戰(zhàn)略管理第三講

1、課程知識(shí)體系第十章戰(zhàn)略控制第九章戰(zhàn)略實(shí)施第八章職能戰(zhàn)略第七章合作戰(zhàn)略選擇第六章競爭戰(zhàn)略選擇第五章第四章戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定第三章內(nèi)部環(huán)境分析第二章外部環(huán)境分析第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程使命目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施競爭優(yōu)勢(shì)外部環(huán)境：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略超額利潤：賺取超額利潤1.研究外部環(huán)境,尤其是行業(yè)環(huán)境2.選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)3.找出此行業(yè)賺取利潤所需的戰(zhàn)略4.培養(yǎng)或購買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)

2、或技能5.利用公司的優(yōu)勢(shì)實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤的行業(yè)組織模型資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源與能力發(fā)掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動(dòng)超額利潤：賺取超額利潤1.找出公司資源，尋找與競爭者相比的優(yōu)勢(shì)2.研究公司能力，尋找使公司戰(zhàn)略競爭對(duì)手的能力3.研究公司的資源與能力潛力4.選擇有吸引力的行業(yè)5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢(shì)：企業(yè)戰(zhàn)略競爭對(duì)手的能力超額利潤的資源基礎(chǔ)模型決定核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力（Valuable capability）稀有能力 (Rare c

3、apability) 難于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability)不可替代的能力 (Nonsubstitutable capability)資源 有形資源無形資源能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略四種持久性競爭優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析有價(jià)值的 稀有的 難以模仿的 不可替代的外包 資源、能力、核心競爭力與戰(zhàn)略的關(guān)系第四章 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定本章主要內(nèi)容確定企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命它回答：我們到底是什么樣的企業(yè)?我們想成為什么樣的企業(yè)?誰是我們的客戶?我們應(yīng)該經(jīng)營什么?企業(yè)只有非常明白自己的經(jīng)營領(lǐng)域和客戶群才能把握住發(fā)展的大方向，才不至于誤入自己不熟

4、悉的領(lǐng)域，才能避免脫離自己的客戶群。戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)（競爭優(yōu)勢(shì)）怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖（協(xié)同效應(yīng)）公司 事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù) 研究開發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略職能

5、戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競爭戰(zhàn)略(SBU Strategy)財(cái)務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)按職能分解的競爭戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略收割暫停穩(wěn) 定重整撤資清算緊 縮總體策略成長混 合內(nèi)部發(fā)展并購合資密集成長多元化

6、整合市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)向上整合向下整合水平整合集中多元化水平多元化復(fù)合多元化第一節(jié) 成長型戰(zhàn)略：戰(zhàn)略類型一、密集增長戰(zhàn)略是企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。密集增長戰(zhàn)略（Intensive Strategies）市場滲透Market Penetration產(chǎn)品開發(fā)Product Development市場開發(fā)Market Development多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場 新市場市場滲透戰(zhàn)略擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率改進(jìn)產(chǎn)品特性銷售量購買人數(shù)購買量頻率1：轉(zhuǎn)變非使用人2：把競爭者的顧客相吸引過來3：增加

7、使用次數(shù)4：增加使用量5：增加現(xiàn)在使用者的新用途市場滲透（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略概念 :市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而成的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的三種方法：市場開發(fā)在新市場尋找潛在的用戶增加新的銷售渠道 1市場開發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關(guān)市場如區(qū)域性市場、國內(nèi)市場和國際市場等，從而擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。2在新市場尋找潛在的用戶。3增加新的銷售渠道。比市場滲透戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)性大，迫使管理人員放開眼界，拓寬視野，重新確定營銷組合，但此戰(zhàn)略仍是一個(gè)短期戰(zhàn)略，它仍然不能降低因客戶減少或技術(shù)上落后而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)性。市場開發(fā)戰(zhàn)略（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而成的

