企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、設(shè)計 羅蘭貝格的經(jīng)驗和方法 2000年11月30日Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo V

2、ienna ZurichThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.目錄頁碼A.企業(yè)集團通過組織管理變革促進

3、企業(yè)發(fā)展3B.組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序15C.如何成功地實施組織和管理體系變革66D.羅蘭貝格公司幫助中國企業(yè)實施組織管理變革項目經(jīng)驗79A.企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機內(nèi)部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織 規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機 / 控制危機失去活力的危機單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼 小成 長成 熟再 興企業(yè)成長模型企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運作效率，增強企業(yè)的核心

4、競爭能力和競爭優(yōu)勢資料來源：羅蘭貝格組織變革的沖突因素和目標(biāo)作為競爭比較因素的成本，質(zhì)量和時間對全球市場影響技術(shù)進步產(chǎn)品生命周期和市場周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競爭/成本壓力對資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術(shù)產(chǎn)品和市場多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動分工管理層次太多員工單位銷售雇員國家內(nèi)部因素外部因素增加靈活性增強創(chuàng)新能力提高合作能力核心競爭力管理組織變革目標(biāo)：Back-up組織結(jié)構(gòu)的基本形式功能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會采購生產(chǎn)銷售財務(wù)和管理輔助性部門董事會事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營銷銷售其它功能營銷銷售其它

5、功能生產(chǎn)開發(fā)其它董事會歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經(jīng)營分散的單元管理委員會中央部門功能性責(zé)任行業(yè)責(zé)任IIIIIIIVABCD隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜組織模式的效率l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡化管理，推動企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實踐過程中“最簡單”的組織形式從總體而言，功能性組織更加側(cè)重于-集中于現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)(具有統(tǒng)治地位的)-直線的, 戰(zhàn)略性和經(jīng)營性的管理所有的業(yè)務(wù)行為 (從

6、一個來源)-在職能方面集中資源 (精益的, 有效的和專業(yè)化的)業(yè)務(wù)活動的差異性越大(產(chǎn)品/市場/客戶)，上述的管理優(yōu)勢越難實現(xiàn)職能性組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，隨著企業(yè)的多元化與發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官 僚化/松散化在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下, 企業(yè)管理的第二個層次是事業(yè)部而沒有職能性部門總體而言，事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(如果需要按差異化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行劃分)側(cè)重于：-通過更大的自主權(quán)和清晰的目標(biāo)界定來進行激勵-減輕最高管理層的負擔(dān)-清晰劃分各個領(lǐng)域的職責(zé)-根據(jù)各個事業(yè)部的特性來調(diào)整決策事業(yè)部的自主權(quán)越大, 對總體協(xié)調(diào)的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點在于職能性成本過高和因強調(diào)各個事業(yè)部

7、的利益而忽視企業(yè)的總體利益在企業(yè)的組織實踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的德國漢高Management信息與公關(guān)秘書審計事業(yè)部職能領(lǐng)域Staff營銷控制IT人事lExample職能分配:化工產(chǎn)品保健品化妝品洗滌用品財務(wù)和物流研究與開發(fā)人力資源法律化工原料建立矩陣式組織的目的在于解決過度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問題矩陣式組織的目的-在需要時，允許兩個組織領(lǐng)域或職能平等地施加影響-建立平衡/協(xié)調(diào)的決策流程以減少在事業(yè)部組織中很容易發(fā)生的不必要的重復(fù)矩陣式組織的核心優(yōu)點-通過多角度來考慮總體的利益來提高決策的質(zhì)量-避免以各部門自身利益為導(dǎo)向的思維模式-公開處理沖突-很強的適應(yīng)能力矩陣式組織的問題-易產(chǎn)

8、生很大的沖突并難于管理-存在由于過多的內(nèi)部摩擦而導(dǎo)致對外部變化反應(yīng)遲緩-導(dǎo)致組織內(nèi)部傾向于保守矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式組織的目標(biāo)導(dǎo)向可操縱性/協(xié)調(diào)費用決策流程的速度/質(zhì)量靈活性/適應(yīng)型社會效應(yīng)職能型組織結(jié)構(gòu)良好的操作適應(yīng)性部門間的協(xié)調(diào)可能影響企業(yè)的判斷準(zhǔn)確度調(diào)整速度可能延誤產(chǎn)品業(yè)績目標(biāo)很難在職能部門之間分配高層協(xié)調(diào)能力要求較高高層領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)過重需要很強的協(xié)調(diào)機制決策過程中過多節(jié)點參與有助于提高決策質(zhì)量高層過多的職責(zé)與工作量造成決策延誤形成企業(yè)認同感比較困難中層管理人員難以形成笠導(dǎo)掖新機制事業(yè)部制結(jié)構(gòu)卓越的戰(zhàn)略適應(yīng)性局部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的較強適應(yīng)行快速決策明確的事業(yè)

9、部經(jīng)營目標(biāo)職責(zé)界定明確事業(yè)部的合理劃分緩解高層領(lǐng)導(dǎo)壓力易于管理較少決策節(jié)點縮短決策時間全面考慮保證決策質(zhì)量事業(yè)部管理層容易形成較強的認同感較強的發(fā)展?jié)撃芨嬗谂嘤聵I(yè)部管理者的企業(yè)家資質(zhì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)跨部門的多重目標(biāo)管理易于協(xié)調(diào)跨部門合作問題高層領(lǐng)導(dǎo)能力差距明顯管理難度增加協(xié)調(diào)難度增加多頭領(lǐng)導(dǎo)決策過程中過多節(jié)點參與多層面的決策信息有利于提供決策柿 易于出現(xiàn)沖突 部門間摩擦而造成損失較強的企業(yè)認同感競爭的強烈程度決定了發(fā)展的可能性提供較大的個人發(fā)展機會組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性相對較弱組織內(nèi)部潛在的沖突可能導(dǎo)致延誤組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會

