資源該市場吸引力大小需求增長速度市場競爭強度市場需求規(guī)模進入策略產(chǎn)品定位定價策略品牌策略渠道策略應(yīng)變策略行動方案和商業(yè)計劃STOPNOYES經(jīng)營技能IT管理、R&D、產(chǎn)品設(shè)計、低成本制造等實現(xiàn)增長的技能資本管理、財務(wù)和風(fēng)險管理、融資能力等特權(quán)資產(chǎn)分銷網(wǎng)絡(luò)、品牌、知識資產(chǎn)、客戶信息、信譽、基礎(chǔ)設(shè)施特殊關(guān)系

11、供應(yīng)商、客戶、政府等是否符合公司整體戰(zhàn)略進入時機地理市場是否能快速裂變增長關(guān)鍵議題重點展開為配合戰(zhàn)略的實施，遠(yuǎn)卓將深入展開“組織、人力資源、運營支持方案”部分進入策略產(chǎn)品定位定價策略品牌策略渠道策略應(yīng)變策略行動方案和商業(yè)計劃進入時機地理市場組織支持人力資源支持運營支持組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)置分工結(jié)構(gòu)招聘任用培訓(xùn)發(fā)展薪酬福利考績激勵治理結(jié)構(gòu)流程、程序制度體系信息系統(tǒng)授權(quán)體系建議書結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)卓對本項目的理解本項目的咨詢進程項目組織和項目預(yù)算遠(yuǎn)卓的核心能力與經(jīng)驗附錄：方法論與最終成果實例本章講述遠(yuǎn)卓針對本項目的咨詢流程為配合KKK的項目進展需求，將此項目分為四個階段執(zhí)行。在每個階段開始前將制定并提交詳細(xì)的工作計

12、劃。項目進程時間安排關(guān)鍵事宜 5周項目啟動研討會4周項目進展匯報階段中間進展匯報項目中期成果報告項目進展匯報4周項目最終報告第二階段：提出戰(zhàn)略框架第三階段：制訂行動計劃第四階段：相關(guān)實施文件第一階段：內(nèi)外部調(diào)研 7周實施如遇節(jié)假日，時間順延項目進程（I）第二階段：提出戰(zhàn)略框架第三階段：制訂行動計劃第四階段：相關(guān)實施文件第一階段：內(nèi)外部調(diào)研中期報告最終報告主要工作主要的最終成果 資料收集與分析 內(nèi)部訪談 專家、用戶訪談 共同制定調(diào)查問卷 并參與調(diào)查 分析競爭對手及潛 在對手 市場發(fā)展趨勢、 行業(yè)競爭態(tài)勢進入新行業(yè)的關(guān)鍵障礙 細(xì)分市場競爭 現(xiàn)行戰(zhàn)略評估 能力/資源評估項目啟動研討會主要的研討會 項

13、目啟動研討會 對象：主要中高層經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略方法 戰(zhàn)略研討會 對象：主要中高層經(jīng)理 主要事業(yè)部經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略研討 市場研討下階段的準(zhǔn)備實施 擬定下階段工作計劃就項目進展情況向總經(jīng)理匯報與KKK項目負(fù)責(zé)人作階段小結(jié)與主要問題備忘錄項目進程（II） 補充訪談 補充資料調(diào)查 戰(zhàn)略計劃框架擬定 管理系統(tǒng)框架擬定 階段成果說明 公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 中長期戰(zhàn)略 各項業(yè)務(wù)的規(guī)劃 業(yè)務(wù)規(guī)劃的價值潛力和關(guān)鍵風(fēng)險 各種戰(zhàn)略或策略選擇的優(yōu)先排序 管理能力、手段、資源分析第二階段：提出戰(zhàn)略框架第三階段：制訂行動計劃第四階段：相關(guān)實施文件第一階段：內(nèi)外部調(diào)研中期報告最終報告主要工作主要的最終成果主要的研討會下階段的準(zhǔn)

14、備 戰(zhàn)略研討會 對象：主要中高層經(jīng)理 主要事業(yè)部經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略研討 市場研討內(nèi)部管理研討會 對象：主要中高層經(jīng)理 主要職能總監(jiān) 內(nèi)容：組織、流程、人 力資源實施 擬定中期報告時間 就項目進展情況向總經(jīng)理匯報 與KKK項目負(fù)責(zé)人作階段小結(jié)與主要問題備忘錄重要里程碑-中期報告遠(yuǎn)卓需與客戶方討論變革計劃，明確下一階段什么問題是最需要解決的，遠(yuǎn)卓能夠提供哪些問題的解決方案。此時也許是項目內(nèi)容的第二次界定過程。也許不是。中期報告是咨詢項目的重要階段目的：提交遠(yuǎn)卓對KKK的戰(zhàn)略判斷與管理整合診斷， 并提交初步建議。為下一階段方案細(xì)化做準(zhǔn)備。 報告分為討論會與文字報告。行業(yè)分析對公司戰(zhàn)略與內(nèi)部管理的診斷對

15、公司中長期戰(zhàn)略、包括業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的建議各種戰(zhàn)略或策略選擇的優(yōu)先排序的建議管理改善建議主要成果：在中期報告若干天后，KKK應(yīng)就報告中提到的觀點提出自己的理解和不同意見。特別應(yīng)指出報告中的失誤之處以及是否有較大偏差；遠(yuǎn)卓會針對性地提出釋疑。同時為下一階段工作糾正方向。進程報告 討論項目進程（II）項目進程（III）第二階段：提出戰(zhàn)略框架第三階段：制訂行動計劃第四階段：相關(guān)實施文件第一階段：內(nèi)外部調(diào)研中期報告最終報告主要工作主要的最終成果主要的研討會下階段的準(zhǔn)備 討論行動計劃及推 進里程碑 組織架構(gòu)職責(zé)配置 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單 薪酬及激勵建議 確定關(guān)鍵障礙并討 論解決方案 確定行動計劃及實 施里程碑

16、組織及職責(zé)框架 薪酬激勵框架 關(guān)鍵障礙及其克服 的解決方案 組織調(diào)整研討會 對象：主要中高層經(jīng)理 內(nèi)容：組織調(diào)整的方案 和可能出現(xiàn)的問 題 核心流程研討會 對象：主要事業(yè)部經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略研討 市場研討 其他小型專題研討會/ 培訓(xùn)班 對象：部門經(jīng)理 內(nèi)容：根據(jù)需要待定 擬定下階段工作計劃就項目進展情況向總經(jīng)理匯報與KKK項目負(fù)責(zé)人作階段小結(jié)與主要問題備忘錄實施項目進程（IV） 職位說明書 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（10個以內(nèi)）及程序文件 業(yè)績考評方案 薪酬及激勵方案 制度大綱建議 權(quán)限體系建議 上述活動相關(guān)文件 本項目最終報告第二階段：制定戰(zhàn)略計劃第三階段：制訂行動計劃第四階段：相關(guān)實施文件第一階段：內(nèi)外