8、戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對(duì)它原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性，新產(chǎn)品的開發(fā)鼓勵(lì)企業(yè)從事新的探索，可以提高企業(yè)對(duì)技術(shù)進(jìn)步的適應(yīng)能力。但仍然是束縛自己，企業(yè)潛能僅在原有市場顧客群中尋找投資機(jī)會(huì)。其他正在成長的新市場可能會(huì)比企業(yè)現(xiàn)有市場更加有利可圖。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略二、一體化戰(zhàn)略(Integration Strategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融 資運(yùn) 輸制造商競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn) 輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化縱向一體化垂直

9、一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。一體化戰(zhàn)略企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（或互補(bǔ)業(yè)務(wù)）的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的。交易成本的比較規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)Economies of scale：通過橫向一體化來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，可以實(shí)現(xiàn)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本最小化，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；范圍經(jīng)濟(jì)economies of scope：由于生產(chǎn)一系列相關(guān)產(chǎn)品，通過共享公共要素，如研發(fā)、品牌、營銷渠道、廣告等，總成本比單獨(dú)產(chǎn)品的成本要低得多。追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的行為縱向一體化：向上下游擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長?？v向一體化

10、分為向前一體化和向后一體化.向后一體化：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合。向前一體化：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合。當(dāng)企業(yè)增加所從事的價(jià)值鏈階段數(shù)，且使他它們更加靠近一種產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶，叫前向一體化。當(dāng)企業(yè)增加所從事的價(jià)值鏈階段數(shù)，且使他它們更加遠(yuǎn)離最終用戶時(shí)，叫后向一體化；競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化一體化成長一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化前向一體化后向一體化產(chǎn)品擴(kuò)張型市場擴(kuò)張型毫無關(guān)聯(lián)型后向一體化水平多元化非相關(guān)多元化前向一體化相關(guān)多元化縱向一體化縱向一體化范圍經(jīng)濟(jì)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，節(jié)省交易費(fèi)用差異化提高了進(jìn)入壁壘。弱化激勵(lì)，效率低

11、管理幅度的加大，差異化提高了進(jìn)入壁壘。鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施，煙草公司為煙農(nóng)提供技術(shù)和服務(wù)，服裝公司自己擁有紡織廠等坑口電廠中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，從田間到餐桌橫向一體化通過橫向一體化的兼并、收購，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長，主要體現(xiàn)在三方面：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品線（新產(chǎn)品）擴(kuò)大市場和客戶群牛鞭效應(yīng)指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，由于無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競爭對(duì)手（集中度）生產(chǎn)能力的擴(kuò)張管理協(xié)調(diào)政府法規(guī)限制1984年，路由器在斯坦福大學(xué)誕生，思科成立。自1993年開始第一筆收購后，至06年思

12、科已收購了110家公司，其中僅2000年就收購了23家。平均而言，在13年時(shí)間里，不到6個(gè)星期思科就收購一家公司！17億美元 ， 60% 糖果及新興市場的份額落后于對(duì)手外資并購三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域。相關(guān)多元化同心多元化水平多元化規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競爭對(duì)手（集中度）生產(chǎn)能力的擴(kuò)張三、多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化。銷售技術(shù)相關(guān)型銷售相關(guān)型技術(shù)相關(guān)型醫(yī)藥公司經(jīng)營花旗參糖、花旗參茶等保健食品、飲料；拖拉機(jī)廠增加小型貨車的生產(chǎn)；彩電、洗衣機(jī)等廠家向全家電發(fā)展等。水平多

13、元化針對(duì)與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產(chǎn)品民航機(jī)場、火車站或汽車站增加為旅客服務(wù)的商店、旅社、餐館及金融機(jī)構(gòu)等。不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)營業(yè)額（億）占比利潤（億）占比發(fā)電和水處理28219.00%5423.79%石油天然氣15210.24%198.37%能源管理744.99%10.44%航空動(dòng)力19913.41%3716.30%醫(yī)療18212.26%2912.78%運(yùn)輸563.77%104.41%照明795.32%31.32%金融46031.00%7432.60%合計(jì)1484100.00%227100.00%范圍經(jīng)濟(jì)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)競爭力量分散企業(yè)資源加大管理難度提高運(yùn)作費(fèi)用人才缺口多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略應(yīng)