10、文化背景管理風(fēng)格 / 理念市場 / 業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機構(gòu)設(shè)計內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治 / 經(jīng)濟環(huán)境市場環(huán)境企業(yè)目標(biāo)管理方式 / 理念政府或市場導(dǎo)向行為組合集團的總體遠景目標(biāo)直接管理與目標(biāo)管理市場自由化程度業(yè)務(wù)特征與競爭環(huán)境特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)要求 / 賦予的靈活性、自由度規(guī)定的地區(qū)框架經(jīng)營的范圍(價值鏈)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程度與地區(qū)差異集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營單元輔助功能在財務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的法律規(guī)定需要的控制模式有效的措施和控制集權(quán)控制的程度組織層次不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大Exa

11、mple增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò)樓宇業(yè)主建筑師不動產(chǎn)業(yè)主當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)當(dāng)?shù)厥袌龅闹R當(dāng)?shù)爻邪痰牧私猱a(chǎn)品/服務(wù)單一，差異化空間狹小成熟市場有限種類的成本類型為主資料來源：羅蘭貝格 原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型充分把握成本優(yōu)勢通過合理化分析提高效率細分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差”企業(yè)精神部門責(zé)任細分區(qū)域責(zé)任目標(biāo)小組定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理使用責(zé)任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟規(guī)模范圍效應(yīng)觀察集權(quán)管理成本管理強調(diào)效率全球化趨勢標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向組織要求組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素Ex

12、ample通過多樣化分散風(fēng)險(互相購買/互相參股)對變化要求作出快速反應(yīng)國際定位/全球化聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享)收購和參股管理的組織整合縮短信息及溝通途徑國內(nèi)業(yè)務(wù)活動的整合同樣或相似部門的加入/合并資料來源：羅蘭貝格現(xiàn)有組織的自我改進能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織自我發(fā)展能力現(xiàn)有組織管理體系公司文化組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素Example管理能力/控制能力獨立優(yōu)化的機制(如成功的責(zé)任)企業(yè)家精神發(fā)展空間資源可用性強項組織/機制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化弱項：絕對有必要性改變公司哲學(xué)董事會/管理層的愿景公司原則雇員接受程度未來組織框架為了支持其信息產(chǎn)品的發(fā)展和國際化戰(zhàn)略

13、，康佳集團率先從集團組織調(diào)整著手通過渠道的整合來發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元在分銷上的協(xié)同效應(yīng)進一步強化和完善集團內(nèi)部的激勵體系來增強各業(yè)務(wù)單元和各部門的發(fā)展動力將集權(quán)型的管理模式逐步調(diào)整為分權(quán)型的戰(zhàn)略經(jīng)營單位模式康佳的戰(zhàn)略目標(biāo)集團化多元化國際化進行價值鏈后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包裝材料等產(chǎn)品的自我配套通過收購，形成華南-華北-東北，-西北，-西南五方合力的生產(chǎn)格局以科技為核心，進行多元化發(fā)展依托美國硅谷開發(fā)公司的技術(shù)優(yōu)勢加快數(shù)字電視的產(chǎn)業(yè)化進程進入移動通訊領(lǐng)域在印度、墨西哥設(shè)立生產(chǎn)基地，以美國、南美、澳洲、印度等為目標(biāo)市場，加速海外市場的拓展進程力爭在今后5年中提升國際市場的銷售比重，達到

14、國內(nèi)、國際銷售各50%的局面例：康佳 組織創(chuàng)新先行TCL分權(quán)化的組織機構(gòu)為其多元化發(fā)展提供了一個廣闊的平臺例：TCL集團總部組織機構(gòu)集團董事會總裁副總裁國際事業(yè)本部資財管理本部人力資源管理本部經(jīng)營管理本部下屬公司下屬公司下屬公司科龍集團為提高企業(yè)對市場的反映速度，已開始從集團機構(gòu)精減和業(yè)務(wù)整合進行組織管理調(diào)整科龍電器最高管理層 (總裁 + 5位集團副總裁)職能部門業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略發(fā)展部營銷中心技術(shù)發(fā)展中心生產(chǎn)采購部財務(wù)部人力資源部審計部 .科龍空調(diào)華寶空調(diào)空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部冰柜事業(yè)部零部件事業(yè)部科龍冰箱容聲冰箱科龍三洋科龍集團組織調(diào)整初步思路機構(gòu)精減市場營銷管理和售后服務(wù)整合獨立銷售公司例B.組

15、織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括6個方面，一般應(yīng)分階段進行推進組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系成功戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程(產(chǎn)、供、銷)建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動跟蹤內(nèi)部信息共享外部信息跟蹤經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子處理銷售/客戶管理制造采購管理業(yè)務(wù)的電子化計劃跟

16、蹤決策分析內(nèi)部控制(信用等)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強化集團的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)根據(jù)在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)

17、分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構(gòu)的管理不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財務(wù)導(dǎo)向(財務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向(操作管理控股)服務(wù)中央部門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點

18、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點和不足缺點控制型管理授權(quán)型管理財務(wù)目標(biāo)管理定義優(yōu)點企業(yè)的董事會或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營，給下屬

19、明確的經(jīng)營指令下屬沒有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過決策層下屬被授予較大的經(jīng)營決策權(quán)決策層通過預(yù)算、經(jīng)營報告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對在下屬決策權(quán)力以外的個別重大事項行使決策權(quán)董事會或控股者對經(jīng)營者設(shè)定一定的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)下屬在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)力決策對日常操作經(jīng)營指導(dǎo)性強下屬在經(jīng)營過程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)決策者仍對經(jīng)營者有較強的控制下屬對日常經(jīng)營具有較大的決策權(quán)力決策者仍通過預(yù)算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會的管理簡單、目標(biāo)明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適

20、應(yīng)大型企業(yè)運作如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無法及時處理經(jīng)營問題對于內(nèi)部管理要求較高董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制Back-up羅蘭貝格建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元XYZ總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網(wǎng)絡(luò).XYZ電子商務(wù)如保險新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部 控股子公司 參股子公司國內(nèi) / 國外分支機構(gòu)財務(wù)公司資金融通和運用總公司職能層財務(wù)部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)

