大連三洋制冷公司案例分析總結(jié)

1、大連三洋制冷公司案例分析總結(jié)一、公司概況大連三洋制冷有限公司（以下簡稱大連三洋制冷）是國際一流的雙效溴化鋰吸收式中央空調(diào)專業(yè)制造企業(yè)，是中日合資高科技企業(yè)。始創(chuàng)于1992年9月11日，注冊資金20億日元，投資總額60億日元，凈資產(chǎn)2、34億元，年生產(chǎn)溴冷機2000臺，真空鍋爐1000臺，GHP燃氣空調(diào)10000臺。在全國設(shè)有14個營銷大區(qū)，28個營銷服務事務所。大連三洋制冷的雙效溴化鋰吸收式制冷機全系列中央空調(diào)產(chǎn)品，通過HJBZ22中國國家環(huán)境標志產(chǎn)品認證和JB8656中國機械產(chǎn)品安全認證。其制冷的所有產(chǎn)品占國內(nèi)市場的30%以上，并以其高質(zhì)量大批量出口日本。1992年成立以來，大連三洋制冷以差

2、異化戰(zhàn)略為經(jīng)營戰(zhàn)略，取得了良好的業(yè)績，迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)先者。然而，在行業(yè)進入成熟期后，企業(yè)的增長勢頭受到抑制。2002年，為進一步提高管理水平，大連三洋制冷開始引進日本豐田的精益生產(chǎn)方式，并在生產(chǎn)過程中逐漸加強了對質(zhì)量成本的管理與控制。二、案例分析（一）質(zhì)量成本構(gòu)成簡介質(zhì)量成本是指企業(yè)將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的質(zhì)量水平上所需的總費用，它是企業(yè)生產(chǎn)總成本的組成部分。一般認為，質(zhì)量成本的各項費用是由運行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本兩部分構(gòu)成，而運行質(zhì)量成本又包括預防成本、鑒定成本(兩項之和統(tǒng)稱為可控成本)、內(nèi)部損失成本和外部損失成本(兩項之和統(tǒng)稱為損失成本或結(jié)果成本)等。但質(zhì)量成本不是產(chǎn)品的制造成本，

3、而是保證產(chǎn)品質(zhì)量的成本。按照產(chǎn)生流程質(zhì)量成本可以分為預防成本、鑒定成本和損失成本（外部損失、內(nèi)部損失）三部分（如圖1所示）。1、預防成本是指為了防止劣質(zhì)產(chǎn)品或服務而開展的所有活動的成本。例如進行新產(chǎn)品評審、質(zhì)量教育和培訓、質(zhì)量改進班組會議、質(zhì)量策劃、供方能力調(diào)查和質(zhì)量部門員工的工資等可以由成本發(fā)生部門把成本匯總后提交給公司的財務部門，由財務部按照質(zhì)量成本的管理要求重新進行科目分配。2、鑒定成本是指為了確保產(chǎn)品或服務符合質(zhì)量標準和性能要求而開展的測量、評估或?qū)徍顺杀?。例如入廠檢驗、過程檢驗和最終檢驗成本；測量和檢測儀器設(shè)備的核準成本等，可以由財務部門在進行核算時直接進行處理。3、內(nèi)部損失成本是指

4、向顧客交付產(chǎn)品之前，或者向顧客提供服務之前所發(fā)生的成本。如廢品、返工、重新檢查檢驗、原材料評審以及產(chǎn)品降級而引發(fā)的成本。需要在公司內(nèi)部進行成本數(shù)據(jù)的收集。4、外部損失成本是指向顧客交付或者裝運產(chǎn)品之后，以及向顧客提供服務期間或之后所引發(fā)的成本。如顧客投訴處理、退貨、保修以及產(chǎn)品召回等成本。需要在公司外部進行成本數(shù)據(jù)的收集。上述成本的總和，構(gòu)成了總質(zhì)量成本。（二）大連三洋制冷實施質(zhì)量成本管理1、大連三洋制冷實施質(zhì)量成本法的原因分析2002年，大連三洋制冷引進日本豐田的精益生產(chǎn)方式后，對現(xiàn)場中的庫存、制造過多（早）、等待、搬運、加工等七種浪費的存在有了比較清醒地認識，并且在實際工作中努力加以消除。

