教材重點(diǎn)內(nèi)容-下(共27頁(yè))

1、PAGE 第四章 績(jī)效(j xio)管理 企業(yè)(qy)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績(jī)效(j xio)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績(jī)效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體，這個(gè)定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。 績(jī)效管理系統(tǒng)定義為：績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。（一）組成要素1.考評(píng)者與被考評(píng)者 是績(jī)效管理系統(tǒng)中的主體因素。主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的

2、制定階段和績(jī)效考評(píng)階段。2.績(jī)效指標(biāo) 績(jī)效指標(biāo)是考評(píng)的內(nèi)容，是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。3.考評(píng)程序與方法 將績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者以及考評(píng)結(jié)果連結(jié)起來(lái)的紐帶，通過(guò)不同的考評(píng)程序和方法的設(shè)計(jì)，績(jī)效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和管理風(fēng)格。4. 考評(píng)結(jié)果 為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開(kāi)展提供了依據(jù)，是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）結(jié)構(gòu)方式績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績(jī)效工作的展開(kāi)按照企業(yè)部門業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，由績(jī)效考評(píng)具體體現(xiàn)?？v向分解是指層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的分解和績(jī)效考評(píng)的層層推進(jìn)中。

3、二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上。工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ) 績(jī)效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)等?？?jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù) 員工培訓(xùn)需求的來(lái)源大致有兩個(gè)：工作分析和績(jī)效管理?？?jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)：對(duì)員工的特點(diǎn)，可以運(yùn)用兩種測(cè)量評(píng)定方法：一是人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)二是績(jī)效考評(píng)技術(shù)?？?jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù) 在實(shí)際工作中，可從以下兩個(gè)方面運(yùn)用考評(píng)手段：在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源部對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考評(píng)與評(píng)定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求（如工齡、職務(wù)等），確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。在日

4、常工作中，定期進(jìn)行考評(píng)與評(píng)定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)：目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與平衡記分卡（BSC）。目標(biāo)(mbio)管理（MBO）目標(biāo)管理的基本思想 概括為以下(yxi)三個(gè)方面：以目標(biāo)為中心 明確的目標(biāo)是有效管理(gunl)的首要前提。強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。重視人的因素 目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理方式。目標(biāo)管理的過(guò)程一般分為以下幾步：建立目標(biāo)體系 、組織實(shí)施、考評(píng)結(jié)果、新的循環(huán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的

5、過(guò)程，就是KPI產(chǎn)生的過(guò)程。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1、愿景或者使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因2、戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)進(jìn)一步達(dá)到愿景。3、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”的含義即是指某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。其弱點(diǎn)主要是：雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。沒(méi)有

6、提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。四、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)按照績(jī)效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系?？?jī)效指標(biāo)體系按重要性大小，可以把績(jī)效指標(biāo)分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等；按企業(yè)層級(jí)分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。在管理實(shí)踐中，績(jī)效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建?？荚u(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法、考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。結(jié)果反饋體系五、績(jī)效管理系

7、統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書，在工作說(shuō)明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（第二單元詳解）首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI，然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說(shuō)明書內(nèi)容設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)（Position Responsibility Indicator，PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（Position Competency，PCI）；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)(qy)的績(jī)效指標(biāo)體系。（三）績(jī)效管

8、理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)（第三單元詳解）主要內(nèi)容包括(boku)考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。（四）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（第四單元(dnyun)詳解）主要體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。（五）制定績(jī)效管理制度：將企業(yè)所有與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績(jī)效管理制度，以保證管理工作的順利開(kāi)展。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法（一）基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績(jī)效指標(biāo)EVA的含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，即評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度、管理體系。EVA

9、體系的核心思想是“基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化”。EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。（二）績(jī)效棱鏡績(jī)效棱鏡是由英國(guó)Cranfield大學(xué)研究人員提出的績(jī)效管理框架?？?jī)效棱鏡的五個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。較之其他績(jī)效管理架構(gòu)，績(jī)效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于考慮到了組織的所有利益

10、相關(guān)者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及組織所在的社區(qū)。績(jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。可從這五個(gè)方面建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)企業(yè)層面kpi來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者企業(yè)年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。P268表4-1（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”。從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實(shí)施的（P267）。通過(guò)戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開(kāi)為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。其另一個(gè)作用就是提煉

11、企業(yè)層面的KPI。（二）任務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門（P268）。其另一個(gè)作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI落實(shí)到部門層面來(lái)完成。（三）目標(biāo)(mbio)分解魚骨圖魚骨圖分析的主要(zhyo)步驟如下：確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)(rn wu)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。確定關(guān)鍵績(jī)效

12、指標(biāo)的原則在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必須符合SMART原則，即：明確性原則: Specific：KPI必須是明確的，具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性可測(cè)性原則:Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)可達(dá)成原則:Attainable：必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性相關(guān)性:Relevant：必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)限性原則:Time-based：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時(shí)限要求。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容一般來(lái)說(shuō)，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)

13、源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解按照考評(píng)周期的不同，把年度指標(biāo)分解為季度指標(biāo)以作為季度考評(píng)的對(duì)象與依據(jù)，還可以進(jìn)一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行追蹤。三、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PRI）主要是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。四、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)（WAI）態(tài)度考評(píng)與其它考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中介。五、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）崗位勝任特征指標(biāo)是