21、托管運作不良資產(chǎn)處置財務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資 控股子公司 參股子公司國內(nèi) / 國外分支機構(gòu)總裁辦公室項目案例：XYZ總公司總體架構(gòu)集團公司每個層次需要進行明確的責(zé)權(quán)利界定三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)子公司 / 分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年

22、度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，必須考慮集團公司與子公司的有效協(xié)調(diào)性組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機構(gòu)設(shè)置人員編制等按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭貝格設(shè)計如下的組織結(jié)構(gòu)1)1) 二級企業(yè)(戰(zhàn)略經(jīng)營單位和試驗性項目)未包括在內(nèi)2) 唐總兼任董事會主席時的設(shè)置會計 3人分析監(jiān)管 2人融資/資產(chǎn) 2人項目研究投資/撤資管理資產(chǎn)管理專家管理投資管理部(總經(jīng)理1人共18人)財務(wù)部(總經(jīng)理1人共8人

23、)執(zhí)行委員會(總裁/副總裁)董事會薪酬管理委員會戰(zhàn)略/投資委員會審計委員會任命委員會審計專員2)2人法律專員2人公關(guān)專員1人行政/文秘/信息4人人力資源部(總經(jīng)理1人共5人)戰(zhàn)略控制部(總經(jīng)理1人共10人)戰(zhàn)略行業(yè)研究 2人戰(zhàn)略規(guī)劃 3人協(xié)調(diào)監(jiān)控 4人核心團隊管理 2人人事行政和政策 2人培訓(xùn)發(fā)展 1人治理結(jié)構(gòu)支持功能職能部門項目案例：某大型民營企業(yè)集團公司總部職能結(jié)構(gòu)Back-up法人治理結(jié)構(gòu) 1法人治理結(jié)構(gòu) 2法人治理結(jié)構(gòu) 3集團為執(zhí)委會制二級公司總經(jīng)理制股東大會控股層董事會執(zhí)委會SBU董事會SBU總經(jīng)理股東大會控股層董事會執(zhí)委會/總裁SBU董事長兼總經(jīng)理集團為執(zhí)行董事制二級公司總經(jīng)理制集

24、團為執(zhí)委會制二級公司董事長兼總經(jīng)理制集團公司二級公司股東大會控股層董事會/執(zhí)行董事SBU董事會SBU總經(jīng)理集團可選擇三種法人治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元 的決策權(quán)經(jīng)營決策對于戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配對于所屬子公司的考核對于組織機構(gòu)的調(diào)整對子公司高層管理者的人事權(quán)系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配例子：戰(zhàn)略控股結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景為業(yè)務(wù)單元制定遠景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營單元制定目標(biāo)制定經(jīng)營計劃自上而下的過程批準(zhǔn)和合并業(yè)務(wù)計劃批準(zhǔn) / 否決經(jīng)營計劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計劃提交經(jīng)營計劃自下而上的過程分配資源監(jiān)督業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營單元執(zhí)行經(jīng)營計劃

25、自上而下的過程各層次的責(zé)任集團 (控股公司)戰(zhàn)略經(jīng)營單元經(jīng)營單元支持每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點應(yīng)該有所不同總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司 / 分支機構(gòu)集團發(fā)展戰(zhàn)略制定 / 決策參與經(jīng)營策略指導(dǎo)制定 / 決策參與實施和具體決策指導(dǎo)決策 / 執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點適用于各子業(yè)務(wù)單元自有財務(wù)、人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險戰(zhàn)略單元的保險合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強協(xié)調(diào)如XYZ集

26、團發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)秘書子單元3子單元2子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)中央服務(wù)部門子單元3子單元2子單元1如：財務(wù)、人事對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營單位董事會總經(jīng)理下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室董事長一般由集團副總裁擔(dān)任董事長不參與戰(zhàn)略經(jīng)營單位日常管理總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔(dān)任總經(jīng)理負責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營單位的董事會匯報下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室直接向總經(jīng)理負責(zé)各項管理職責(zé)必須落實到具體崗位，并同考核指標(biāo)聯(lián)系起來組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部

27、門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求專業(yè)公司應(yīng)該對內(nèi)部組織機構(gòu)責(zé)任中心進行重新定義專業(yè)公司責(zé)任中心服務(wù)功能研究開發(fā)功能制造功能營銷功能行政部人力資源部財務(wù)部采購部 質(zhì)保部經(jīng)營部服務(wù)中心酌支成本中心成本中心利潤中心研究所研究開發(fā)部一廠二廠三廠四廠產(chǎn)品A銷售公司產(chǎn)品B銷售公司用戶服務(wù)財務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置財務(wù)部(總經(jīng)理1人)分析監(jiān)管4人德隆集團總部財務(wù)管理及會計核算工作德隆集團財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總指導(dǎo)各二級上市公司財務(wù)報告的編制及解釋稅務(wù)處理總共10人不包括各SBU的財務(wù)總監(jiān)及投資管理部各項目財務(wù)主管會計3人制定集團公司范圍內(nèi)有關(guān)的財務(wù)制度并指導(dǎo)實施集團公司的全面預(yù)算工作及預(yù)算的調(diào)整財

28、務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計與實施偏差報告的匯集與分析專項問題調(diào)研與提出分析報告各SBU財務(wù)總監(jiān)融資與資產(chǎn)管理2人各投資項目財務(wù)主管集團資金流動的監(jiān)控與協(xié)調(diào)籌資方案的設(shè)計與實施涉及公司資產(chǎn)變動及擔(dān)保、抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實施參與參與投資項目的財務(wù)風(fēng)險評估金融機構(gòu)的溝通例子例行的帳務(wù)管理是財務(wù)分析及控制系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)職能工作重點集團總部的會計核算，費用和成本的控制編制集團總部的財務(wù)報表稅務(wù)管理：包括所得稅、增值稅、消費稅、營業(yè)稅等利潤預(yù)測、利潤分配及股利政策各所屬公司財務(wù)數(shù)據(jù)收集，保存及匯總合并集團財務(wù)報表，上報決策層、相關(guān)政府部門及金融部門總部的日常財務(wù)會計事務(wù)合并集團財務(wù)報表根據(jù)會計及財務(wù)準(zhǔn)則并結(jié)合德隆的