17、部調(diào)研主要工作主要的最終成果主要的研討會實施的準(zhǔn)備在最終報告階段，遠(yuǎn)卓需與客戶方討論實施中可能需要解決的問題。并向客戶方提交實施建議與實施時間表。并對有關(guān)內(nèi)容進行培訓(xùn)。以保證實施的順利進行。 如客戶需要，遠(yuǎn)卓非常樂意以不同的方式支持客戶的實施過程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程討論會對象：設(shè)計人員內(nèi)容：核心業(yè)務(wù)流程的 設(shè)計優(yōu)化方案上述活動相關(guān)培訓(xùn)（五個單項內(nèi)容）中期報告最終報告實施我們將按項目進度要求如期提供最終報告1、對中國與世界自動控制和智能產(chǎn)品市場進行基本判斷2、對KKK已進入和擬進入的行業(yè)進行掃描3、KKK的戰(zhàn)略建議（包括營銷模式建議）4、KKK現(xiàn)有管理體系的基本診斷5、可行組織模式研究及目標(biāo)組織模式設(shè)計

18、5、關(guān)注短期業(yè)績與長遠(yuǎn)發(fā)展的行動方案7、管理工具及控制體系 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（10個以內(nèi)）及程序文件 業(yè)績考評方案 薪酬及激勵方案 制度大綱建議 權(quán)限體系建議 職位說明書最終報告是項目的顯型成果，它是對整個咨詢過程的總結(jié)；是由一系列文件與方案組成的。最終報告包括如下內(nèi)容，其中部分內(nèi)容將在中期報告遞交：重要里程碑-最期報告項目進程（V）方案設(shè)計實施遠(yuǎn)卓KKK實施支持方案設(shè)計、實施支持實施遠(yuǎn)卓KKK實施支持方式一方式二根據(jù)KKK領(lǐng)導(dǎo)層變革的決心以及企業(yè)變革的基礎(chǔ)與準(zhǔn)備情況，KKK可以選擇其中一種實施方式。在項目工作期內(nèi)的實施輔導(dǎo)或支持，遠(yuǎn)卓將按照另行商定的實施支持計劃酌情收取增加的人天費用。項目進程（

19、VI）-實施就報告內(nèi)容給客戶相關(guān)人員進行實施過程中的答疑；根據(jù)實施狀況進行局部調(diào)整和細(xì)化；雙方共同對實施中反饋信息進行分析研究，提出可選擇性的解決建議；針對方案實施中的難點，對客戶的相關(guān)人員進行培訓(xùn)。遠(yuǎn)卓在實施階段所起的作用與支持方式實施中進一步的支持和服務(wù)項目進程咨詢價值體現(xiàn)的方式 通過咨詢項目,引發(fā)員工對公司戰(zhàn)略決策的全面關(guān)注 顧問的多次報告與Workshop引發(fā)中高層經(jīng)理對未來戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施中可能出現(xiàn)問題的廣泛思考 通過咨詢項目，為企業(yè)帶來適應(yīng)未來變化的可行管理手段 通過咨詢項目，堅定公司員工對企業(yè)的信心管理咨詢的報告管理咨詢的過程實施變革的支持 提供變革管理支持 根據(jù)實施狀況對實施

20、進行局部調(diào)整和細(xì)化 配合客戶共同對實施中出現(xiàn)的問題進行分析研究，提出可選擇性的解決建議針對方案實施中的難點，對客戶的相關(guān)人員進行培訓(xùn)，保證方案的順利實施 幫助企業(yè)對未來發(fā)展環(huán)境與變化進行分析 通過嚴(yán)密的邏輯分析與市場分析幫助企業(yè)進行正確的戰(zhàn)略選擇 以顧問豐富的經(jīng)驗幫助企業(yè)改善內(nèi)部管理，以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化建議書結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)卓對本項目的理解本項目的咨詢進程項目組織和項目預(yù)算遠(yuǎn)卓的核心能力與經(jīng)驗附錄：方法論與最終成果實例本章講述遠(yuǎn)卓怎樣組織開展本次咨詢工作以及如何收費可能的工作安排方案這部分將更詳細(xì)地介紹我們所擬訂的項目小組結(jié)構(gòu)、有關(guān)責(zé)任的分配項目小組結(jié)構(gòu)指導(dǎo)項目小組的項目方向和項目重點參與研討會/管理層溝

21、通制定項目方向和項目結(jié)構(gòu)保證交付高質(zhì)量的工作確定項目程序主持關(guān)鍵研討會執(zhí)行各項目模塊的具體工作負(fù)責(zé)與KKK管理人員的日常協(xié)調(diào)項目指導(dǎo)委員會KKK公司劉總遠(yuǎn)卓顧問總經(jīng)理李波博士項目領(lǐng)導(dǎo)小組遠(yuǎn)卓顧問董事李放先生KKK公司高級管理人員核心項目小組遠(yuǎn)卓 KKK公司賀曉宏趙海山、楊海茵若干助理顧問2名工作人員遠(yuǎn)卓承諾，在項目合同簽訂一周內(nèi)，顧問團隊將完成組建，并保證70%的人員90%的精力投入到本項目。顧問團隊的人選將從后附的顧問名單中選取。項目配合為了委托方受托方之間的緊密合作，遠(yuǎn)卓提供以下配合建議 遠(yuǎn)卓在委托方所在地工作期間，希望委托方能提供辦公條件 委托方應(yīng)成立配合性的項目小組，全程參與咨詢顧問的

22、工作過程 項目執(zhí)行期間，遠(yuǎn)卓將根據(jù)不同時期的特點提交工作計劃書，工作計劃書一經(jīng)委托方認(rèn)可后，希望委托方能在時間上予以配合第五階段：實施支持第一階段：內(nèi)外部調(diào)研第二階段：設(shè)計戰(zhàn)略框架第三階段：制定行動計劃第四階段：相關(guān)實施文件主導(dǎo)性和參與度高低客戶方的參與度遠(yuǎn)卓的參與度項目中合作雙方的主導(dǎo)性和參與度變化項目主導(dǎo)性與參與度在咨詢項目過程中委托方與受托方之間的角色定位將隨主導(dǎo)性和參與度而變化此階段需要客戶方對遠(yuǎn)卓建議案進行充分的質(zhì)疑、解釋、徹底消化與調(diào)整認(rèn)可此階段需要客戶方對改革下定決心以及做好實施前的準(zhǔn)備項目質(zhì)量的保證合伙人團隊各專業(yè)領(lǐng)域顧問項目小組客戶客戶面對的不僅僅是項目小組，或某個顧問個人，