5、但是隨著活動的深入，很多由相關(guān)的管理工作引起的浪費難以度量，其所可能造成的損失不易衡量。這些問題如果得不到有效地解決，將阻礙活動深入持久地進行。而隨著我國加入WTO，國際競爭一體化的一個顯著特點是國內(nèi)競爭國際化?？鐕瘓F蜂擁而入使競爭呈現(xiàn)出白熱化，在產(chǎn)品過剩、價格大幅下降的價格戰(zhàn)局面下，降低成本已成為每個企業(yè)的重點工作。大連三洋制冷在設(shè)計工藝、采購、制造、營銷等各個環(huán)節(jié)上采取了通常的降低成本措施之后，降成本工作陷入瓶頸，如何選擇新的突破口？大連三洋制冷早在1996年就在中央空調(diào)行業(yè)率先通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證，在質(zhì)量管理上取得了非常好的成績。但是，一些質(zhì)量損失難以從財務核算的角度，

6、對質(zhì)量體系的有效性進行測量，而在企業(yè)的日常管理活動中又存在著許多無效的管理，使企業(yè)的經(jīng)營管理難以得到持續(xù)改進。為此，需要一種新的工具來發(fā)現(xiàn)這些質(zhì)量成本的浪費，在經(jīng)過反復比較后，三洋制冷選擇了質(zhì)量成本法來解決這一問題。2、實施前注重培訓，提高參與人員素質(zhì)大連三洋制冷為了搞好質(zhì)量成本工作，成立了以副總經(jīng)理為組長的推進機構(gòu)，各部門主管和推進人作為組員，成為工作推動的主力軍。此外，對全體員工進行培訓，使全員具備必要的知識儲備，在此基礎(chǔ)上進行了許多的改善工作，推動質(zhì)量成本工作有序進行，取得了比較突出的成績。3、在實施成熟后，將質(zhì)量成本制度化大連三洋制冷在質(zhì)量成本法實施成熟后，把業(yè)務流程程序化，并將相關(guān)內(nèi)

7、容納入到ISO9001體系中，對文件進行了相應的修訂，使質(zhì)量成本管理制度化并且依據(jù)企業(yè)的實際情況適時更新與完善，做到以實踐來完善理論，而不是拿理論框架來束縛企業(yè)自身，做到了理論與實踐相結(jié)合，并在實踐中不斷完善補充相關(guān)理論。三、大連三洋制冷案例對我國企業(yè)實施質(zhì)量成本管理的啟示通過以上對三洋制冷實施質(zhì)量成本管理的案例分析，可以得出以下建議，供我國其他企業(yè)實施質(zhì)量成本管理時作為參考。（一）明確職責，落實到位開展質(zhì)量成本管理，必須建立以質(zhì)量責任制為核心的經(jīng)濟責任制，明確每個職工在質(zhì)量工作中的具體任務、職責和權(quán)限。切實做到人人有專責、事事有人管、辦事有標準、工作有檢查、考核有獎罰。首先，質(zhì)量成本目標應與

8、質(zhì)量目標有機銜接，質(zhì)量成本目標應是質(zhì)量目標的重要內(nèi)容；其次，在管理職責和有關(guān)質(zhì)量體系文件中，規(guī)范每個職工的任務、職責和權(quán)限，明確考核標準并堅持嚴格考核，真正體現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟性和質(zhì)量成本的思想；再次，根據(jù)企業(yè)實際確定適宜的質(zhì)量成本科目，健全質(zhì)量成本管理制度；最后，建立以質(zhì)量管理部門為中心的質(zhì)量信息反饋管理系統(tǒng)，理順質(zhì)量信息流通渠道，及時收集、分析、處理和傳遞有關(guān)質(zhì)量信息，供企業(yè)領(lǐng)導決策時參考。（二）試點成功，全面鋪開管理層同意實施質(zhì)量成本管理后，可以先選一個試點來說明過程和益處，這時不需要整個組織的全面介入和調(diào)動廣泛的資源。來自試點部門的主要管理者，應與財務和質(zhì)量人員一起參與質(zhì)量成本的評估工作，先對