29、實際，制定集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則與管理辦法必要時組織財會經(jīng)理的培訓(xùn)檢查并督促各子公司(協(xié)助控股、參股公司)建立健全各項財務(wù)制度集團財務(wù)制度指導(dǎo)原則的制定例子集團財務(wù)部的職能包括四個方面的內(nèi)容，本報告主要針對如何加快建立德隆集團的財務(wù)分析及控制系統(tǒng)進行重點闡述財務(wù)部的主要職能財務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財務(wù)匯報系統(tǒng)財務(wù)控制系統(tǒng)帳務(wù)管理總部日常財務(wù)會計事務(wù)集團財務(wù)制度指導(dǎo)原則的制定合并集團財務(wù)報表內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)外部協(xié)調(diào) 資金調(diào)配與資產(chǎn)管理制定集團本部的資金調(diào)配方案資產(chǎn)管理財務(wù)部最重要的職能是通過財務(wù)分析及控制系統(tǒng)為集團最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進財務(wù)分析與控制系統(tǒng)內(nèi)

30、容與作用 以年度目標(biāo)為依據(jù)，各公司制定財務(wù)預(yù)算并提交預(yù)算依據(jù) 在總部與各所屬公司相互溝通的基礎(chǔ)上調(diào)整財務(wù)預(yù)算，使之依據(jù)充分 集團財務(wù)部通過總體協(xié)調(diào)，匯總及審核財務(wù)預(yù)算，可保證集團年度戰(zhàn)略計劃的具體落實 建立匯報遞交機制，以便及時匯總各公司的實際經(jīng)營狀況 通過匯集報告，可了解各公司的預(yù)算執(zhí)行情況 集團財務(wù)部通過對報表的審核與分析，提出財務(wù)評價并提交給決策層通過將現(xiàn)有的企業(yè)按重要性進行分類，可以重點確保重要企業(yè)的運作與經(jīng)營得到適時的跟蹤與監(jiān)控針對產(chǎn)生的偏差的不同原因，及時向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施預(yù)算系統(tǒng)財務(wù)匯報系統(tǒng)財務(wù)控制系統(tǒng)主要工作根據(jù)戰(zhàn)略部制定的戰(zhàn)略計劃安排編制集團年度財務(wù)預(yù)算，及制定調(diào)

31、整方案審核集團公司及各SBU年度財務(wù)計劃分析公司集團及各SBU的財務(wù)報表及監(jiān)控報告根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況，安排編制集團資金需求計劃融資，投資決策的財務(wù)風(fēng)險的分析參與公司其它部門評估，決策，監(jiān)控過程中的計劃及分析工作計劃/分析制定集團范圍內(nèi)的財務(wù)通則，會計核算辦法和業(yè)務(wù)流程制度協(xié)調(diào)集團公司與財政，稅務(wù)，金融部門的關(guān)系協(xié)調(diào)跨部門工作和SBU之間的合作制度/協(xié)調(diào)設(shè)計并審定與戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略意圖相配合的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)建立對各SBU及投資項目的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，并對其經(jīng)營活動提供管理建議提交集團財務(wù)年度計劃報最高決策層批準(zhǔn)安排匯集各SBU及投資項目的財務(wù)及監(jiān)控報告向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團財務(wù)及監(jiān)控報告及分析

32、結(jié)果向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團資金需求計劃及分析結(jié)果安排向公司其它部門提交評估，決策，監(jiān)控過程中的計劃及分析報告報告監(jiān)控/支持主持制定和明確本部門各崗位職責(zé)提出對下屬的任免意見決定內(nèi)部人員的調(diào)配培養(yǎng)骨干財務(wù)人員不定期為SBU及各投資項目財務(wù)主管開設(shè)培訓(xùn)課程對下屬進行考核并決定相應(yīng)獎懲制定執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)章制定執(zhí)行本部門財務(wù)預(yù)算財務(wù)風(fēng)險控制人事考核原則對公司經(jīng)營狀況反映的真實程度對各SBU及各投資項目監(jiān)控與協(xié)調(diào)的有效性及合理性對公司財務(wù)風(fēng)險的控制財務(wù)部部長崗位職責(zé)描述舉 例營銷信息管理體系和各個層次在管理內(nèi)容上有不同的側(cè)重營銷信息管理側(cè)重負責(zé)協(xié)助營銷中心專業(yè)公司分公司總體市場信息競爭對手信

33、息營銷計劃/控制銷售業(yè)務(wù)管理營銷支持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理舉 例為保證新組織效率的充分發(fā)揮，必須對現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程(產(chǎn)、供、銷)建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動跟蹤內(nèi)部信息共享外部信息跟蹤制定財務(wù)匯報及控制流程，使集團戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時地貫徹(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)收集該期間的實際經(jīng)營狀況數(shù)據(jù)對比年初提出的預(yù)算指標(biāo)完成情況與上年同期經(jīng)營業(yè)績進行比較主要負責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營單位所屬公司投資

34、管理部所屬投資項目主要工作任務(wù)按總部的統(tǒng)一要求制作量化表格針對主要變動事項從質(zhì)的方面進行分析，找出變動緣由主要負責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營單位投資管理部所屬實驗性企業(yè)主要工作任務(wù)匯總所屬單位的量化表格匯總所屬單位的財務(wù)變動分析報告主要負責(zé)部門財務(wù)部主要工作任務(wù)將本企業(yè)上年同期及本年前期經(jīng)營狀況進行縱向分析提出相應(yīng)的經(jīng)營調(diào)整對策及管理要求抄送戰(zhàn)略控制部及投資管理部主要負責(zé)部門財務(wù)部舉 例制定財務(wù)匯報及控制流程，使集團戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時地貫徹(2)主要工作任務(wù)審議由財務(wù)部提交的綜合評估報告從戰(zhàn)略實施角度及集團發(fā)展角度提出意見 主要負責(zé)部門執(zhí)委會主要工作任務(wù)若非重大項目調(diào)整，則由財務(wù)部修改相應(yīng)所屬單位的經(jīng)營管理調(diào)