23、而是整個遠(yuǎn)卓顧問團隊重要項目均由合伙人擔(dān)任項目領(lǐng)導(dǎo)人；項目經(jīng)理均由項目經(jīng)驗豐富的顧問擔(dān)任;所有提交客戶的報告與研討會材料均需接受遠(yuǎn)卓內(nèi)部各領(lǐng)域顧問集中的挑剔;主要成果報告必須接受至少兩個合伙人的質(zhì)詢;項目時間與咨詢費用的測算整體項目（戰(zhàn)略+人力資源+組織+運營體系）：共需20周工作時間（共100個工作日）戰(zhàn)略：共需12周時間（共60個工作日）遠(yuǎn)卓將組成6人的顧問團隊，投入人天總計為：250天 咨詢費用為250*3000=75萬*遠(yuǎn)卓平均人天費為3000元/天上述所列費用不包括項目工作費用人力資源：共需6周時間（共30個工作日）遠(yuǎn)卓將組成4人的顧問團隊，投入人天總計為：100天 咨詢費用為100

24、*3000=30萬組織：共需8周時間（共50個工作日）遠(yuǎn)卓將組成4人的顧問團隊，投入人天總計為：150天 咨詢費用為150*3000=45萬運營體系：共需8周時間（共40個工作日）遠(yuǎn)卓將組成4人的顧問團隊，投入人天總計為：120天 咨詢費用為120*3000=36萬遠(yuǎn)卓將組成8人的顧問團隊，投入人天總計為：360天 咨詢費用為360*3000=108萬將戰(zhàn)略、組織、人力資源、運營體系作為一個整體項目，不僅僅因為有大量的人天可以共享，而且其本身就是密不可分的。因此我們作為建議僅在此報出了整體項目的費用。專業(yè)咨詢費和相關(guān)雜費咨詢費：188萬元人民幣項目費用：15%= 萬元人民幣*注：項目費用為本項

25、目中發(fā)生的差旅費、住宿費、餐費、資料費、調(diào)研費、通信費等相關(guān)費用；項目費用實報實銷，此處的 萬元是根據(jù)常規(guī)按咨詢費的15%所作的預(yù)算。此費用不包含實施支持費用上述所列費用不包括委托第三方的工作費用與酬金由于實施期間顧問的工作職責(zé)主要為培訓(xùn)與輔助支持，從節(jié)省客戶費用的角度考慮，我們建議在此階段顧問是配合性的階段參與遠(yuǎn)卓承諾以不超過咨詢期的人天費用標(biāo)準(zhǔn)為KKK提供細(xì)致的服務(wù)如果KKK迫切需要，遠(yuǎn)卓也樂意以項目運作或顧問常駐的方式介入實施。方式的選擇我們建議在項目后期再具體商議。實施支持費和相關(guān)雜費實施支持費：按實施計劃中的人天數(shù)進行商務(wù)談判項目費用：實報實銷*注：項目費用為本項目中發(fā)生的差旅費、住

26、宿費、餐費、資料費、調(diào)研費、通信費等相關(guān)費用；*遠(yuǎn)卓平均人天費為4500元/天 其中合伙人為8000元/天，項目經(jīng)理5000元/天，高級顧問3000元/天，顧問2000元/天建議書結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)卓對本項目的理解本項目的咨詢進程項目組織和項目預(yù)算遠(yuǎn)卓的核心能力與經(jīng)驗附錄：方法論與最終成果實例本章講述遠(yuǎn)卓憑什么能擔(dān)任KKK公司的管理咨詢工作 公司組建于1998年，主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、正大）和跨國集團工作的豐富經(jīng)驗。是中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢公司之一。 遠(yuǎn)卓管理顧問現(xiàn)有咨詢顧問40余人，其中70%來自清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)的博士、MBA以及碩士。 遠(yuǎn)

27、卓管理顧問為中國客戶提供戰(zhàn)略、營運、投資、電子商務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)咨詢，協(xié)助企業(yè)健康成長。遠(yuǎn)卓的基本情況遠(yuǎn)卓是什么？上海遠(yuǎn)卓企業(yè)管理咨詢有限公司北京杰代科技有限公司清華創(chuàng)業(yè)園孵化器與金融應(yīng)用軟件資深服務(wù)商北京高偉達合資成立，杰代科技主要從事電子商務(wù)應(yīng)用咨詢并提供全套解決方案與清華大學(xué)科技園合資成立，主要為創(chuàng)業(yè)高科技企業(yè)提供孵化場所遠(yuǎn)卓的構(gòu)成北京遠(yuǎn)卓創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司香港遠(yuǎn)卓投資與管理顧問有限公司美國西雅圖遠(yuǎn)卓公司深圳辦事處（籌）與6家投資機構(gòu)合資籌建，主要業(yè)務(wù)擬為投資管理咨詢市場的細(xì)分安達信普華IBM麥肯錫波士頓羅蘭貝格Gemini低高程序化個性化咨詢方法咨 詢顧 問收 費標(biāo) 準(zhǔn)中小顧問公司如：正大、

28、中信遠(yuǎn)卓立志于傳統(tǒng)咨詢市場的創(chuàng)新，將個性化的戰(zhàn)略咨詢與程序化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)咨詢有機的結(jié)合起來。以戰(zhàn)略拉動、流程推動來對企業(yè)進行戰(zhàn)略與管理咨詢，并將咨詢服務(wù)鏈延伸到實施支持階段遠(yuǎn)卓遠(yuǎn)卓的市場定位A. T. Kearney/EDS安盛SAP世界領(lǐng)先軟件/咨詢公司IDS Scheer清華大學(xué)科技園發(fā)展中心上海交大慧谷創(chuàng)業(yè)投資公司西安高新技術(shù)園區(qū)招商局上海浦東創(chuàng)投上?，F(xiàn)代管理研究中心Birkman International，USAIMD,瑞士中國改革與發(fā)展論壇中國經(jīng)營報浪潮國強管理軟件北京高偉達科技IBM中國Oracle中國奧美廣告遠(yuǎn)卓的合作伙伴考核與激勵咨詢模塊目標(biāo)管理KPI與崗位職責(zé)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計