9、質(zhì)量改進機會進行粗略估計，然后通過過程管理或其他方式來實施質(zhì)量成本管理。試點成功后，管理者看到了質(zhì)量成本管理的好處，再進行全面推廣就比較容易了。（三）突出重點，有的放矢開展質(zhì)量成本管理應突出重點，在對企業(yè)質(zhì)量成本現(xiàn)狀做出充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)質(zhì)量費用開支的實際情況，提出重點控制的質(zhì)量成本二級科目或關(guān)鍵工序一次合格率（通過率），使企業(yè)的質(zhì)量成本管理效益明顯提升，從而最大程度地得到企業(yè)領(lǐng)導的支持，以利于質(zhì)量成本管理工作的全面推廣和開展。為了突出重點，可以采用一些方法衡量質(zhì)量成本，制造企業(yè)常采用公司財務報表分析方法，把包含質(zhì)量開銷的財務賬目分離出來，按預防、鑒定、內(nèi)部損失或外部損失成本

10、分類，從而對質(zhì)量成本進行比例估算和根據(jù)業(yè)務量進行調(diào)整，對重點損失重點管理。（四）質(zhì)量成本制度化如果企業(yè)已經(jīng)明確了質(zhì)量成本的概念和涵義，就需要進一步使質(zhì)量成本管理制度化。質(zhì)量成本應該是業(yè)績的一種度量，用于對持續(xù)改進和戰(zhàn)略策劃的決策，必須規(guī)定信息收集和報告的職責和格式，以及用于決策的頻率和日程。并加強對在職員工的教育，明確規(guī)定每個職工在質(zhì)量工作中的具體任務、職責和權(quán)限，使員工認識到質(zhì)量成本管理的重要性，有助于幫助公司在質(zhì)量業(yè)績和成本之間建立永久的關(guān)系。此外，還應當在實施過程中依實際情況不斷改進和完善質(zhì)量成本制度。三洋制冷的質(zhì)量成本管理相應流程處理詳解大連三洋制冷有限公司（以下簡稱三洋制冷）是一家中

11、日合資企業(yè)，從1992年成立以來，以差異化戰(zhàn)略為經(jīng)營戰(zhàn)略，取得了良好的業(yè)績，迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)先者。然而，在行業(yè)進入成熟期后，企業(yè)的增長勢頭受到抑制，2002年，為進一步提高企業(yè)的管理水平，開始引進日本豐田的精益生產(chǎn)方式，特別是對現(xiàn)場中的庫存、制造過多（早）、等待、搬運、加工等七種浪費的存在有了比較清醒地認識，并且在實際工作中努力加以消除。但是隨著活動的深入，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場中的浪費許多是由相關(guān)的管理工作引起的，而且難以度量，這些浪費會造成多大損失？這些問題不得到有效地解決，將阻礙活動的深入持久地進行。而隨著中國加入WTO，國際競爭一體化的一個顯著特點是國內(nèi)競爭國際化，跨國集團蜂擁而入使競爭呈現(xiàn)

12、出白熱化，在產(chǎn)品過剩、價格大幅下降的價格戰(zhàn)局面下，降成本已成為每個企業(yè)的重點工作。三洋制冷在設(shè)計工藝、采購、制造、營銷等各個環(huán)節(jié)上采取了通常的降成本措施之后，降成本工作陷入瓶頸，如何選擇新的突破口？三洋制冷早在1996年就在中央空調(diào)行業(yè)率先通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證，在質(zhì)量管理上取得了非常良好的成績。但是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一些質(zhì)量損失仍然難以度量，比較難以從財務核算的角度上對質(zhì)量體系的有效性進行測量，而在企業(yè)的日常管理活動中存在著許多無效的管理，它們按照通常的管理方法，所造成的損失是難以測量的，因此常常作為正常的管理成本而不被發(fā)現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營管理難以得到持續(xù)改進。為此，需要一種新的工

13、具來發(fā)現(xiàn)這些質(zhì)量成本和浪費，在經(jīng)過反復比較后，三洋制冷選擇了質(zhì)量成本法來解決這一問題。質(zhì)量成本法將質(zhì)量成本分為預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本，這是一種最常用的質(zhì)量成本管理法。預防成本是指為了防止劣質(zhì)產(chǎn)品或服務而開展的所有活動的成本。例如進行新產(chǎn)品評審、質(zhì)量教育和培訓、質(zhì)量改進班組會議、質(zhì)量策劃、供方能力調(diào)查和質(zhì)量部門員工的工資等，可以由成本發(fā)生部門把成本匯總后提交給公司的財務部門，由財務部按照質(zhì)量成本的管理要求重新進行科目分配。鑒定成本是指為了確保產(chǎn)品或服務符合質(zhì)量標準和性能要求而開展的測量、評估或?qū)徍顺杀?。例如入廠檢驗、過程檢驗和最終檢驗成本；測量和檢測儀器設(shè)備的核準成本，等