35、整方案主要負責(zé)部門財務(wù)部主要工作任務(wù)審批綜合財務(wù)評估報告從戰(zhàn)略發(fā)展角度決策是否需對重大事項進行調(diào)整主要負責(zé)部門董事會主要工作任務(wù)執(zhí)行總部的戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營計劃及實施方案確?？偛康囊庖姷靡哉_地貫徹主要負責(zé)部門投資管理部戰(zhàn)略經(jīng)營單位初審核修改決策實施監(jiān)督主要工作任務(wù)由執(zhí)委會監(jiān)督反饋意見并及時準(zhǔn)確地實施主要負責(zé)部門執(zhí)委會舉 例財務(wù)匯報及控制流程所屬各投資項目的預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績所屬各公司的預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績制作量化表格及進行財務(wù)分析制作量化表格及進行財務(wù)分析匯總報表及財務(wù)分析報告審議綜合財務(wù)評估報告并提出意見修改建議存檔監(jiān)督調(diào)整戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時的貫徹執(zhí)行總部的調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行總部的調(diào)整戰(zhàn)略審批修改方案是

36、否是重大事項調(diào)整修改方案存檔是否提出修改方案人力資源部投資管理部財務(wù)部戰(zhàn)略控制部執(zhí)委會董事會戰(zhàn)略經(jīng)營單位依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督進行分析,并提出相應(yīng)調(diào)整對策及要求抄送投資管理部抄送戰(zhàn)略控制部舉 例Y 集團財務(wù)分析及控制報告日期董事長 工業(yè)企業(yè) 重要財務(wù)數(shù)據(jù)實際發(fā)生數(shù)預(yù)算數(shù)實際與預(yù)算偏差百分比去年發(fā)生數(shù)產(chǎn)品銷售凈收入銷售貢獻凈利潤凈現(xiàn)金流量貨幣資金產(chǎn)成品庫存金額應(yīng)收帳款董事長/總經(jīng)理經(jīng)營報表貨幣單位：人民幣元1. 實際情況與年度財務(wù)預(yù)算產(chǎn)生偏差的原因及存在的問題2. 解決的方法與對策3. 未來的發(fā)展預(yù)測及建議日期總經(jīng)理本月本年累計本月本年累計本月本年累計本月去年累計舉 例人力資源的

37、管理是制約現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃當(dāng)今市場競爭根本上說是對人力資源的競爭自然資源消費的生產(chǎn)流程簡單低附加值生產(chǎn)資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領(lǐng)先專利保護研究開發(fā)費用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對性的服務(wù)個性化的產(chǎn)品知識管理智力附加值學(xué)習(xí)型組織團隊合作$人力資源的競爭技術(shù)資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭中國企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進行職位分析，建

38、立完善的崗位描述制定公司全員業(yè)績考核辦法建立完善的員工工資體系建立員工長期激勵計劃制定員工長期發(fā)展和培養(yǎng)計劃12345人力資源管理預(yù)計的效果中國企業(yè)的主要問題解決辦法缺乏中長期的人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏明晰的崗位描述和任職標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)的高層管理人員的選拔和任免機制對高層管理人員和核心技術(shù)人員缺乏業(yè)績考核和長期激勵機制員工工資與職責(zé)大小和要求技能之間關(guān)聯(lián)性不強缺乏對企業(yè)文化的積極導(dǎo)向作用建立科學(xué)的人員選拔和任免機制，加強用人的科學(xué)性建立一個激勵的工作環(huán)境，有利于吸引人才和留住人力企業(yè)凝聚力加強，工作效益和工作熱情提高倡導(dǎo)積極的組織變化和企業(yè)價值觀，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施在知識經(jīng)濟中，人力資源組織的功能和

39、結(jié)構(gòu)要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重新定義，以適應(yīng)其發(fā)展的需要人力資源主管作為內(nèi)部的咨詢顧問，要提供過程支持并非僅僅是管理者柔性結(jié)構(gòu)集中于核心功能并以服務(wù)分權(quán)管理人力資源中心職能更加精煉眾多追求目標(biāo)的特定人力資源活動和任務(wù)，可精簡業(yè)務(wù)流程和人力資源管理系統(tǒng)新的人力資源組織特點XYZ今后的員工激勵機制將由3個重要方面組成員工激勵機制報酬體系總部職能部門員工的報酬體系戰(zhàn)略經(jīng)營單元非業(yè)務(wù)人員的報酬體系戰(zhàn)略經(jīng)營單元業(yè)務(wù)人員的報酬體系業(yè)績評價/考核總部職能部門員工的業(yè)績戰(zhàn)略經(jīng)營單元非業(yè)務(wù)人員的業(yè)績戰(zhàn)略經(jīng)營單元業(yè)務(wù)人員業(yè)績員工培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)總部職能部門考核工作完成的質(zhì)量與完成率考核戰(zhàn)略經(jīng)營單元對職能

40、部門服務(wù)的評價考核工作的態(tài)度與能力戰(zhàn)略經(jīng)營單元業(yè)務(wù)人員以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向建立透明的獎勵制度建立簡便、可操作的方法，以制度而非經(jīng)理決定業(yè)務(wù)人員的收入戰(zhàn)略經(jīng)營單元非業(yè)務(wù)人員考核工作的態(tài)度與能力考核工作的質(zhì)量與完成率對于不同類型的人員，XYZ總公司必須采用不同的激勵制度原則激勵原則羅蘭貝格建議XYZ總公司實施財務(wù)和非財務(wù)相結(jié)合的激勵機制，實行浮動工資制獎勵系統(tǒng)財務(wù)獎勵非財務(wù)獎勵浮動工資制固定可變的工作/技能能力工資業(yè)績工資獎金 / 提成養(yǎng)老金股權(quán)名譽社會地位會員資格培訓(xùn).浮動工資制必須與業(yè)績的考核緊密結(jié)合額外利益?zhèn)€人獎金變動工資固定工資獎金公司總體業(yè)績戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)績非財務(wù)的社會利益由于非凡的個人業(yè)績