14、針對(duì)員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng)指標(biāo)一般可以通過(guò)企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效的能力素質(zhì)指標(biāo)。是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)；而其他指標(biāo)既適用于組織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)。六、否決指標(biāo)（NNI）否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。七、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)庫(kù)的建立，可按照企業(yè)組織層級(jí)的角度建立，第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI和

15、NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等內(nèi)容。計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評(píng)(ko pn)法和說(shuō)明法。第三(d sn)單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程(lichng)設(shè)計(jì)以及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。一、考評(píng)組織的建立（一）考評(píng)組織部門的建立1.績(jī)效管理委員會(huì) 為績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理工作；研究績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)，設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制；解

16、釋現(xiàn)行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定；臨機(jī)處理涉及績(jī)效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等。2.績(jī)效日常管理小組 具體負(fù)責(zé)日常的績(jī)效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的核算等。（二）考評(píng)的組織實(shí)施1.橫向分工2.縱向組織二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評(píng)方式與方法1.根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評(píng)方式（1）考核 （考核+核算，是針對(duì)數(shù)量化指標(biāo)所采用的考評(píng)方法）在實(shí)際操作中，各級(jí)KPI都采用這種考評(píng)方式。（2）評(píng)議（評(píng)價(jià)+議論，是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)所采用的考核方法） 在實(shí)際操作中，各級(jí)PCI都采用這種考評(píng)方式。2.依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不同選擇考評(píng)方式（1）上級(jí)考評(píng)。 這是評(píng)價(jià)

17、工作中使用最廣泛的考評(píng)方式。（2）360度考評(píng)。（二）PCI考評(píng) 適用于360度考評(píng)或180度周邊考評(píng)（即由員工上級(jí)和員工同級(jí)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)）?？煞譃橐韵聨讉€(gè)步驟：1.測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2.考察員工與其所在崗位的匹配程度三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)績(jī)效合同是考評(píng)的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。績(jī)效考評(píng)表格是考評(píng)階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評(píng)者的考評(píng)指標(biāo)所有內(nèi)容加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。四、績(jī)效考評(píng)的程序（一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者（二）確定考評(píng)的方式和方法（三）確定考評(píng)的時(shí)間（四）進(jìn)行考評(píng)（五）計(jì)算考評(píng)的成績(jī)（六）績(jī)

18、效面談與申訴（七）制定績(jī)效改進(jìn)(gijn)計(jì)劃第四單元 績(jī)效考評(píng)(ko pn)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì) 一、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系(tx)設(shè)計(jì) （一）績(jī)效反饋面談程序 1.為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛。2.說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間。3.討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果。4.分析成功和失敗的原因。5.與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是優(yōu)勢(shì)與不足，存在的重要困難和問(wèn)題，在計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識(shí)。6.與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。7.對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給與支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議。8.雙方達(dá)成一致，在

19、績(jī)效考評(píng)表上簽字。（二）績(jī)效反饋面談技巧1、考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通2、通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處3、要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。4、應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適5、針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)。績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測(cè)定和衡量?；诳?jī)效考評(píng)結(jié)果的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變

20、動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面。第五單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)診斷的具體內(nèi)容包括：對(duì)管理制度的診斷。對(duì)績(jī)效管理體系的診斷對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診斷對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)是診斷企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題最常用也是最有效的工具。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理診斷問(wèn)卷的內(nèi)容包括基本信息、問(wèn)卷說(shuō)明、主體部分以及意見(jiàn)征詢。 平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用（綜合題）平衡記分卡的內(nèi)容平衡記分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)?？蛻舴矫婵?jī)效指標(biāo)主要包括

21、：市場(chǎng)份額；客戶保留度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：革新過(guò)程；營(yíng)運(yùn)(yn yn)過(guò)程；售后服務(wù)過(guò)程。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)；評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)(shuqun)與協(xié)作的指標(biāo)。二、平衡(pnghng)記分卡四個(gè)方面的關(guān)系1.財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。2.四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”。三、平衡記分卡的特點(diǎn)平衡記分卡最突

22、出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。另外，相比于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具，平衡記分卡還具有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上： （一）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡（二）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡（四）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡通常情況下，平衡記分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。四、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡 以平衡記分卡作為核心來(lái)完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要過(guò)程（

23、P303）： （一）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)；（二）對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；（五）戰(zhàn)略的評(píng)估與控制。五、平衡記分卡的應(yīng)用（一）企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的前提1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益。2.平衡記分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。3.企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度比較健全。（二）設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡記分卡的障礙1.技術(shù)上的障礙主要體現(xiàn)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)和考評(píng)體系設(shè)計(jì)的相關(guān)工作中：（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；（2）平衡記分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的

24、確定；（3）各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；（4）如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性；（5）如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門級(jí)BSC的關(guān)系；（6）如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接。 2.管理水平上的障礙（1）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；（2）信息交流方面的障礙；（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙。六、企業(yè)設(shè)計(jì)平衡記分卡的步驟（一） 企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡的時(shí)候，大體可以總結(jié)為以下幾步：1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；2.建立平衡記分卡；3.數(shù)據(jù)處理；4.將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系；5.預(yù)測(cè)并指定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合；6.實(shí)施平衡記分