29、期權(quán)設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)考核（BSB） 戰(zhàn)略咨詢模塊SCP行業(yè)趨勢分析和價值鏈定位戰(zhàn)略策劃SWOT及核心優(yōu)勢分析三層面業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目標(biāo)管理（Balanced Scorecards）業(yè)務(wù)規(guī)劃與核算（BPlan）品牌戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略業(yè)務(wù)營運咨詢模塊關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析（ARIS）流程重組（BPR）ABC成本分析PPM流程績效管理（ARIS）KPI關(guān)鍵控制指標(biāo)設(shè)計預(yù)算和財務(wù)監(jiān)控體系項目管理風(fēng)險投資與創(chuàng)業(yè)咨詢模塊集團風(fēng)險投資管理(CVC)孵化器的建議風(fēng)險投資基金管理創(chuàng)業(yè)者輔導(dǎo)和融資服務(wù)(BVC)創(chuàng)意的優(yōu)化和孵化(Sinov)電子商務(wù)與企業(yè)信息化咨詢模塊電子商務(wù)戰(zhàn)略(Bwxcel e-Strategy)網(wǎng)上交易模型設(shè)計

30、、測試和實驗IT平臺的評估與優(yōu)化設(shè)計KM知識管理平臺的建立CRM、SCM軟件應(yīng)用實施ERP系統(tǒng)和評估管理軟件參考模型開發(fā)遠(yuǎn)卓在總結(jié)眾多優(yōu)秀顧問及運作者的經(jīng)驗以及對眾多國內(nèi)外實際案例的分析的基礎(chǔ)上，形成了一系列精練實用的管理模塊，根據(jù)客戶的具體需求，每個咨詢項目可以包含不同領(lǐng)域中的不同模塊遠(yuǎn)卓的項目范圍與咨詢工具遠(yuǎn)卓的項目范圍分類有60%的客戶要求遠(yuǎn)卓提供業(yè)務(wù)營運領(lǐng)域咨詢在80%的項目中遠(yuǎn)卓提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)有70%的客戶要求遠(yuǎn)卓提供考評激勵領(lǐng)域咨詢有20%的項目屬于風(fēng)險投資與創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理領(lǐng)域的咨詢有30%的客戶要求遠(yuǎn)卓提供電子商務(wù)與企業(yè)信息化領(lǐng)域咨詢其中，有30%的項目遠(yuǎn)卓介入了實施支持階段*以

31、上統(tǒng)計僅為大致統(tǒng)計，實際上大部分客戶咨詢內(nèi)容的邊界是模糊與重疊的遠(yuǎn)卓近期咨詢的“二板企業(yè)”全都介入了實施過程遠(yuǎn)卓的網(wǎng)狀管理方式所有辦事處之間自由的人員調(diào)配所有辦事處之間知識資源的共享所有辦事處之間項目經(jīng)驗的共同積累所有辦事處之間不同核心技能的互補與融合遠(yuǎn)卓的發(fā)展與顧問師的經(jīng)驗積累平均員工數(shù)客戶累計數(shù) 遠(yuǎn)卓承接較多的項目數(shù)量以保證公司的顧問師每年至少參與4個中大型項目的磨練。項目師的項目經(jīng)驗積累速度超過國外咨詢公司。 同時公司內(nèi)部的討論與項目審定制度使每位顧問師每年至少能參與10個項目問題的思考與討論。遠(yuǎn)卓顧問師的綜合能力與領(lǐng)域?qū)ｉL興趣專業(yè)經(jīng)歷所以顧問師必須經(jīng)歷6個以上專業(yè)方向的積累。并至少參與

32、4個以上的戰(zhàn)略與全面診斷項目高級顧問具備在3個以上專業(yè)中獨立咨詢的能力，并至少參與6個以上的項目運作具有1個以上專業(yè)的較深的水準(zhǔn)且具有領(lǐng)導(dǎo)4個以上項目運作的經(jīng)驗通過專業(yè)選擇成為國內(nèi)一流的咨詢領(lǐng)域?qū)＜覒?zhàn)略組織流程HR物流信息化財務(wù)顧問高級顧問項目經(jīng)理合伙人成為某個領(lǐng)域的一流專家，具有領(lǐng)導(dǎo)10個以上項目運作的經(jīng)驗戰(zhàn)略咨詢是必須具備的專業(yè)能力遠(yuǎn)卓的知識庫與行業(yè)資料庫遠(yuǎn)卓的項目經(jīng)驗積累與行業(yè)資料積累由遠(yuǎn)卓自行開發(fā)的知識管理系統(tǒng)：包括行業(yè)資料庫、項目資料庫、專業(yè)領(lǐng)域庫等三大類遠(yuǎn)卓與Chinainfobank簽訂常年行業(yè)資料檢索協(xié)議，享有超過50億字信息資料與統(tǒng)計數(shù)據(jù)的自由檢索權(quán)主要合伙人及項目經(jīng)理98年

33、前咨詢項目經(jīng)驗：德國最大的住宅儲蓄銀行進入中國市場戰(zhàn)略；歐洲最著名燃燒機生產(chǎn)廠家的中國分銷戰(zhàn)略；聯(lián)合國計劃開發(fā)署UNDP支持中國企業(yè)改制項目；歐洲最大汽車租賃公司的中國市場開發(fā)計劃；SINO-SEATTLE速食公司中國商業(yè)運作戰(zhàn)略；歐洲最大的直接郵遞廣告公司設(shè)計中國市場進入戰(zhàn)略；歐洲領(lǐng)先的保險集團開拓中國市場，為其選擇投資項目；美的空調(diào)的營銷戰(zhàn)略、年度營銷計劃、營銷/銷售/服務(wù)體系改善；發(fā)展、計劃和組織一家龐大的瑞士公司在中國及香港的銷售業(yè)務(wù)；歐洲一家主要的造紙及專用化學(xué)品生產(chǎn)商亞洲市場發(fā)展擴張戰(zhàn)略；一家全球性的通訊公司微觀指導(dǎo)程序、創(chuàng)新物流管理渠道、投資水平；華鶴木業(yè)集團的戰(zhàn)略、營銷體系改善

34、；葛蘭素威康（GW）中國有限公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、建立市場運作能力；天津中美史克零售業(yè)務(wù)實踐（包括55家銷售代理），策劃促銷活動；上海機電工業(yè)管理局轉(zhuǎn)制控股公司方案及培訓(xùn)；青島啤酒公司地區(qū)市場營銷方案；熊貓彩電的營銷戰(zhàn)略與營銷體系調(diào)整；上海上菱電器股份有限公司診斷及管理綜合改善、營銷組織改善上海永業(yè)房地產(chǎn)股份有限公司診斷及管理綜合改善；上海君合國際貿(mào)易有限公司公司運作體系改善；上海新華書店集團的戰(zhàn)略與組織重組；浙江富春江旅游股份有限公司市場戰(zhàn)略及組織運作調(diào)整；上海中旅集團有限公司多元化戰(zhàn)略研究；海南龍華股份有限公司控股方經(jīng)營審計及改善建議；上海書城的營運系統(tǒng)設(shè)計；廣西黑五類集團有限公司重組財務(wù)顧問、管