41、或特別貢獻帶來的附加獎金集團管理人員的薪資與公司總體業(yè)績掛鉤基本工資責(zé)任職務(wù)主要性資歷市場薪酬水平子公司業(yè)績戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理人員的薪資與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司總體業(yè)績掛鉤子公司的人員的薪資與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和子公司業(yè)績掛鉤電子化管理是一種必然趨勢，也是電子商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，每個企業(yè)應(yīng)針對自身情況制定適合自身特點的ERP實施方案組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子處理銷售/客戶管理制造采購管理業(yè)務(wù)的電子化計劃跟蹤決策分析內(nèi)部控制(信用等)國內(nèi)不少企業(yè)上ERP項目同企業(yè)管理創(chuàng)新并沒有結(jié)合起來“我們上什么ERP軟件，不是同國內(nèi)對手比，而是同HP、康

42、柏、IBM看齊， 聯(lián)想某經(jīng)理“我們花了幾百萬上ERP，但目前的作用僅是個高級586計算機” 某上市公司制造部經(jīng)理“現(xiàn)在很多企業(yè)上ERP，僅僅實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)的處理(EDP)，并沒有提供管理和決策所需的分析和支持” 某管理教授“Oracle比較適用于中國企業(yè)，開發(fā)靈活，SAP太復(fù)雜，特別是第二次開發(fā)” 某IT專家“SAP系統(tǒng)很完善，有許多模塊可供選擇，Oracle沒有SAP規(guī)范” 某IT專家資料來源：羅蘭貝格訪談Back-up企業(yè)集團管理信息系統(tǒng)項目的實施必須以項目目標(biāo)為出發(fā)點營銷管理信息系統(tǒng)項目的三大目標(biāo)管理創(chuàng)新管理效率經(jīng)營效應(yīng)建立系統(tǒng)化的管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進行科學(xué)決策，而不是

43、憑感覺只有對市場環(huán)境和業(yè)務(wù)進行及時的跟蹤，才能對市場變化作出快速反應(yīng)縮短業(yè)務(wù)流程(訂單、信息反饋、發(fā)貨等)處理時間減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快通過有效的銷售預(yù)測和計劃管理降低庫存對投入資源的使用效果進行及時的評價，提高資源利用效率，減少浪費降低運作成本提高總體競爭力羅蘭貝格建議集團公司建立營銷信息三級管理體系營銷信息管理層一級二級三級集團營銷中心專業(yè)公司營銷系統(tǒng)區(qū)域銷售分公司支持和服務(wù)的部門/崗位總裁/營銷副總營銷管理委員會集團各職能部門專業(yè)公司總經(jīng)理營銷副總/品牌經(jīng)理專業(yè)公司研究開發(fā)、制造等系統(tǒng)和職能部門品牌營銷部市場策劃與監(jiān)控分公司經(jīng)理業(yè)務(wù)主管/業(yè)務(wù)代表區(qū)域市場策劃和監(jiān)控主

44、要服務(wù)的部門/崗位需要服務(wù)的部門/崗位項目例子在三級營銷信息管理體系中，營銷中心、專業(yè)公司 和分公司承擔(dān)不同的職能和擔(dān)負不同的角色營銷中心核心職能角色定位建立和管理營銷信息庫完善文件管理和信息交流制度，推動信息共享綜合營銷信息的深度加工為營銷管理委員會的營銷決策提供信息支持負責(zé)對總體營銷信息系統(tǒng)進行維護和管理負責(zé)分公司的營銷信息的收集、整理、存儲和管理及時、真實地傳遞營銷信息接受營銷中心和專業(yè)公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督對上級部門的信息反饋和服務(wù)，提出改進意見信息中心專業(yè)公司分公司負責(zé)對本系統(tǒng)營銷信息的收集、整理、存儲、分析和統(tǒng)一管理為本部門營銷決策者及集團高層提供信息服務(wù)和決策支持建立和管理本系統(tǒng)的

45、營銷信息平臺，推動專業(yè)公司內(nèi)部的信息交流負責(zé)對本系統(tǒng)及下屬分公司的營銷信息工作進行管理和協(xié)助接受集團營銷中心信息主管部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理信息分中心信息基站項目例子羅蘭貝格建議集團的內(nèi)部營銷信息系統(tǒng)由五個子系統(tǒng)組成總體市場信息子系統(tǒng)競爭對手信息子系統(tǒng)營銷計劃控制子系統(tǒng)營銷支持子系統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)報告系統(tǒng)/決策支持項目例子結(jié)合公司的實際狀況，五個子系統(tǒng)可以進一步進行模塊化細分五大子系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)營銷支持子系統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)營銷計劃/控制子系統(tǒng)競爭對手信息子系統(tǒng)總體市場信息子系統(tǒng)廣告創(chuàng)意庫廣告/促銷銷售計劃/控制戰(zhàn)略動態(tài)宏觀經(jīng)濟/相關(guān)行業(yè)媒體組合策略庫銷售業(yè)績/數(shù)據(jù)產(chǎn)銷計劃經(jīng)營/財務(wù)總體市場狀

46、況促銷活動方案庫客戶檔案費用預(yù)算產(chǎn)品/賣點消費者信息品牌溝通方案庫售后信息庫存控制營銷策略流通渠道銷售提升成功案例庫物流信息應(yīng)收帳/信用額度控制市場表現(xiàn)人員與績效主要營銷管理人員過渡期營銷信息系統(tǒng)將仍然以手工操作為主過渡期營銷信息管理系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)E-mailIntranetIntranet營銷報告檢索營銷報表(定期)營銷信息數(shù)據(jù)庫書面報告(營銷中心)(專業(yè)公司)(分公司)營銷報告報告目錄對管理崗位公開分級管理嚴(yán)格報告借用手續(xù)固定營銷報表分公司定期電子郵件(傳真)到總部總部各部門通過內(nèi)部電子網(wǎng)傳遞手工操作電子化操作(集團各部門)(專業(yè)公司各部門)(各省分公司)書面報告書面報告最終應(yīng)建立完全電