25、卡，根據(jù)計(jì)劃的實(shí)施情況，對(duì)年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，并將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡記分卡掛鉤；7.經(jīng)常采納員工意見(jiàn)和建議完善平衡記分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。（二）利用平衡記分卡設(shè)計(jì)企業(yè)(qy)績(jī)效指標(biāo)體系運(yùn)用平衡記分卡設(shè)計(jì)(shj)績(jī)效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運(yùn)用平衡記分卡的理論，進(jìn)行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，主要(zhyo)程序是：建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略；圍繞愿景與戰(zhàn)略，從四個(gè)方面設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI；利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計(jì)部門與班組級(jí)BSC；設(shè)計(jì)崗位（個(gè)人）的BSC；將企業(yè)、部門、班組、個(gè)人的BSC匯總，建立企業(yè)KPI庫(kù)。七、平衡記分卡數(shù)據(jù)處理（P311）數(shù)據(jù)處理按以下步驟進(jìn)行：（一）

26、定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國(guó)際通用的方法是采用問(wèn)卷調(diào)研法。（二）定量指標(biāo)的處理（三）確定評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重: 100%最高（四）數(shù)據(jù)綜合處理： 逆序法（五）數(shù)據(jù)的比較分析P308表4-12薪酬管理(gunl)第一(dy)單元 1薪酬：廣義：是指員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從企業(yè)所得到的各種( zhn)回報(bào)，包括物質(zhì)的和精神的，貨幣的和非貨幣的。包括直接的貨幣收益（薪酬中的主要部分）、間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益（職業(yè)安全、個(gè)人地位、晉升機(jī)會(huì)、富于挑戰(zhàn)性的工作） 一般意義：指勞動(dòng)者付出自己的體力和腦力勞動(dòng)后，從企業(yè)一方獲得的貨幣收入以及各種具體的服務(wù)和福利之和。 薪酬主要包括四種形式：A基本工資（反

27、映了員工工作崗位或技能的價(jià)值，忽視了員工之間的個(gè)體差異）B績(jī)效工資C短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資 D員工福利保險(xiǎn)和服務(wù)總薪酬除了上述四種基本形式外，非貨幣收益對(duì)員工工作態(tài)度、行為和績(jī)效產(chǎn)生同等重要的影響。具體包括：各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎(jiǎng)、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。2貨幣收益：即直接以現(xiàn)金的形式支付的工資（基本工資，績(jī)效工資，激勵(lì)工資）3非貨幣收益：福利和服務(wù)，養(yǎng)老金，醫(yī)療保險(xiǎn)，帶薪休假等 4基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。一般基于以下事實(shí)調(diào)整：A整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨B其他員工對(duì)同類工作的薪酬有所改變

28、C員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富D 員工業(yè)績(jī)，技能有所提高。5績(jī)效工資：是企業(yè)根據(jù)員工過(guò)去工作行為和已取得的工作業(yè)績(jī)，在基本工資之外增加支付的工資。其往往隨員工的工作表現(xiàn)及業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。6激勵(lì)工資：和業(yè)績(jī)直接掛鉤，有一定彈性，是可變性薪酬（分為：短期和長(zhǎng)期），衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)有利潤(rùn)增加、成本節(jié)約、質(zhì)量提高、數(shù)量增長(zhǎng)、投資增值等。7薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)：A確立科學(xué)的薪酬管理體系B制定正確的薪酬策略C支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 基本前提：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切結(jié)合。創(chuàng)新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)，不再是過(guò)多地重視評(píng)價(jià)和衡量各種技能崗位，重點(diǎn)是激勵(lì)；成本戰(zhàn)

29、略以效率為中心，以顧客為核心強(qiáng)調(diào)取悅顧客。 基本目標(biāo)：效率，公平，合法 效率：是企業(yè)制定整體薪酬戰(zhàn)略有限考慮的目標(biāo)，等于企業(yè)工作產(chǎn)出與員工勞動(dòng)投入的比值。（局部與整體、企業(yè)與個(gè)體、生產(chǎn)與工作、設(shè)備與勞動(dòng)、當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)） 效率目標(biāo)分解為：A勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的程度B產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量工作績(jī)效，客戶滿意度等C勞動(dòng)力成本的增長(zhǎng)程度 公平：實(shí)現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確定的目標(biāo)。體現(xiàn)在三個(gè)方面：對(duì)外公平，對(duì)內(nèi)公平，對(duì)員工公平。對(duì)外公平：體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性，應(yīng)確保員工在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，獲得等于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的薪酬水平。 對(duì)內(nèi)公平：指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性。對(duì)員工

30、公平：體現(xiàn)在員工績(jī)效工資和激勵(lì)工資的公平性。多勞多得，少勞少得，不勞不得。除了確保對(duì)外、對(duì)內(nèi)、對(duì)員工公平性之外，還必須運(yùn)用科學(xué)合理的方法技術(shù)，確保薪酬分配工作程序的公平性。8 薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成：A內(nèi)部(nib)一致性B 外部競(jìng)爭(zhēng)力C 員工貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略D薪酬體系管理 內(nèi)部一致性：指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較，已各自對(duì)完成企業(yè)目標(biāo)所作貢獻(xiàn)大小(dxio)為依據(jù)。 是影響薪酬水平(shupng)的決定性因素。 外部競(jìng)爭(zhēng)力：指企業(yè)參照外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平給自己?jiǎn)T工的薪酬水平做出正確定位的過(guò)程。視外部競(jìng)爭(zhēng)情況而定的薪酬決策對(duì)薪酬目標(biāo)具有雙重性：一是確保薪酬能夠吸引和留