35、理接收建議；上海新世界股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢；新大洲摩托車的營銷戰(zhàn)略與營銷體系改善；中國本地一家百年歷史的貿(mào)易公司設(shè)計進入國內(nèi)藥用輔料市場戰(zhàn)略；北京王府井百貨股份有限公司戰(zhàn)略研究；遠(yuǎn)卓的項目經(jīng)驗98年-2000年遠(yuǎn)卓主要客戶 ：中國遠(yuǎn)洋運輸集團、天津泰達股份有限公司、杭州滬杭甬高速公路股份有限公司、珠海九豐Arco公司、珠海九豐集團、深圳聯(lián)合證券公司、香港振升投資集團、長沙遠(yuǎn)大空調(diào)公司、長沙遠(yuǎn)大鈴木住宅設(shè)備公司、清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司、金蝶軟件公司、青島海信軟件股份有限公司、上?？腿f樂郵購公司、北京蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司、北京四通集團系統(tǒng)集成事業(yè)部、北京易的方舟信息技術(shù)有限公司、北京銳信通達多媒

36、體通信科技有限公司、北京昆侖在線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司、富卓信元國際技術(shù)公司、東方網(wǎng)景、中外運江蘇公司、西北實業(yè)、上海水務(wù)集團、濟南廣電集團、上海巴士股份、浪潮集團通用軟件有限公司、北京華泰貝通科技股份有限公司、 農(nóng)大德力邦科技股份有限公司、中通客車、 UNDP聯(lián)合國開發(fā)計劃署、 IBM、 Nokia、Simems遠(yuǎn)卓的項目經(jīng)驗遠(yuǎn)卓的項目經(jīng)驗 山東海信軟件公司（擬香港二板上市） 山東浪潮國強軟件公司（擬香港二板上市） 北京華泰貝通科技股份有限公司（擬深圳二板上市） 西北實業(yè)股份有限公司（首批深圳二板上市） 農(nóng)大德力邦科技股份有限公司（首批深圳二板上市）其中，經(jīng)過遠(yuǎn)卓管理顧問的戰(zhàn)略研究整合后獲得國際風(fēng)

37、險投資和即將在國內(nèi)二板上市的高科技企業(yè)： 山東海信軟件公司 山東浪潮國強軟件公司 北京華泰貝通科技股份有限公司 清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司 北京銳信通達多媒體通信科技有限公司 北京昆侖在線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司 富卓信元國際技術(shù)公司 東方網(wǎng)景高科技、高成長類企業(yè)：其中，與KKK企業(yè)有某些相似之處的企業(yè)項目經(jīng)驗 李 波 聯(lián)邦德國基爾大學(xué)發(fā)展經(jīng)濟學(xué)博士。曾任美國TILLINGGHAST公司顧問，德國羅蘭貝格管理咨詢公司上海首任首席代表，香港捷成集團首席顧問。尤其擅長于企業(yè)戰(zhàn)略與組織、企業(yè)重組、人力資源與管理培訓(xùn)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長方面的咨詢。9年管理咨詢經(jīng)驗。 李 放 曾任上海思源投資管理顧問公司合伙人、正大集團

38、正大管理顧問公司高級顧問。尤其擅長于公司戰(zhàn)略與流程重組、BPR、組織運作控制系統(tǒng)、企業(yè)物流（Logistics）、營銷體系及組織運作方面的咨詢。 9年管理咨詢經(jīng)驗。 陳持平 中國北京航空航天大學(xué)系統(tǒng)工程工學(xué)碩士。曾任美國著名管理顧問公司Mckinsey中國研究及信息協(xié)調(diào)人。尤其擅長于企業(yè)集團成長戰(zhàn)略、E-Business戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式、風(fēng)險投資運作機制、創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資等方面的咨詢。5年管理咨詢經(jīng)驗。 鄭立新 加拿大多倫多大學(xué)應(yīng)用科學(xué)碩士、加拿大西安大略大學(xué)MBA。是美國Mckinsey公司第一位中國籍顧問；曾任葛蘭素威康（GW）中國有限公司的業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)；天津中美史克市場部經(jīng)理；江中制藥集團公司

39、副總裁。尤其擅長于投資（包括收購和兼并）與行業(yè)分析、制定公司戰(zhàn)略計劃（戰(zhàn)略、組織及運營績效）、業(yè)務(wù)計劃和營銷管理等咨詢。6年管理咨詢經(jīng)驗。 夏海寧 中國第一批赴美MBA，畢業(yè)于美國紐約州立大學(xué)商業(yè)學(xué)院。曾任美國SINO-SEATTLE快餐食品公司的主席和總裁；中德合資上海迪諾瓦 DINOVA有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理；中國電子進出口總公司深圳公司銷售經(jīng)理和總裁助理；中日合資遠(yuǎn)大鈴木住房設(shè)備有限公司營銷總監(jiān)。尤其擅長于風(fēng)險投資和項目管理（資金預(yù)算、項目篩選、監(jiān)督和評估）能力、公司戰(zhàn)略、計劃和監(jiān)控、營銷管理方面的咨詢。 遠(yuǎn)卓主要合伙人簡介：姓名：李波職位：遠(yuǎn)卓管理顧問公司執(zhí)行合伙人 ，董事總經(jīng)理 教育背

40、景項目及相關(guān)經(jīng)驗核心能力聯(lián)邦德國基爾大學(xué)學(xué)位：博士專業(yè)：發(fā)展經(jīng)濟學(xué)聯(lián)邦德國基爾大學(xué)學(xué)位：碩士專業(yè)：經(jīng)濟及工商管理中國上海同濟大學(xué)專業(yè)：機械工程和德語企業(yè)戰(zhàn)略與組織企業(yè)重組人力資源與管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長曾任美國TILLINGHAST公司顧問，德國羅蘭貝格國際管理咨詢公司上海首席代表，香港捷成集團首席顧問。近年來從事的主要項目包括：1.德國2家最大的住宅儲蓄銀行進入中國市場戰(zhàn)略；2.歐洲最著名燃燒機生產(chǎn)廠家的中國分銷戰(zhàn)略；3.世界最著名血氣分析儀廠家中國市場戰(zhàn)略4.上海機電工業(yè)管理局（電氣集團）轉(zhuǎn)制控股公司方案及培訓(xùn)；5.青島啤酒公司地區(qū)市場營銷方案；6.聯(lián)合國計劃開發(fā)署UNDP支持中國企

