物流學及供應(yīng)鏈管理策劃方案

1、物流學案例集第3章 供應(yīng)鏈治理案例 案例1 福特汽車公司的全球資源配置策略 福特汽車公司是國際領(lǐng)先的轎車和卡車制造商之一。目前它大約有60的成本是用在采購原材料和零部件上。在它的全球資源配置中，它要緊在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。福特的全球范圍的采購差不多有專門長的歷史了。從20時機70年代開始，它著重于評價全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進的技術(shù)提供者。最近幾年，福特致力于將這種策略擴展成為集成化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計、制造、采購以及組裝差不多上在全球范圍內(nèi)進行的

2、。福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統(tǒng)應(yīng)用于他的17個分廠。該系統(tǒng)反映各廠每天生產(chǎn)原材料大致的需求量。盡管福特公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，能否從當?shù)貍}庫實現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標準。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。 福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達地區(qū)供應(yīng)商的少。許多國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，關(guān)于專門多關(guān)鍵部件，福特公司都有當?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有利技術(shù)支持。

3、與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)打算變化的時候能迅速反應(yīng)。關(guān)于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)打算的穩(wěn)定性，短期打算的調(diào)整頻率也比往常更低。 考慮題:跨國公司的形成有其必要性。依照福特汽車公司的經(jīng)驗，在保證供應(yīng)物流方面，應(yīng)注意哪些問題？ 案例2 本田與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系 位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80差不多上用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，因此與供應(yīng)商更能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地

4、保證JIT供貨。制造廠庫存的評價周轉(zhuǎn)周期不到3小時。 1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應(yīng)商為他提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與他的總裝廠距離不超過150英里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的緣故之一。在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。假如供應(yīng)商達到本田公司的業(yè)績標準就能夠成為他的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個方面提供支持關(guān)心，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商： 1、 2名職員協(xié)助供應(yīng)商改善職員治理。

5、 2、 40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量。3、 質(zhì)量操縱部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題。 4、 在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持。 5、 成立專門小組關(guān)心供應(yīng)商解決特定的難題。 6、 直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量。 7、 定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)打算等。 8、 外派高層領(lǐng)導人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。 本田與Donnelly公司的合作關(guān)系確實是一個專門好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時Donnelly的核心能力確實是生產(chǎn)車內(nèi)玻

6、璃。隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越緊密（部分緣故是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強項）。在本田公司的關(guān)心下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為500萬美元，到1997年就達到6000萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車差不多部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。 考慮題:本田與其合作伙伴之間關(guān)系的特點是什么？它采取了哪些方法保證供應(yīng)物流？這種關(guān)系與福特公司有何不同？ 案例3 IBM的供應(yīng)鏈治

7、理供應(yīng)鏈治理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅能夠降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流淌。 計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈治理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈治理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于依照庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的

8、產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)覺在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。計算機業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會專門快過時，造成白費。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。下圖是IBM公司在歐洲業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈。通過實施供應(yīng)鏈治理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到幸免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)所帶來的益處是：關(guān)心IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，同時按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安

9、排生產(chǎn)數(shù)量、時刻以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞?？紤]題：解釋上圖的流程。案例4 惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的構(gòu)建 供應(yīng)鏈治理的最低要求是：企業(yè)與企業(yè)之間能夠通過互聯(lián)網(wǎng)或電子方式協(xié)同工作，共同分享客戶信息。HP公司提出了新經(jīng)濟時代企業(yè)應(yīng)用的前景：VCN（企業(yè)價值協(xié)同網(wǎng)）。WTO將使企業(yè)向兩個方向進展：或者做供應(yīng)鏈的領(lǐng)導企業(yè)；或者做大企業(yè)的OEM。1.惠普公司及臺式打印機概況惠普公司成立于1939年。惠普臺式機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司的要緊成功產(chǎn)品之一。但隨著臺式機