31、住員工，二是控制勞動(dòng)力成本。外部競(jìng)爭(zhēng)力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。 員工貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對(duì)重視員工的業(yè)績(jī)水平，將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，不但有利于三大薪酬目標(biāo)定位，也從根本上保障了薪酬效率目標(biāo)和公平目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 薪酬體系管理：薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進(jìn)辛酬戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本保障。9、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的：（1）、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，解決A現(xiàn)在與將來(lái)的矛盾B老員工新員工的矛盾C個(gè)體與團(tuán)體的矛盾（2）、強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀：核心價(jià)值觀決定企業(yè)壽命，使企業(yè)戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點(diǎn)（3）、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 ：價(jià)值分配基礎(chǔ)是價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值分配

32、必須以價(jià)值評(píng)價(jià)為依據(jù)，其基本評(píng)價(jià)點(diǎn)位：外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性（4）、有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力（5）、有利于營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化10、薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)包括： 戰(zhàn)略（魂），制度（是戰(zhàn)略與理念落實(shí)的載體，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展）和技術(shù)構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟：P353表5-1評(píng)價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。需要掌握以下信息： A企業(yè)文化與價(jià)值觀B企業(yè)外部環(huán)境C社會(huì)政治與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)D全球化競(jìng)爭(zhēng)的壓力E員工或工會(huì)組織的需要F企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響G現(xiàn)行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現(xiàn)狀使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪

33、酬戰(zhàn)略相適應(yīng)將企業(yè)(qy)整體薪酬的目標(biāo)具體化 ，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計(jì)出具體薪酬制度及實(shí)施步驟技術(shù)，技巧。重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實(shí)施中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，保持企業(yè)薪酬制度(zhd)體系的動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性。影響薪酬戰(zhàn)略的因素(yn s)分析：企業(yè)文化與價(jià)值觀2、社會(huì)政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 3、來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力4、員工對(duì)薪酬制度的期望5、工會(huì)組織的作用6、薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用薪酬戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)力的檢測(cè)和判斷：薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)薪酬管理體系于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)，促進(jìn)，影響與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性薪酬體系運(yùn)行的系

34、統(tǒng)型和可靠性任何企業(yè)對(duì)薪酬戰(zhàn)略都存在一個(gè)基本要求：是將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價(jià)值觀緊密地聯(lián)系起來(lái)，對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求做出靈敏的反應(yīng)，最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二單元一 現(xiàn)代西方工資決定理論名稱分類內(nèi)容特點(diǎn)市場(chǎng)條件下的工資確定理論（ 克拉克）邊際生產(chǎn)力工資理論杰文斯和門格爾提出邊際效用理論。勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減是指隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開(kāi)始產(chǎn)量會(huì)增加。但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，每增加一個(gè)工人，工人所分?jǐn)偟降脑O(shè)備數(shù)量減少，從而每一單位勞動(dòng)力的產(chǎn)品數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力低減，最后增加的工人邊際生產(chǎn)力最低。勞動(dòng)和資本是兩個(gè)重要生產(chǎn)要素。根據(jù)該理論。

35、邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價(jià)格工資理論對(duì)從水平上和趨勢(shì)上決定長(zhǎng)期實(shí)際工資的基本要素給出了較為令人信服的解釋，是工資理論的主流，構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)理論。（馬歇爾）均衡價(jià)格工資理論工資是勞動(dòng)力的需求和供給均衡時(shí)的價(jià)格。從供給看，工資取決于兩個(gè)因素：一是勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動(dòng)的負(fù)效用。從需求看，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力勞動(dòng)的負(fù)效應(yīng)是指由勞動(dòng)引起的不舒適和不愉快程度，需要用金錢和閑暇來(lái)補(bǔ)償。（庀古、約翰?？死耍┘w談判工資理論集體談判是指以工會(huì)為一方，以雇主或雇主組織為另一方進(jìn)行的談判。該理論認(rèn)為在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)，工資的決定取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上勞資雙方在談判

36、中交涉力量的對(duì)比。工會(huì)提高工資的方法一般有四種：限制勞動(dòng)供給、提高工資標(biāo)準(zhǔn)、改善對(duì)勞動(dòng)的需求以及消除雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的壟斷。雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實(shí)際上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。（舒爾茨）人力資本理論人力資本是指體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況等）等構(gòu)成。人力資本是通過(guò)人力資本投資形成的，包括有形支出又稱直接支出、實(shí)際支出主要形式（ 教育支出（最主要的形式）、保健支出、勞動(dòng)力國(guó)內(nèi)流動(dòng)支出或移民入境支出（為了尋找工作）、收集勞動(dòng)力價(jià)格等收入的信息）、無(wú)形支出又稱機(jī)會(huì)成本（指因?yàn)橥顿Y期間不可能工

37、作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入）和心理?yè)p失（又稱為精神成本，心理成本）諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味勞神，遷移需要遠(yuǎn)離朋友等。工資可以看作是人力資本投入的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，并且可以按照數(shù)學(xué)方法得到精確計(jì)算。人力資本理論不是工資決定理論，但它對(duì)工資具有影響：恩格爾曼的人力資源本收益率計(jì)算P344二、對(duì)勞動(dòng)力供求模型的理論修正總之，勞動(dòng)力供求是決定(judng)企業(yè)薪酬水平的主要因素。影響產(chǎn)品市場(chǎng)的兩個(gè)關(guān)鍵因素是：產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度和產(chǎn)品需求。三、工資(gngz)效益理論工資效益是工資投入所產(chǎn)生(chnshng)的直接經(jīng)濟(jì)效益，工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。四、薪酬水平與薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的