47、子化的營銷信息管理系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)營銷報告檢索營銷報表(定期)專業(yè)調(diào)查公司目 標(biāo)所有報告和表格都電子化建立適應(yīng)電子化管理的管理制度和保密協(xié)議同主要經(jīng)銷聯(lián)網(wǎng)可直接進入有關(guān)專業(yè)信息數(shù)據(jù)庫(如：天氣預(yù)報等)書面報告僅供歸檔備用經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫營銷報告庫營銷信息數(shù)據(jù)庫報告報告外部信息庫 WWWWWWWWW(集團各部門)(專業(yè)公司各部門)(各省分公司)目標(biāo)營銷信息管理系統(tǒng)在消費品行業(yè)SAP的應(yīng)用最普遍，其主要原因是其強大的銷售模式和同物流及零售業(yè)的良好可溝通性BaanSAPOraclePeople Soft汽車制造業(yè)消費品零售業(yè)制藥業(yè)加工業(yè)高科技高市場份額較高市場份額市場份額一般無市場較低市場份額不同規(guī)模的

48、企業(yè)對管理軟件的選擇也有所側(cè)重軟件中不同規(guī)模的用戶比重用戶數(shù) 50025050050250050Source: 中國信息產(chǎn)業(yè)部Back-up但他們的價格水平相差很大Source: 中國信息產(chǎn)業(yè)部ERP軟件SAPOracleBaanJ.D.EPeople Soft專業(yè)軟件RAMGold MineERP軟件用友金蝶專業(yè)軟件專業(yè)定制商高檔中檔低檔ERP軟件SSAQADCAFourth Shift專業(yè)軟件信用保鏢平均2500美金/用戶*平均1500美金/用戶軟件價格對比平均1000美金/用戶*：指每一個用戶名C.如何成功地實施組織和管理體系變革成功的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手

49、才能保證方案的成功實施組織機構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo)結(jié)構(gòu) / 流程管理體系組織機構(gòu)123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達成共識，針對不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進：在關(guān)鍵領(lǐng)域進行突破后，再全面推進在改革的每一個行動都有來自各方面的阻力典型的改革阻力組織機構(gòu)戰(zhàn)略保守：僅停留在現(xiàn)有業(yè)務(wù)而缺乏對新發(fā)展方向的考慮，目標(biāo)保守結(jié)構(gòu)和流程缺乏責(zé)任：官僚機構(gòu)，部分管理人員拒絕變革管理系統(tǒng)缺乏靈活性：特別是人力資源管理對不同崗位和行業(yè)的適應(yīng)性人員1

50、23新知識缺乏：不愿學(xué)習(xí)新的知識，對市場環(huán)境變化反映遲鈍態(tài)度消極：懷疑，無所謂，免強參與，過去失敗教訓(xùn)等行為保守：不愿償試和冒險456Back-up企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對企業(yè)的特殊問題，采用有效的措施進行推進成功地引入并實施新的組織管理體系成功要素在管理有廣泛的溝通- 超過70%的人形成共識成功實施信心- 對實施難點的對策可操作的方案- 防止太理論化和缺乏針對性培養(yǎng)改革先鋒隊伍- 改革的進一步推進在企業(yè)文化的變革中，管理的變革既是其中的關(guān)鍵，又是最大難點之一“解凍”變革鞏固決定實施變革來自組織內(nèi)部的阻力結(jié)束缺乏信任沒有認同感沒有方向創(chuàng)立新的愿景資源的調(diào)整沒有實現(xiàn)承諾的目標(biāo)和不恰當(dāng)?shù)淖兏?/p>

51、組織功能弱化重新整合無法整合制度化新的開始振興人員變化組織變化由于改革的阻力通常會以多種形式出現(xiàn)，因此在管理變革過程中，必須能夠及時地發(fā)現(xiàn)它們變革阻力的主要表現(xiàn)形式強烈的反抗對改革小組的壓力過重不愿意承擔(dān)責(zé)任永久性的合同過分拘泥于細支末節(jié)不愿意正視主要矛盾缺乏參與 / 變化”立體聲式“的回答克服改革阻力的四個成功要素在組織的最高決策層中擁有具備號召力的領(lǐng)導(dǎo)樹立推進改革的典范，并提出準(zhǔn)確具體的要求一個擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，并輔以有針對性的激勵政策在流程變革過程的各個階段都具備必要的資源克服阻力的成功要素推動管理變革的小組必須擁有一位具有號召力的最高層領(lǐng)導(dǎo)平行的改革推進小組設(shè)立的原

52、則最高決策層的支持管理變革小組與企業(yè)的各個關(guān)鍵崗位負責(zé)人都擁有良好的關(guān)系原有的各個職能的負責(zé)人依然負責(zé)管理變革以外的管理工作管理變革小組對變革的流程負責(zé)盡可能小的決策者快速決策直接溝通對變革強大的推動力原有的組織平行組織總裁管理變革小組企業(yè)的最高管理層必須以身作則，向企業(yè)員工傳遞改革的信號例子撤出原有的豪華辦公環(huán)境“開門政策”在員工食堂用餐對企業(yè)中各個層次的員工進行直接的交流創(chuàng)造與員工直接對話的機會及時發(fā)現(xiàn)沖突并各個擊破現(xiàn)有的組織打破傳統(tǒng) 與以往的行為方式有所差別樹立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行能力的人加入改革小組 原則只用最好的人只使用現(xiàn)有的員工并對他們進行培訓(xùn)

53、(如果他們具備潛力)先考慮企業(yè)內(nèi)部的人員如果需要再從企業(yè)外部尋找素質(zhì)分析I. 智力方向創(chuàng)造力學(xué)習(xí)能力思維的戰(zhàn)略性和邏輯性管理改革的知識 / 經(jīng)驗II. 社會方面對創(chuàng)新的鼓勵對任務(wù)的分解與分工目標(biāo)管理能力III. 個人方面靈活性責(zé)任心可靠性IV. 形象方面對企業(yè)的貢獻12345所需的素質(zhì)1. 低于平均5. 高于平均在管理變革中，獎勵體系與新的進步聯(lián)系得越完善，管理的變革就容易實施“措施得力，獎勵兌現(xiàn)”各項措施的責(zé)任人明確并確定部門間的重疊與配合將有形的物質(zhì)獎勵與表現(xiàn)相聯(lián)系保證非物質(zhì)獎勵的正確性以及可感知度將個人技能與獎勵有機結(jié)合管理變革也需要對企業(yè)內(nèi)部與外部進行充分的溝通內(nèi)部流通內(nèi)部刊物總裁給每