10、銷售量的穩(wěn)步上升（1990年達到600 000臺，銷售額達4億美元），庫存的增長也緊隨其后。在實施供應(yīng)鏈治理之后，這種情況得到改善。DeskJet打印機是惠普的要緊產(chǎn)品之一。該公司有5個位于不同地點的分支機構(gòu)負責該種打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個月。在以往的生產(chǎn)和治理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。產(chǎn)品將分不銷往美國、歐洲和亞洲。2. 存在的問題惠普打印機的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點分布16個國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點分布110個國家，而其總產(chǎn)品超過22

11、000類。歐洲和亞洲地區(qū)關(guān)于臺式打印機電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)不，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要求。往常這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。如此一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為工廠本地化（Factory Localization）。惠普的分銷商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。如此導致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力專門大，從而不得不采納備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。制造中心是一種拉動式的，打算的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目

12、標安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。零部件原材料的交貨質(zhì)量（到貨時刻推遲、錯誤到貨等問題是否存在）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是阻礙供應(yīng)鏈運作的要緊因素。這些因素導致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導致庫存堆積或者分銷中心的重復定貨。 需要用大約一個月的時刻將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提早期導致分銷中心沒有足夠的時刻去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足，占用了大量的流淌資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)預(yù)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大白費。然而提高產(chǎn)品需求預(yù)測的

13、準確性也是一個要緊難點。3. 任務(wù)減少庫存和同時提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華惠普公司治理的重點，并著重于供應(yīng)商治理以降低供應(yīng)的不確定性，減少機器閑置時刻。企業(yè)治理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。4. 解決方案供應(yīng)商、制造點（溫哥華，Vancouver）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，供應(yīng)鏈是一個由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計的供應(yīng)鏈如圖所示。在那個新的供應(yīng)鏈中，要緊的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試（PCAT，Printed Circuit Board Assem

14、bly andTest）和總機裝配（FAT，F(xiàn)inal Assembly And Test）。PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動板，并進行相關(guān)的測試；FAT過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，通用打印機運輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當?shù)卣Z言寫成的講明書，完成整機包裝后由當?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進行（延遲策略），實現(xiàn)了依照不同用戶需求

15、生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品目的。如此一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化（D C -Localization）”。同時在產(chǎn)品設(shè)計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計成了即插即用的組件，從而改變了往常由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達到98%的訂貨服務(wù)目標，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約能夠節(jié)約3 000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也差不多實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標庫存量（預(yù)測銷售量+安全庫存量）。通過供應(yīng)鏈治理，惠普公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量的目標，服務(wù)水平。通過

16、改進供應(yīng)商治理，減少了因原材料供應(yīng)而導致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時刻。5. 效果安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項改進便能夠每年節(jié)約3000萬美元的存儲費用。由于通用打印機的價格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進一步節(jié)約了運輸、關(guān)稅等項費用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不準確性或是外界的需求變化都具有專門好的適應(yīng)性，一旦發(fā)覺決策錯誤，能夠在不阻礙顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。考慮題：談一談惠普構(gòu)建的供應(yīng)鏈如何滿足了它最初的設(shè)想、解決了原來存在的問題。案例5 伊梅申公司明尼蘇達州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美

17、元，要緊生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。1996年從3M公司分離出來后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。伊梅申公司沒有運輸部門，也沒有倉庫，只能使用3M公司7個相距遙遠的公司里的有限的空間。它也沒有值得一提的倉儲和運輸軟件，只是與3M公司的有20 年歷史的老式計算機系統(tǒng)聯(lián)機，編排流程表和規(guī)劃的能力相當有限。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到1998年年底，3M公司將不再同意伊梅申公司接著使用它的設(shè)施和計算機系統(tǒng)。伊梅申公司一開始就想把工作重點放在主業(yè)上，把后勤服務(wù)工作留給專業(yè)公司去做。因此，它開始物色第三方公司處理它在北美地區(qū)的倉儲、