38、含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。員工薪酬水平可以按月、季或年統(tǒng)計(jì)。薪酬水平控制關(guān)系到兩個(gè)基本目標(biāo)：一是企業(yè)勞動(dòng)力成本控制，二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。以下表格內(nèi)容作為常識(shí)了解！名稱分類內(nèi) 容特點(diǎn)對(duì)勞動(dòng)力需求模型的理論修正薪酬差異理論工作崗位的差異性說(shuō)明了勞動(dòng)力市場(chǎng)存在不同薪酬的基本原因。亞當(dāng).斯密認(rèn)為每個(gè)人必須綜合考慮不同工作的利弊，在此基礎(chǔ)上做出薪酬決策，為謀求純收益最大化服務(wù)。某項(xiàng)工作具有負(fù)面特征包括：1 培訓(xùn)費(fèi)用很高2工作安全性差3工作條件差4成功的機(jī)遇少薪酬差異理論銬起來(lái)頗有吸引力，但卻很難證明其可行性，因?yàn)闇y(cè)量和控制參與純收益的各種因素是比較困

39、難的。效率工資理論認(rèn)為有時(shí)企業(yè)支付的薪酬高于市場(chǎng)薪酬水平，不僅不會(huì)增加勞動(dòng)成本，反而會(huì)降低勞動(dòng)成本。高薪酬可以提高企業(yè)效率：1、吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員2、減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率3、員工對(duì)企業(yè)的高速認(rèn)同感，會(huì)激發(fā)員工更加努力的工作4、因?yàn)楸唤夤偷拇鷥r(jià)機(jī)會(huì)，工人會(huì)盡量避免怠工5、減少管理及其相關(guān)人員的配備。效率工資理論基本假設(shè)是薪酬水平?jīng)Q定員工的努力程度。招納更好的員工或激勵(lì)員工更加努力的工作是提高效率的基本方法。信號(hào)工資理論信號(hào)工資理論不但能解釋薪酬水平的差異，而且能解釋企業(yè)為什么設(shè)計(jì)低于市場(chǎng)薪酬水平的薪酬。企業(yè)可以有意將薪酬決策納入組織 發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)聘者可以通過(guò)該企業(yè)相對(duì)薪酬水平，來(lái)推測(cè)此

40、崗位的情況。人力資本、薪酬水平和薪酬混合體都可作為某種信號(hào)，幫助員工和企業(yè)進(jìn)行信息交流對(duì)勞動(dòng)力共給模型的理論修正保留工資理論應(yīng)聘者心里都有一個(gè)工資底線,即保留工資。若某項(xiàng)工作的工資低于保留工資，那么不管這項(xiàng)工作的其他方面多么誘人,都將拒絕接受。保留工資試圖解釋員工對(duì)提供的各種薪酬差異的反映勞動(dòng)力成本理論理論前提是： 自我投資來(lái)提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬。該理論假設(shè)人們得到的薪酬都是邊際產(chǎn)品的價(jià)值，培訓(xùn)投資或身體素質(zhì)投資可以提高個(gè)人的工作能力，從而增加個(gè)人的邊際產(chǎn)品。所以，需要長(zhǎng)期高投資培訓(xùn)的工作，與需要較少投資的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)與薪酬之間為正比例關(guān)系。

41、該理論是解釋薪酬差異的最有影響的經(jīng)濟(jì)理論。崗位競(jìng)爭(zhēng)理論勞動(dòng)力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費(fèi)用。在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，勞動(dòng)者并不是為薪酬而相互競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槊恳粋€(gè)崗位的薪酬都已經(jīng)預(yù)先規(guī)定，。他們是憑自身?xiàng)l件而參與崗位精著呢個(gè)。當(dāng)市場(chǎng)上勞動(dòng)力需求量增加時(shí)，潛在的雇主會(huì)根據(jù)工作需要，將員工分成不同的等級(jí)，盡管他們薪酬水平相同，但是，他們需要更多的惡培訓(xùn)，因此，雇主索要聘任的每個(gè)人的總勞動(dòng)成本（ 加培訓(xùn)費(fèi)用）也會(huì)跟著增加。與人力資本理論有些相似，都以為這勞動(dòng)力共給的減少導(dǎo)致企業(yè)勞動(dòng)力成本增加。工資效益理論工資效益理論指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，既每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值

42、，它反映投入的工資成本所能得到的利潤(rùn)。記住教材P348中的公式工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益投入、增加工資帶來(lái)的勞動(dòng)量、增加勞動(dòng)的產(chǎn)出量薪酬述評(píng)與薪酬競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。有月度、季度、年度薪酬水平。企業(yè)的薪酬水平具有相對(duì)性，還表現(xiàn)在其他薪酬形式選擇上，如：年終分紅，員工持股計(jì)劃，靈活的惡福利制度，個(gè)人職業(yè)發(fā)展，職位晉升機(jī)會(huì)及具有挑戰(zhàn)性的工作等企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到2個(gè)基本目標(biāo)：1企業(yè)勞動(dòng)力成本的控制2、各類專門人才和一般員工的吸納和維系。薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所

43、控制和達(dá)到的薪酬水平。它是薪酬戰(zhàn)略決策的基點(diǎn)，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。影響外部競(jìng)爭(zhēng)力的因素有：產(chǎn)品市場(chǎng)，勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)組織能力要求企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)情況，以及自身的資源條件，選擇具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略。有以下四種：名稱分類內(nèi)容特點(diǎn)薪酬策略跟隨型是企業(yè)最常用的方式，有3個(gè)理由：1、薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)引起企業(yè)員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。2薪酬水平低還會(huì)制約和影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的招聘能力。3關(guān)注同行業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理不僅關(guān)系到外部的競(jìng)爭(zhēng)力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問(wèn)題。跟隨型薪酬策略