41、業(yè)改制項目；7.遠(yuǎn)大空調(diào)、遠(yuǎn)大鈴木的管理改善8.中遠(yuǎn)集團總部的多遠(yuǎn)化戰(zhàn)略及組織定位；9.清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司管理體系建設(shè)10.清華易得方舟網(wǎng)絡(luò)公司的管理再造工程可能參與此項目的顧問師介紹在本項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧喉椖款I(lǐng)導(dǎo)人李 波姓名：李放職位：遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人 ，董事副總經(jīng)理、上海主管 教育背景項目及相關(guān)經(jīng)驗核心能力中國上海同濟大學(xué)學(xué)位：學(xué)士專業(yè)：建筑管理專業(yè) MRP 專業(yè)課程ISO9000 專業(yè)課程高階管理 專業(yè)課程公司戰(zhàn)略與流程重組BPR組織運作控制系統(tǒng)企業(yè)物流（Logistics)營銷體系及組織運作上海思源投資管理顧問公司 合伙人正大集團正大管理顧問公司 高級顧問從事的項目及經(jīng)驗；1.

42、上海海欣集團股份有限公司 診斷及管理綜合改善2.上海上菱電器股份有限公司 診斷及管理綜合改善、營銷組織改善3.上海中旅集團有限公司 多元化戰(zhàn)略研究4.廣西黑五類集團有限公司 重組財務(wù)顧問、管理接收建議5.上海新世界股份有限公司 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢6.天津泰達股份公司 新產(chǎn)品市場導(dǎo)入戰(zhàn)略咨詢7.中遠(yuǎn)集團 主業(yè)戰(zhàn)略診斷8.珠海九豐阿科股份公司 管理資源審計、管理規(guī)范建設(shè)9.滬杭甬高速公路股份公司 介入風(fēng)險投資業(yè)、實現(xiàn)多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)換10.濟南廣電集團 戰(zhàn)略與重組11.西北實業(yè) 戰(zhàn)略與全面管理診斷遠(yuǎn) 卓 管 理 顧 問Bexcel Management Consultants可能參與此項目的顧問師介紹在本項

43、目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧喉椖拷?jīng)理李 放1 長沙某民營高科技集團（銷售額2億）網(wǎng)絡(luò)工程師（MIS系統(tǒng)的需求分析、系統(tǒng)分析、編程設(shè)計）、管理部經(jīng)理、總裁助理、該集團新投資企業(yè)籌備組組長、營銷付總經(jīng)理，總經(jīng)理2 任中日合資遠(yuǎn)大鈴木公司(資產(chǎn)4億）營銷部部長助理3 遠(yuǎn)大空調(diào)(資產(chǎn)10億）的管理培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、ERP選型咨詢4 中遠(yuǎn)集團總部的組織定位，5 珠海九豐集團（中國最大的液化石油氣公司之一）戰(zhàn)略、組織、運營體系改革6 某省會城市媒體發(fā)展整體戰(zhàn)略7 海信軟件戰(zhàn)略及組織策劃8 某中美合資能源有限公司（年貿(mào)易額30億）戰(zhàn)略與全面管理診斷9 上海某管理軟件公司市場營銷戰(zhàn)略、ERP產(chǎn)品鑒定10 某大型管理軟件廠商

44、戰(zhàn)略與全面管理診斷姓名：賀曉宏職位：遠(yuǎn)卓管理顧問有限公司 項目經(jīng)理 教育背景主要項目及相關(guān)工作經(jīng)驗核心能力中國社會科學(xué)院研究生院學(xué)位；碩士專業(yè)：工業(yè)企業(yè)管理 戰(zhàn)略與組織營銷管理、營銷組織規(guī)劃企業(yè)IT應(yīng)用業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組 戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng)可能參與此項目的顧問師介紹在本項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧簣?zhí)行經(jīng)理賀曉宏教育背景項目及相關(guān)經(jīng)驗核心能力清華大學(xué)學(xué)位：碩士專業(yè)：MBA西安交大學(xué)位：學(xué)士專業(yè)：審計 財務(wù)診斷與改善 企業(yè)價值評估 公司風(fēng)險投資管理 中遠(yuǎn)管理咨詢項目中財務(wù)分析診斷。 清華萬博融資咨詢項目：戰(zhàn)略及管理流程設(shè)計，財務(wù)預(yù)測，價值評估。3.北京易得方舟融資咨詢項目。4.富卓信元融資咨詢項目。 5. Mot

45、orola 公司，中國國產(chǎn)手機市場調(diào)查及分析6。中社網(wǎng)戰(zhàn)略咨詢7。Eastour昆侖在線業(yè)務(wù)模式研究及實施策略8。西安農(nóng)大德力邦戰(zhàn)略與全面管理咨詢9。清華萬博全面管理診斷 姓名：趙海山職位：遠(yuǎn)卓管理顧問有限公司 項目經(jīng)理 趙海山可能參與此項目的顧問師介紹在本項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侯檰栃彰簵詈Ｒ鹇毼唬哼h(yuǎn)卓管理顧問公司 顧問教育背景項目及相關(guān)經(jīng)驗核心能力中國上海復(fù)旦大學(xué)學(xué)位：學(xué)士專業(yè)：管理信息系統(tǒng)公司戰(zhàn)略與流程重組公司財務(wù)管理市場研究投資分析主要的項目及經(jīng)驗；1.某IT分銷企業(yè)部門經(jīng)理管理流程設(shè)計和實施數(shù)據(jù)分析報告2.上鋼五廠專利技術(shù)與生產(chǎn)績效研究3.某跨國食品公司進口果醬中國市場進入研究4.某家用

46、凈水器公司家用凈水器市場研究5.某第三方物流企業(yè)市場策略與商業(yè)模式設(shè)計6.上海中州 流程優(yōu)化與管理信息系統(tǒng)設(shè)計楊海茵可能參與此項目的顧問師介紹在本項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侯檰栃彰褐苓毼唬哼h(yuǎn)卓管理顧問公司管理顧問 教育背景項目及相關(guān)經(jīng)驗核心能力北京航空航天大學(xué)管理學(xué)院學(xué)位：管理學(xué)博士專業(yè)：管理工程 公司戰(zhàn)略組織改善流程重組運營系統(tǒng)曾在湘財政券研發(fā)部從事研究工作從事的主要項目經(jīng)驗；1.中國社會發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)工程整體策劃、戰(zhàn)略策劃、架構(gòu)設(shè)計、資源盤整2.中國社會發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)工程勞動網(wǎng)策劃、可行性研究、實施策劃3.清華創(chuàng)業(yè)園企業(yè)評估、企業(yè)診斷、企業(yè)評估、入園標(biāo)準(zhǔn)制定4.陜西西北新技術(shù)實業(yè)股份有限公司戰(zhàn)略咨詢、