14、等，可以由財務部門在進行核算時直接進行處理。內(nèi)部損失成本是指向顧客交付產(chǎn)品之前，或者向顧客提供服務之前所發(fā)生的成本。如廢品、返工、重新檢查檢驗、原材料評審以及產(chǎn)品降級而引發(fā)的成本。需要在公司內(nèi)部進行成本數(shù)據(jù)的收集。外部損失成本是指向顧客交付或者裝運產(chǎn)品之后，以及向顧客提供服務期間或之后所引發(fā)的成本。如顧客投訴處理、退貨、保修以及產(chǎn)品召回等成本。需要在公司外部進行成本數(shù)據(jù)的收集。上述成本的總和，構(gòu)成了總質(zhì)量成本。三洋制冷為了搞好質(zhì)量成本工作，成立了以副總經(jīng)理為組長的推進機構(gòu)，各部門主管和推進人作為組員，成為工作推動的主力軍。在對全體員工進行培訓后，在財務部和品質(zhì)部的推動下，以內(nèi)部和外部損失成本為

15、突破口，進行了許多的工作改善，推動質(zhì)量成本工作的有序進行，取得了比較突出的成績。以生產(chǎn)現(xiàn)場中發(fā)生的質(zhì)量問題為例：根據(jù)公司ISO9001質(zhì)量管理體系的要求，當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，由員工填寫工序質(zhì)量反饋單，經(jīng)部長確認后，由品質(zhì)人員給出處理意見。當員工按處理意見完成后，還需要填寫糾正預防措施表，由品質(zhì)人員確認。當確認為報廢時，還需要填寫廢品報告單通知財務部和庫房后，才能重新下料。在整個過程中，所造成的工時等損失，并沒有單獨核算，而是計入正常工時中。因此，按照這種方法，雖然質(zhì)量體系得到維持運行，但是質(zhì)量成本損失無法計算，更談不上有的放矢地進行改善了。在實施質(zhì)量成本方法后，品質(zhì)部把上述表格合并為工序質(zhì)量反饋

16、處理單一張表格，并重新規(guī)劃了流程：首先由制造人員填寫“質(zhì)量問題”以上的欄目，經(jīng)部長確認后，交由品保人員填寫“產(chǎn)生原因及解決措施”欄目，并進行質(zhì)量責任判定，提出處理意見，交給責任部門及責任人簽字，根據(jù)不同的處理意見，進行相應的流程處理：1、處理意見為索賠時，生產(chǎn)人員直接持本單據(jù)財務聯(lián)、倉庫聯(lián)到倉庫重新?lián)Q貨，無需再開領(lǐng)料單。工時處理分兩種情況：一、如果沒有進行生產(chǎn)，換料后生產(chǎn)按照正常生產(chǎn)填寫工時。二、如果已進行生產(chǎn)，換料后按照返工的工時處理流程進行。送回倉庫的物品按索賠物品管理規(guī)定執(zhí)行處理。2、處理意見為返工、報廢、改為它用時，由品質(zhì)人員下達派工單號碼，制造部根據(jù)派共單號碼重新開具出庫單，把派工單

17、號碼作為新的產(chǎn)品編號，到財務部簽字后，到庫房領(lǐng)料，并在重新生產(chǎn)或者返工作業(yè)完成后，由操作者填寫處理記錄，檢查者填寫檢查結(jié)果，經(jīng)品保確認后，到庫房領(lǐng)料，并在重新生產(chǎn)或者返工作業(yè)完成后，由操做者填寫處理記錄，檢查者填寫檢查結(jié)果，經(jīng)品保確認后，由生產(chǎn)人員將本單據(jù)與生產(chǎn)工時記錄單、停工工時記錄單一同交給品保。品保人員將本單據(jù)財務聯(lián)及相關(guān)工時記錄單等直接轉(zhuǎn)給財務，同時根據(jù)本單據(jù)作好日常臺帳登陸，定期以O(shè)/A方式發(fā)送財務部。在實施一段時間比較成熟后，把業(yè)務流程程序化，把相關(guān)內(nèi)容納入到ISO9001體系中，對文件進行了相應的修訂。獨立的質(zhì)量成本對于企業(yè)來說毫無意義。質(zhì)量成本只有顯示出特定領(lǐng)域方面的財務投入情況，并且要明確成本改進