44、力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，同時(shí)使本企業(yè)吸納員工的的能力接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。適宜平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)領(lǐng)先型領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報(bào)，以高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高薪水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。能最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時(shí)把員工對(duì)薪酬的不滿意度降低到最低水平。也可能帶來(lái)一系列問(wèn)題：人工成本加大，產(chǎn)生財(cái)務(wù)壓力，影響到產(chǎn)品或者服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，還可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。企業(yè)采取領(lǐng)先策略后，求職者的質(zhì)量提高，數(shù)量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平對(duì)資產(chǎn)回報(bào)率幾乎沒(méi)有影響。滯后型強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或落后于市場(chǎng)的薪酬水平及其增速，實(shí)行本策略也許會(huì)影響企業(yè)吸納和

45、留住所需要的人才。但是如果企業(yè)能保證員工在未來(lái)可以得到更高的收入，如享受年終分紅，股權(quán)期權(quán)，期股，員工參股等，員工責(zé)任感會(huì)提高，團(tuán)隊(duì)精神會(huì)增強(qiáng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率也會(huì)提高。宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時(shí)期來(lái)用?；旌闲透鶕?jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。如根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬：1、中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級(jí)技能人員的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，其他一般員工的薪酬水平等于或者低于市場(chǎng)平均水平。2、根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。競(jìng)爭(zhēng)策略有以下幾個(gè)方面的影響：1可變的薪酬策略使員工關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，刺激員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。2、向員工表明，公司需要

46、用語(yǔ)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的員工，并希望他們能與企業(yè)承受冒險(xiǎn)的壓力。3、它的基薪低于市場(chǎng)平均水平，相對(duì)降低了勞動(dòng)成本。非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，具有靈活性。只要效益好，員工就可以通過(guò)績(jī)效工資或者激勵(lì)工資得到更高水平的報(bào)酬。第三單元 薪酬內(nèi)部公平性 薪酬制度的完善(wnshn)與創(chuàng)新知識(shí)(zh shi)要求激勵(lì)理論需要層次論（馬斯洛）馬斯洛的需求層次理論要點(diǎn)是：人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、社會(huì)的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要前三種需要屬于基本需要，滿足主要依靠外部條件或者因素，自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于高級(jí)需求，滿足需要內(nèi)在因素雙因素理論（赫茲泊格）將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類，前三

47、個(gè)層次為比較低級(jí)層次的需要，后兩個(gè)是比較高級(jí)的。滿足比較低級(jí)需要的因素是保健因素，滿足比較高級(jí)需要的因素是激勵(lì)因素，如工作豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等。使用保健因子激勵(lì)不是非常好的激勵(lì)方式，因?yàn)楹苋菀椎玫綕M足。激勵(lì)因子很難得到滿足需要類別理論（麥克萊蘭、亞特金森） 需要分為三類：成就需要（指追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，追求成功的欲望）、權(quán)利需要（促使別人順從自己的愿望）和親和需要（尋求與別人建立友善，親近的人際關(guān)系的欲望）。每個(gè)人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。成就需要適合被提供有挑戰(zhàn)性的工作，權(quán)力需求適合被提供權(quán)力，地位

48、。建立融洽關(guān)系對(duì)親和需要高的人有激勵(lì)作用期望理論（費(fèi)羅姆）人的動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)因素：效價(jià)（一個(gè)人需要的報(bào)酬數(shù)量）、期望（個(gè)人對(duì)努力所能產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）、工具（個(gè)人對(duì)績(jī)效與得到的薪酬之間的估計(jì)）。用公式表示為：動(dòng)機(jī)效價(jià)期望工具效價(jià)是員工對(duì)所獲薪酬的偏好程度，用數(shù)量表示。期望是員工對(duì)努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度，用概率表示。工具是員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。分享理論利潤(rùn)分享也是一種工資形式，它使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤(rùn)直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤(rùn)分配的一種形式。采取員工利潤(rùn)分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機(jī)器

49、設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場(chǎng)等因素。利潤(rùn)分享的具體形式有：1)無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享；2)有保障工資的純利潤(rùn)分享；3)按利潤(rùn)的一定比重分享；4)年終或年中一次性分紅。主要思想是把員工當(dāng)成股東三、企業(yè)激勵(lì)(jl)措施名稱特征因素內(nèi)部激勵(lì)1、人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)2、內(nèi)部激勵(lì)是人為了實(shí)現(xiàn)自我而采取的行動(dòng)，無(wú)須外力驅(qū)使。3、內(nèi)部激勵(lì)使人在行動(dòng)中獲得愉悅和滿足1、工作本身：喜歡的工作，工作具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容豐富化等2、工作結(jié)果：業(yè)務(wù)成就，創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)等3、個(gè)人因素；奴表設(shè)定，自我實(shí)現(xiàn)等。另外閑暇時(shí)間見(jiàn)，與上級(jí)良好關(guān)系外部激勵(lì)1、是在外界的需求和外力作用下人的行動(dòng)2、需要外力驅(qū)使3、通過(guò)將行為結(jié)果和渴望的回報(bào)