47、管理改善周弋可能參與此項目的顧問師介紹在本項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侯檰栃彰簩O駿職位：遠(yuǎn)卓管理顧問公司 顧問教育背景項目及相關(guān)經(jīng)驗核心能力香港大學(xué)學(xué)位：碩士專業(yè)：工商管理上?？萍即髮W(xué)學(xué)位：學(xué)士專業(yè)：材料科學(xué)與工程工業(yè)工程企業(yè)物流ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要的項目及經(jīng)驗；1.聯(lián)合利華公司品牌競爭戰(zhàn)略2.易購網(wǎng) 商業(yè)模式及市場營銷戰(zhàn)略3.某西班牙葡萄酒公司市場進入策略4.某食品企業(yè)市場推廣及分銷渠道設(shè)計5.某上市高科技公司資產(chǎn)置換價值評估孫駿可能參與此項目的顧問師介紹在本項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧褐眍檰枴⑸虡I(yè)分析員建議書結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)卓對本項目的理解本項目的咨詢進程項目組織和項目預(yù)算遠(yuǎn)卓的核心能力與經(jīng)驗

48、附錄：方法論與最終成果實例本章舉例講述遠(yuǎn)卓可能在本項目中采用的方法與工具*項目建議書中所列最終成果實例全為遠(yuǎn)卓在項目中積累的案例KKK的業(yè)務(wù)組合應(yīng)如何隨時間展開而支持公司盈利的持續(xù)增長時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛)第一層面的業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需

49、要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步成為核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢方法論-三層面法KKK應(yīng)如何運用層面管理法來實現(xiàn)增長戰(zhàn)略：重視差異性，避免舊制度的障礙第一層面目標(biāo)措施尋求新機遇，形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)見通過交流、研究、思考、聯(lián)盟或小規(guī)模投資不懈地探尋第二層面迅速建造階梯，確立定位優(yōu)勢抓住時機，加大投資，迅速增長第三層面保證優(yōu)異的業(yè)績加強管理，強調(diào)執(zhí)行過程的紀(jì)律性和計劃性，增強預(yù)見性與責(zé)任感由于三個層面的目標(biāo)和具體執(zhí)行措施具有明顯的差異，只有將三者的管理制度加以區(qū)分，才能避開沿用舊制度帶來的增長障礙，以適應(yīng)創(chuàng)建新階梯的需求戰(zhàn)略咨詢方法論-三層面法人才類型用人方式制定經(jīng)營計劃與預(yù)算業(yè)績考核與獎懲組織形式水合天然氣廢舊輪

50、胎煉制超細(xì)粉末第三層面第一層面汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑第二層面車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制為指向的污水處理車用燃油行業(yè)完善自身產(chǎn)品技術(shù)其他能源廢物利用*實業(yè)的產(chǎn)品范圍十分寬泛，屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè)，因此它每一個分支的規(guī)模都不會太大，*實業(yè)為了實現(xiàn)高速增長，只能在多個領(lǐng)域同時展開清凈劑納米技術(shù)最終成果實例某公司業(yè)務(wù)組合對中長期業(yè)績提升的支持戰(zhàn)略咨詢方法論-不確定性戰(zhàn)略研究環(huán)境的不確定導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的不確定性123可了解到什么分析手段前景清晰明顯有幾種可能的前景前景有一定變化范圍前景不明確對確定戰(zhàn)略足夠精確的單一預(yù)測全套傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段一些明確的未

51、來的離散結(jié)果決策分析選項評估模型博弈論一系列可能的結(jié)果，但不是自然的未來情景潛在需求調(diào)查技術(shù)預(yù)測未來情景規(guī)劃沒有預(yù)測前景的基礎(chǔ)類似和類型確認(rèn)非線性動態(tài)模型不確定性低高戰(zhàn)略咨詢方法論- 環(huán)境分析（SCP）外部變革行為C績效P結(jié)構(gòu)S行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際需求經(jīng)濟學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟學(xué)生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線 進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)供應(yīng)商討價能力顧客討價能力信息市場失敗縱向市場失敗營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合

52、資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展技術(shù)革新的能力制造商在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，我們也會采用波特模型進行分析最終成果實例-SCP分析生產(chǎn)商企業(yè)行為C績效模式P行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)S需求液化石油氣市場有近十年的快速增長由于增長過快，在中國形成供不應(yīng)求的局面民用氣占總消費量的結(jié)構(gòu)比在上升，工業(yè)用氣不僅結(jié)構(gòu)比下降，而且絕對量也在減少汽車用氣量從無到有，潛力較大煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步取代天然氣是最理想的替代品供給國際市場呈現(xiàn)供大于求的局面國內(nèi)產(chǎn)能遠(yuǎn)不能滿足需求，進口量已超過50%進口商主要分布在東南沿海國產(chǎn)氣主要由煉廠提供，但地域分布不均衡進口氣價格較高，且價格不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈

53、產(chǎn)業(yè)鏈的整合度低國際油氣市場集中度高，合謀行為頻繁，侃價能力高隨著一級批發(fā)市場集中度降低，下游環(huán)節(jié)的侃價地位在提升客戶規(guī)模較小，分布比較離散市場營銷主要依靠價格競爭，缺乏其他營銷手段銷售價格的制定主要依靠采購價，并最終在很大程度上受國際價格的影響各企業(yè)的采購價差異不大受國產(chǎn)氣的擠壓，企業(yè)進入受地域限制在各企業(yè)的有效半徑的交叉地帶展開激烈競爭產(chǎn)能變化 煉油廠生產(chǎn)能力閑置較多各企業(yè)不斷增大庫容，以緩解采購價的波動國際大型貿(mào)易商進入中國縱向整合不斷向下游環(huán)節(jié)延伸一級市場目前的利潤水平較高利潤受國際價格波動、企業(yè)的庫容影響極大附加值較低，每個環(huán)節(jié)靠買賣價差盈利，利潤的支撐不足 生產(chǎn)商最終成果實例-競爭