14、注意的問題客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力； 2處理好主導(dǎo)業(yè)務(wù)和多元化經(jīng)營之間的關(guān)系 3注意新業(yè)務(wù)和原業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)系 4注意建立橫向組織，加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)之間的管理歸核化剝離非核心業(yè)務(wù)分化虧損資產(chǎn)回歸主業(yè)保持適度相關(guān)多元化第二節(jié) 成長戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)方式并購的概念一家企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制和影響被購并的企業(yè)。兼并 ：存續(xù)性、吸收性 A+B=A合并：新設(shè)合并，重組 A+B=C收購：經(jīng)營控制權(quán) A+B=A+B企業(yè)并購的類型從行業(yè)角度劃分 橫向購并 縱向購并 混合購并從是否通過中介機(jī)構(gòu)劃分 直接收購 間接收購企業(yè)并購的類型從購并動(dòng)機(jī)劃分 善意購并 惡意購并按支付方式劃分

15、 現(xiàn)金收購 股票收購 綜合證券收購企業(yè)并購的動(dòng)因時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場的控制力獲取價(jià)值被低估的公司避稅目標(biāo)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進(jìn)入壁壘企業(yè)并購中應(yīng)注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司合理估計(jì)自身實(shí)力并購前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)審查并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速、有效的整合第三節(jié) 穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。穩(wěn)定型戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略：維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略：經(jīng)過一段時(shí)期的快速成長之后，企業(yè)可能變得缺乏效率，或者難以管理。通過購買或內(nèi)部

16、發(fā)展而新增的事業(yè)部或分公司能使管理人員過度緊張，造成各種資源過于分散。暫停戰(zhàn)略就是在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營，這就是所謂的謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。第四節(jié) 收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。第五節(jié) 公司戰(zhàn)略選擇方法公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)公司過去的戰(zhàn)略高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度公司環(huán)境公司文化與權(quán)利關(guān)系低層管理者或職能部門人員的態(tài)度競爭者的態(tài)度和反應(yīng)時(shí)限的長短BCG增長/份額

17、矩陣相對(duì)市場份額明星問號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高市場增長率低小大BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場份額維持市場份額收獲短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入放棄BCG矩陣的象限特性明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號(hào)金牛瘦狗30%市場增長率-10%10 0.1相對(duì)市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄傳統(tǒng)的SBU或產(chǎn)品軌跡相對(duì)市場份額明星問號(hào)瘦狗金牛30%市場增長率-10%.11012234如何用BCG模型來分析：具體步驟評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景

18、。評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位。表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。確定橫坐標(biāo)“相對(duì)市場份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對(duì)市場份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。通用矩陣市場上的實(shí)力所在市場的吸引力ABCDEFGH戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力 高 中 低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資麥肯錫通用電器矩陣 高 中 低 強(qiáng) 中 弱 投資發(fā)展 擇優(yōu)重 點(diǎn)發(fā)展 區(qū)別對(duì)待 擇優(yōu)重 點(diǎn)發(fā)展 區(qū)別對(duì)待利用退出 區(qū)別對(duì)待 利用退出利用退出GE矩陣的基本結(jié)構(gòu)擴(kuò)張類。具有較強(qiáng)的競爭地位，同時(shí)這類行業(yè)也很有發(fā)展前途。 綠燈區(qū)維持類。競爭地位和行業(yè)

19、前景處于中間狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)采取維持戰(zhàn)略，即通過市場細(xì)分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護(hù)現(xiàn)有市場地位。 黃燈區(qū)回收類。這類經(jīng)營單位的吸引力和競爭能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略，即有計(jì)劃地降低市場占有事，以回收資金，如提高產(chǎn)品價(jià)格、降低庫存水平、減少營銷費(fèi)用、減少研究開發(fā)費(fèi)用等。 紅燈區(qū)第六章 競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略

20、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略邁克爾波特教授的競爭三部曲競爭戰(zhàn)略53次重印競爭優(yōu)勢(shì)32次重印國家競爭優(yōu)勢(shì)基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競爭性戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略屬于經(jīng)營單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場中獲取有利競爭地位的問題基本競爭戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競爭性戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略屬于經(jīng)營單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場中獲取有利競爭地位的問題哈佛商學(xué)院邁克