50、聯(lián)系起來(lái)達(dá)到刺激人采取行動(dòng)的目的。1、物質(zhì)激勵(lì)：基本工資。獎(jiǎng)金，福利待遇，分享系數(shù)等。2、社會(huì)感情激勵(lì)：友誼，溫暖，親密關(guān)系，信任，認(rèn)可，表?yè)P(yáng)，尊重四、企業(yè)各類人員(rnyun)薪酬分配的難點(diǎn)人員類別特點(diǎn)工作價(jià)值的衡量和素質(zhì)要求應(yīng)采取的工資制度研發(fā)人員研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的需要，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源。工作價(jià)值：1、取決于創(chuàng)造力，解決問(wèn)題的能力及專業(yè)智能2、工作成效不能立竿見(jiàn)影，有時(shí)甚至沒(méi)有結(jié)果，難以在短時(shí)間予以衡量。素質(zhì)特殊要求：1、通常是高學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)豐富的人才2、重視工作成就和工作內(nèi)容3、自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高。1、薪酬

51、著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況；2市場(chǎng)供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高，3、特別在激勵(lì)措施上，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功時(shí)可酌情給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)率給予一定的利潤(rùn)分享，鼓勵(lì)其自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)又能影響鎮(zhèn)部分人的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧的充分發(fā)揮。高級(jí)主管高層管理是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展、實(shí)現(xiàn)的中堅(jiān)重要環(huán)節(jié)，是落實(shí)企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。工作價(jià)值：1、工作價(jià)值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。2、工作價(jià)值取決與企業(yè)整體績(jī)效及部門整體績(jī)效。素質(zhì)特殊要求：1、通常較資深，多專長(zhǎng)的人員2較多重視名甚于利。3、擅長(zhǎng)溝通，領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。、對(duì)中高層管理人員的薪酬政策要注意

52、1、薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力，2、薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎(jiǎng)金，3、享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或目標(biāo)達(dá)成降。4、享有額外的福利、汽車、保險(xiǎn)、各種會(huì)員資格證和其他非財(cái)務(wù)性薪酬5、享有財(cái)務(wù)性銷售人員的薪酬企業(yè)掌握市場(chǎng)信息，貫徹以銷定產(chǎn)原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)的重要前提。工作價(jià)值：1、工作價(jià)值取決于正確的經(jīng)營(yíng)思想，經(jīng)營(yíng)銷售藝術(shù)和策略技能2、工作價(jià)值取決于企業(yè)整體的績(jī)效。素質(zhì)特殊要求：1、通常是年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣多專長(zhǎng)的人員。2、銷售人員較多的是重視激勵(lì)成果及承諾。3、擅長(zhǎng)溝通和對(duì)信息的定奪。1、薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤(rùn)分享2、由于中高級(jí)營(yíng)銷人才相對(duì)短缺

53、，因此薪酬可能較議案管理人員，工程人員要高。3、對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)占有率有重大突破的，應(yīng)給于特殊獎(jiǎng)勵(lì)。P圖5-10五、企業(yè)薪酬制度(zhd)的評(píng)價(jià)（一）、評(píng)價(jià)(pngji)薪酬制度的目的（二）優(yōu)化薪酬制度的特征1、從勞動(dòng)者角度看：A簡(jiǎn)單明了，便于核算B工資差別是可以認(rèn)同的C同工同酬，同績(jī)效同酬。D至少能保證基本生活E對(duì)企業(yè)未來(lái)有安定感，能調(diào)動(dòng)工作積極性。2、從企業(yè)角度看：A提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益B發(fā)揮員工的勞動(dòng)潛能C有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。D能夠吸引高效率合格的勞動(dòng)力。薪酬制度評(píng)價(jià)員工薪酬滿意度調(diào)查（二）調(diào)查分析（三）對(duì)工資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括1、對(duì)管理狀況2、對(duì)明確性3、能力性4、激勵(lì)性5、安全

54、性 的評(píng)價(jià)第二節(jié) 各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì)第一單元 經(jīng)營(yíng)者年薪制設(shè)計(jì)知識(shí)要求：經(jīng)營(yíng)者年薪制：經(jīng)營(yíng)者指具有法人代表資格的企業(yè)廠長(zhǎng)，經(jīng)理。經(jīng)營(yíng)者年薪制是以年度為單位對(duì)經(jīng)營(yíng)者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來(lái)，形成一份確定和處理經(jīng)營(yíng)者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件。特點(diǎn)：（1）核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益（2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營(yíng)者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和應(yīng)得利益的一致性。（3）能夠較好的體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作特點(diǎn)。（4）使經(jīng)營(yíng)者的收入公開(kāi)化，規(guī)范化。能力要求年薪制的范圍和對(duì)象S模式：依法設(shè)

55、立的市屬國(guó)有全資企業(yè)，國(guó)有獨(dú)資公司，國(guó)有控股有限責(zé)任公司和股份有限公司N模式：依法設(shè)立的國(guó)有企業(yè)及國(guó)有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)。Y模式：地區(qū)政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，省市重點(diǎn)集團(tuán)公司，國(guó)有獨(dú)資公司，部分(b fen)經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)較好，效益較好，有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)有控股的股份制企業(yè)和國(guó)有企業(yè)。二、經(jīng)營(yíng)者年薪的支付(zhf)形式與構(gòu)成支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中(qzhng)效益年薪部分用于購(gòu)買本企業(yè)股份3、基本年薪加認(rèn)股權(quán)。結(jié)構(gòu)模式：年薪收入=基薪收入+風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別年薪獎(jiǎng)勵(lì) =基本年薪+增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪 =年薪工資+風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任工資三 經(jīng)營(yíng)者