54、一位職工致信辦公室對外開放日走動管理 (總裁)管理變革外部溝通新聞報道新聞機構(gòu)專訪經(jīng)驗交流會對企業(yè)的愿景，技術(shù)發(fā)展，未來的目標(biāo)和取得的成績進行清晰地傳達對榜樣進行支持對表現(xiàn)出來的改革阻力采取措施新的辦公室辦公系統(tǒng) (計算機等)報告體系等.預(yù)算與目標(biāo)對產(chǎn)品 / 服務(wù)進行選擇的自由度獨立性職責(zé)等.激勵培訓(xùn)新員工目標(biāo)管理等.設(shè)施組織人力資源改革的推動還必須得到資源上的支持D.羅蘭貝格公司幫助中國企業(yè)實施組織管理變革項目經(jīng)驗根據(jù)我們的經(jīng)驗，制定集團組織結(jié)構(gòu)和管理體系的項目一般需要34個月時間階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場分析競爭分析銷售分析財務(wù)/成本分析研究開發(fā)能力評價組織結(jié)構(gòu)和管理體系分

55、析內(nèi)部資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)資源需求分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略評估8總部主要管理體系和流程人力資源財務(wù)管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績效評估和激勵體系1) 不包括在本項目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時商定2項目啟動第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定第三階段管理體系設(shè)計第四階段1)：實施支持(備選)167集團管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、集團母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計各部門的職責(zé)界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計核心子公司組織結(jié)構(gòu)5組織實施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整新集團管理模式對子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目

56、目標(biāo)和內(nèi)容細化項目工作組及其分工詳細的項目執(zhí)行計劃和進度可操作的行動計劃例：某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內(nèi)容羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(1)不斷地提高實施：發(fā)展互動的解決方法引入自身創(chuàng)新能力新的產(chǎn)品 / 市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組21組織和管理創(chuàng)新公司文化提升實施及實施的控制項目組成員作為革新要求的代表不斷的反饋引入過程的變化新的產(chǎn)品 / 市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組分析 / 座談會所有等級層次參與項目成員作為輔導(dǎo)員 運用專業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作用跨功能的行動實施小組34快速產(chǎn)生結(jié)果實施創(chuàng)新過程引入新的組織管理理念羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管

57、理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(2)客戶羅蘭貝格的方法主要組織和管理問題上海機電控股集團總部及核心子公司負責(zé)人單獨交流組織近10次的研討會中高級管理人員培訓(xùn)：超過1000人天缺乏企業(yè)經(jīng)營管理觀念部門之間各自為陣，溝通差廣東科龍電器通過組織調(diào)整，重新落實權(quán)責(zé)利到人對改革先鋒進行培訓(xùn)組織多種形式的研討會高度集權(quán)管理，決策速度慢內(nèi)部溝通差華源凱馬股份個人專項訪談70多人次對子公司中層干部問卷調(diào)查200多人次專題研討會(集中采購，內(nèi)部配套，營銷案例)10余次公司管理文化和理念整合公司內(nèi)部協(xié)同效益發(fā)揮遠距離控制(3省1市)四川公路機械中上層干部研討會超過150人次組織5人執(zhí)委會的決策班子

58、主要負責(zé)人即將離任后的管理缺乏危機感中國土畜產(chǎn)進出口總公司以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向?qū)Ω鞣N職能進行剝離總部人員由500人精減到350人總部機構(gòu)臃腫職能混亂部分國有企業(yè)組織改革推進例子對管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時，仍然會再與羅蘭貝格合作客戶第二期項目內(nèi)容第一期項目內(nèi)容廣東科龍電器多品牌管理體系和手冊營銷信息體系方案設(shè)計市場營銷和銷售診斷多品牌戰(zhàn)略制定中國土畜產(chǎn)進出口總公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計核心管理流程設(shè)計激勵機制體系再造企業(yè)診斷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定四川公路機械營銷管理診斷營銷管理體系組織和管理體系診斷分析總公司新組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計主要事業(yè)部組織管理方案設(shè)計青島啤酒 廣東地區(qū)啤酒市場研究廣東地區(qū)營

59、銷策略制定北京地區(qū)啤酒市場研究北京地區(qū)營銷策略制定德隆集團歐洲市場調(diào)查分析歐洲市場拓展策略集團發(fā)展戰(zhàn)略評估集團組織機構(gòu)和管理體系人力資源管理體系中國老客戶案例營銷組織和管理體系方案年度營銷方案全面預(yù)算管理體系方案成本控制管理方案制定咨詢方案的實施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢公司生存的基礎(chǔ)客戶四川省川路實業(yè)有限公司(農(nóng)用汽車和公路機械)2 博世-西門子家電(中國)有限公司3 上海友誼集團 (友誼南方商城購物中心)4 廣東科龍電器集團公司 時間及項目內(nèi)容1996 組織機構(gòu)和管理體系1997 營銷管理體系1997 預(yù)算管理體系和成本控制1995 中國戰(zhàn)略評估1996 洗衣機/冰箱營

60、銷管理體系1997 建立統(tǒng)一的營銷體系1998 購物中心的戰(zhàn)略定位1998 購物中心總體規(guī)劃和管理1999 多品牌戰(zhàn)略定位 營銷管理體系實施效果1997年初實施新的組織架構(gòu)和管理體系(四川省現(xiàn)代企業(yè)制度改革模范單位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降 10%成立獨立于小天鵝的銷售組織建立全國統(tǒng)一的營銷管理體系1996/1997 西門子洗衣機銷售增長80%以上1999年9月28日，中國第一家真正的購物中心(Shoping mall)開張，10月份營業(yè)額為原來的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的營銷組織和 管理體系，進一步的合作正在商談之中羅蘭貝格公司