21、爾-波特教授提出了著名的三種基本競爭戰(zhàn)略理論基本競爭戰(zhàn)略的類型:1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差別化戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略;3、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品市場中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少購買者不太在意品牌間的差別存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者 沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制：

22、1.采取倉儲(chǔ)式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。 2.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單2448小時(shí)之內(nèi)，就可以收到

23、配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目行業(yè)平均水平沃爾瑪進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）4.55%3%由分銷中心供貨比例5060%85%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）5天2天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率35%1.2% 4.嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購費(fèi)用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。 5.減少廣告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告

24、，而將節(jié)省下來的廣告費(fèi)用，用來推出更低價(jià)的商品來回報(bào)顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。二 差異化戰(zhàn)略收入成本利潤產(chǎn)品差異化決策的基本原理產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點(diǎn)和關(guān)鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立起相對(duì)于競爭對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)。顧客價(jià)值這種價(jià)值必須得到顧客的認(rèn)同，是顧客真正需要的反映；這種價(jià)值歸根到底是顧客的一種主觀感受，是一種知覺價(jià)值。顧客讓渡價(jià)值Customer delivered value 顧客總價(jià)值（total customer value） 與顧客總成本（total customer cost）之差。產(chǎn)品價(jià)值Product value人員價(jià)值Personne

25、l value形象價(jià)值Image value服務(wù)價(jià)值Service value貨幣成本Monetary cost體力成本Energy cost精力成本Psychic cost時(shí)間成本Time cost顧客讓渡價(jià)值差異化的來源差異化決策要素顧客需求企業(yè)的內(nèi)部資源競爭對(duì)手的服務(wù)水平主要有四種基本的類型：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。人事差異化戰(zhàn)略 訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略建立什么樣的

26、產(chǎn)品差異A、目標(biāo)顧客的確定問題；B、顧客核心價(jià)值的確定問題；C、顧客核心價(jià)值傳達(dá)問題在什么地方建立產(chǎn)品差異價(jià)值鏈分析以何種方式建立產(chǎn)品差異產(chǎn)品特性外觀；性能；質(zhì)量；可靠性和耐用性；安裝、操作難度；產(chǎn)品復(fù)雜性；產(chǎn)品組合；產(chǎn)品定制；服務(wù)與支持咨詢；培訓(xùn)；二次開發(fā)；備件供應(yīng)；維修；產(chǎn)品銷售分銷渠道；交貨速度與及時(shí)性；消費(fèi)信用；產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知營銷與品牌塑造；聲譽(yù)；組織管理企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系；與其他企業(yè)的聯(lián)系；其他時(shí)機(jī)；地理位置；低成本？差異化？and?or?組織要求表6-2基本戰(zhàn)略的構(gòu)成與分類相對(duì)較低的價(jià)格3周高效的生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品。有效率的生產(chǎn)時(shí)保持低成本的來源，而差異化是獨(dú)特價(jià)值的來源。成本

27、領(lǐng)先/差異化柔性制造系統(tǒng)FMS 全面質(zhì)量管理TQM信息網(wǎng)絡(luò)1、柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)（flexible manufacturing system，F(xiàn)MS）是一種計(jì)算機(jī)控制的流程，可在人工干預(yù)最少的情況下生產(chǎn)出數(shù)量適中而又靈活多樣的產(chǎn)品。柔性來自模塊化的生產(chǎn)流程。FMS的目標(biāo)是消除傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝所固有的“產(chǎn)品多元化和低成本”之間的沖突，以較低的成本生產(chǎn)出一定程度差異化的產(chǎn)品。2、信息網(wǎng)絡(luò)將生產(chǎn)廠商與供貨商、分銷商、顧客連在一起的信息網(wǎng)絡(luò)也是柔性的另一來源。如客戶關(guān)系管理CRM能使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面更好的滿足客戶需求。3、全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（total quality management，TQM）是指企業(yè)通過提高雇員團(tuán)隊(duì)的能力，使用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和解決問題的方法，不斷改進(jìn)每個(gè)工作流程，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)客戶的全面承諾。目的：提高客戶滿意度；削減成本；減少創(chuàng)新性產(chǎn)品引入市