56、基本年薪的確定 在競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)中：根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，采用協(xié)商工資制，即有資產(chǎn)所有者和經(jīng)營(yíng)者協(xié)商確定其基薪水平。在壟斷性企業(yè)中：可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實(shí)行崗位系數(shù)年薪制，即由國(guó)有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)者崗位責(zé)任大小等因素確定不同系數(shù)的基薪水平。四、經(jīng)營(yíng)者效益年薪的確定效益年薪即效益收入。確定效益年薪的基本思路是：經(jīng)營(yíng)者效益收入取決于其經(jīng)營(yíng)成果。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實(shí)際完成的經(jīng)濟(jì)效益情況確定，同時(shí)還應(yīng)該參考其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任輕重、難易程度等因素。五|經(jīng)營(yíng)者年薪的支付與列支渠道S模式：經(jīng)營(yíng)者基本年薪列入成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付（二）WH模式：企業(yè)法定代表人的基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任

57、書確定的標(biāo)準(zhǔn)，按月以現(xiàn)金形式兌付。（三）J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。（四）N模式：經(jīng)營(yíng)者年薪平時(shí)按不高于基礎(chǔ)年薪的標(biāo)準(zhǔn)分月預(yù)付，年終根據(jù)考核指標(biāo)情況予以結(jié)算兌現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)者年薪在成本中單獨(dú)列支。六、風(fēng)險(xiǎn)抵押金（一）G模式：企業(yè)每年從經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)收入中提取50% 作為風(fēng)險(xiǎn)基金存留企業(yè)（二）N模式：風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50% 。（三）Y模式：經(jīng)營(yíng)者上崗時(shí)，必須以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。（四）J模式：沒(méi)有規(guī)定經(jīng)營(yíng)者繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)知識(shí)要求一 股票期權(quán)的概念：又稱為購(gòu)股權(quán)計(jì)劃或購(gòu)股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人員購(gòu)進(jìn)本公司一定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按

58、事先約定的價(jià)格，在約定的時(shí)間內(nèi)買進(jìn)或者賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。內(nèi)容：是公司贈(zèng)與被授予人在未來(lái)規(guī)定時(shí)間內(nèi)以約定價(jià)格（行權(quán)價(jià)格）購(gòu)買本公司股票的選擇權(quán)。行權(quán)錢被授予人沒(méi)有任何現(xiàn)金收益，行權(quán)后市場(chǎng)價(jià)格與行權(quán)價(jià)格之間的差價(jià)是被授予人獲得的期權(quán)收益。經(jīng)理股票期權(quán)：特指公司贈(zèng)與凈利人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以行權(quán)價(jià)格購(gòu)買本公司股票。行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。股票期權(quán)的特點(diǎn)：股票期權(quán)勢(shì)權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營(yíng)者買與不買完全享有自由，公司無(wú)權(quán)干涉。這種權(quán)利是公司無(wú)償贈(zèng)送，實(shí)質(zhì)上贈(zèng)送股票期權(quán)的“行權(quán)價(jià)股票不能免費(fèi)得到(d do)得到，必須支付行權(quán)價(jià)期權(quán)時(shí)經(jīng)營(yíng)

59、者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的，沒(méi)有現(xiàn)金支出(zhch)，有利于降低企業(yè)激勵(lì)成本股票期權(quán)的最大特點(diǎn)(tdin)在于：它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營(yíng)者收入函數(shù)種的一個(gè)重要變量，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者和投資者利益的高度一致。股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況美國(guó)股票期權(quán)分為2個(gè)類型：1、激勵(lì)型期權(quán)：享有稅收優(yōu)惠2、非法定股票期權(quán)：不享有稅收優(yōu)惠能力要求股票期權(quán)設(shè)計(jì)：實(shí)際上就是制定股票期權(quán)贈(zèng)與計(jì)劃的過(guò)程。包括以下內(nèi)容：參與范圍主要對(duì)象是公司經(jīng)理，具體范圍由董事會(huì)選擇行權(quán)價(jià)也稱期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格，有三種方式：1、低于現(xiàn)值2、高于現(xiàn)職3、等于現(xiàn)值股權(quán)行使期限一般不超過(guò)10年，強(qiáng)制持有期為3-5年。贈(zèng)與時(shí)機(jī)與

60、數(shù)量一般在受聘于升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的情況下獲贈(zèng)。授予數(shù)量的確定有3種方法：1、利用black-scholes 模型2、根據(jù)要達(dá)到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量；優(yōu)點(diǎn)是決定準(zhǔn)確的回報(bào)，缺點(diǎn)是近期的回報(bào)不明確，只規(guī)定了俄未來(lái)3、利用經(jīng)驗(yàn)公式：期股份數(shù)=期權(quán)薪酬的價(jià)值/（期權(quán)行使價(jià)格5 年平均利潤(rùn)增長(zhǎng)率）所需股票來(lái)源2個(gè)途徑：1、公司發(fā)行新股票2、通過(guò)留存帳戶回購(gòu)股票。執(zhí)行方法3種：1、現(xiàn)金行權(quán)2、無(wú)現(xiàn)金行權(quán)3、無(wú)現(xiàn)金行權(quán)并出售對(duì)股票期權(quán)的管理2級(jí)管理，首先公司通過(guò)董事會(huì)管理實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃 ，當(dāng)稅法變更或者股票期權(quán)計(jì)劃中的部分或全部條款需要變更，甚至終止計(jì)劃的時(shí)候，董事會(huì)有權(quán)終止股票期權(quán)計(jì)劃或者終止董