54、環(huán)境分析廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關(guān)江門湛江潮州清遠(yuǎn)揭陽云浮巖古九豐阿科華安加德士國產(chǎn)氣區(qū)域的現(xiàn)實盈利性與發(fā)展性珠江東岸:需求和供給都很大,現(xiàn)實盈利性大發(fā)展?jié)摿π』洊|:需求也不大但供給方的競爭激烈現(xiàn)實盈利性小發(fā)展?jié)摿π』洷?需求相對較小但供給方的競爭小現(xiàn)實盈利小發(fā)展?jié)摿Υ蠡浳鳎盒枨笙鄬^小供給方的競爭小現(xiàn)實盈利性小發(fā)展?jié)摿Υ笾榻靼?需求僅次于東岸供給大現(xiàn)實盈利性大發(fā)展?jié)摿χ袘?zhàn)略咨詢方法論-產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型競爭剩余價值從供應(yīng)商處集中剩余價值從渠道處集中剩余價值獲得消費者剩余價值 創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶合作獲取剩余價值產(chǎn)量競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中部

55、分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中部分）獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當(dāng)他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中部分）由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中部分） 與供應(yīng)商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中部分）最終成果實例-產(chǎn)業(yè)價值鏈分析與整合戰(zhàn)略選擇進行以下游節(jié)點為重心的縱向整合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價值的重新分配，實現(xiàn)集團整體利益最大化改變以物理設(shè)備的功能作為定位主要標(biāo)準(zhǔn)的方式減小全豐的利潤空間，使地域公司具有成本優(yōu)勢以地域公司為最重要的利潤創(chuàng)造者改變零售配送中心的功能，使直接面對

56、用戶改變收瓶工環(huán)節(jié)的經(jīng)營性質(zhì)，縮短產(chǎn)業(yè)價值鏈向最終用戶讓利，并提供附加服務(wù)最終用戶收瓶工四級門市三級站二級碼頭一級半批發(fā)一級進口現(xiàn)有的整合是以上游為重心的，以批發(fā)為重心的戰(zhàn)略使得下游環(huán)節(jié)面對市場時缺乏成本優(yōu)勢四級門市未直接面對最終用戶收瓶工成為利潤最豐厚的環(huán)節(jié)，而其對價格的極度敏感使得整個行業(yè)的價格波動更加頻繁由于收瓶工的素質(zhì)低，最終用戶難以獲得附加服務(wù)現(xiàn)在最終用戶零售配送中心地域公司區(qū)域公司全豐公司一級 供應(yīng)商建議利潤空間小大管理改善-最終成果實例（組織）某公司總體組織概念 二維三層結(jié)構(gòu)(成長模式)A區(qū)域公司B區(qū)域公司C區(qū)域公司 事業(yè)部市場本部新產(chǎn)品策劃部研發(fā)一部產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)本部研發(fā)管理部研

57、發(fā)二部第一層面管理更關(guān)注市場營銷與服務(wù)第二層面管理更關(guān)注市場的培育與產(chǎn)品的成熟第三層面管理更關(guān)注需求分析與開發(fā)流程第三層面第二層面第一層面管理改善-最終成果實例（組織）某超大集團總部組織改善建議重組后總部職能將由控制型組織轉(zhuǎn)換為投資與服務(wù)型組織:集團總部集團總部戰(zhàn)略統(tǒng)一組織戰(zhàn)略顧問二級企業(yè)二級企業(yè)子公司子公司投資顧問戰(zhàn)略研究中心概念中心由子公司的戰(zhàn)略精英組成集團聯(lián)邦委員會，成為信息匯集中心集團聯(lián)邦委員會為子公司提供戰(zhàn)略決策的建議，指導(dǎo)子公司開拓業(yè)務(wù)，變?nèi)藳Q策為集體決策組織本區(qū)域內(nèi)客戶評審工作主持區(qū)域內(nèi)地域公司工作計劃會議，初審各地域公司的工作計劃隨時管理監(jiān)控各直接下屬的工作執(zhí)行情況，并提供必要

58、的支持直接下屬職位的配置及職位說明書的擬定根據(jù)公司的權(quán)限設(shè)置，對屬下員工的績效初評（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其他能力指標(biāo)），并提出獎懲建議根據(jù)招聘程序及公司權(quán)限設(shè)置，參與、建議或決定屬下職位的任命隨同總裁出席董事會，接受本區(qū)域工作質(zhì)詢其他由總裁指定與自行發(fā)展的工作工作關(guān)系：向上關(guān)系：直屬總裁，向總裁負(fù)責(zé)平行關(guān)系：與業(yè)務(wù)部、財務(wù)部、投資部、人力資源部和總裁辦保持信息互通和工作協(xié)作關(guān)系向下關(guān)系：統(tǒng)率區(qū)域公司所屬人員及地域公司經(jīng)理任用資格：由總裁任命。其資格為大學(xué)以上學(xué)歷，經(jīng)濟、管理、化工及相關(guān)專業(yè)，有三年以上主管相關(guān)工作經(jīng)驗，管理協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)能力強。職位名稱：區(qū)域經(jīng)理，必要時可設(shè)副職職位編號：主要任務(wù)：區(qū)域經(jīng)

59、理統(tǒng)率所屬人員，在總裁領(lǐng)導(dǎo)下，整體負(fù)責(zé)所轄區(qū)域市場拓展、銷售、采購和儲運等事宜其主要分項工作如下：組織本區(qū)域年度、季度計劃草案的制訂，參與集團年度、季度計劃制定，就本區(qū)域計劃做出說明組織屬下執(zhí)行和落實集團確定的本區(qū)域各項計劃，并制定行動方案組織本區(qū)域內(nèi)營銷策略、采購策略、投資策略草案等的擬定工作組織屬下執(zhí)行和落實集團確定的各項業(yè)務(wù)策略并督導(dǎo)營銷策略、采購策略、投資策略在本區(qū)域內(nèi)的正確執(zhí)行負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、改造和營運狀況的管理控制組織本區(qū)域月度各項工作計劃的擬定并根據(jù)集團確定的工作計劃執(zhí)行和落實組織對本區(qū)域內(nèi)地域公司的管理監(jiān)督組織本區(qū)域內(nèi)供應(yīng)商評審工作管理改善-最終成果實例（組織）某集團區(qū)域機構(gòu)職位說明書管理改善-最終成果實例（人力資源）組織結(jié)構(gòu)職位說明KPI能力評估能力需求績效考評業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點 培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲備人才KPI管理改善-最終成果實例（薪資設(shè)計）確定具體崗位歸屬的職等 根據(jù)崗位責(zé)任與要求， 制作崗位說明書 運用崗位分析體系進行崗位評估，打出相應(yīng)分值 根據(jù)所有職等的上 下限分值，確定 該崗位應(yīng) 歸屬的職等20XX職位序列市場化薪資線模型=78406080100崗位