18、分撥以及貨運業(yè)務(wù)。不管誰接手這份工作都得組建一個后勤供應(yīng)系統(tǒng)，建立新型的Oracle計算機網(wǎng)絡(luò)，把價值25億美元的物資從3M公司的倉庫里有條不紊地運出來，所有這些工作都得在1998年年底之前完成。最嚴峻的問題確實是時刻。伊梅申公司全身心地投入了選擇后勤伙伴的進程之中，并依照3M以及惠普等公司與后勤服務(wù)公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務(wù)公司。門羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建筑的第一個設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫。到1996年12月1日那天開始運營，17天后兩家公司簽訂了合同。現(xiàn)在，門羅公司派了225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點在母公司CNF運輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，

19、負責在伊梅申公司、門羅公司、供應(yīng)商、用戶和負責運輸?shù)目ㄜ嚬局g傳遞信息。這類信息目前要緊通過計算機網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)來傳遞。門羅公司協(xié)調(diào)卡車分配。伊梅申公司門羅公司之間的合作打算仍在進行之中，雙方都講它們對合作感到中意。由于實施了先進的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉儲治理和運輸規(guī)劃系統(tǒng)改進了伊梅申公司的計算機系統(tǒng)，伊梅申公司的訂貨準確率達99.9%。門羅公司高級后勤經(jīng)理杰里凱爾（Jerry Kyle）講，所有這些與雙方開始合作前相比是一個意義重大的改進。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細敘述道：我參觀3M設(shè)施的時候，發(fā)覺箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時貼標簽。）凱爾講，那個打算甚至把

20、倉庫也省了下來，在那兒建了一個新的生產(chǎn)線。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事慎重的經(jīng)理，他不相信門羅公司能在規(guī)定期限內(nèi)交貨，因此他就儲備了額外的8 萬平方英尺膠片和印材。不久前他確信該系統(tǒng)將發(fā)揮作用，因此就清除了原材料，騰出地點生產(chǎn)新系列的印刷和出版產(chǎn)品。盡管門羅公司擅長的是貨運，但它也已證明自己能夠節(jié)約開支，如改進包裝，盡管這不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商標印在所有立即運出的箱子的顯著位置，并設(shè)計了能夠使膠片邊不打折的新箱子。門羅公司還把運往同一個目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯(lián)合包裹運輸公司承運，這看起來大概微不足道，但僅這一項革新就使伊梅申公司每年付給聯(lián)合包裹運輸公司的

21、運費節(jié)約80%。在把包裹捆在一起交付運輸之前，聯(lián)合包裹運輸公司可能會按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費用。因此，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數(shù)據(jù)。負責商務(wù)處理的副總裁戴夫梅爾（Dave Mell）講：往常，我們沒有能力追蹤交貨的全部過程。因為整個交貨過程沒有特不準確地劃分開來。伊梅申公司現(xiàn)在不再為制定期限而操心了，它的目標是節(jié)約開支。梅爾講：讓我感到特不吃驚的是，門羅公司給我們帶來了多么能干的職員。假如我們自己進行如此的改革，確信達不到現(xiàn)在如此的效果。伊梅申公司和門羅公司打算在今后采取更嚴格的手段操縱運費和接著減少庫存，以節(jié)約開支。伊梅申公司打算在1998年完全脫離3M公司往常，

22、把每年北美地區(qū)倉儲、運輸和庫存開支減少1.3億美元。它差不多節(jié)支了7 000萬美元。這家公司還與門羅公司和俄亥俄州哈德遜的卡利伯后勤服務(wù)公司（Caliber Logistics）等合作，處理占其收入近50%的海外業(yè)務(wù)?？紤]題：門羅公司是伊梅申公司供應(yīng)鏈中提供物流服務(wù)的3PL企業(yè)。談?wù)勊侨绾螢橐撩飞旯咎峁└咝Х?wù)的。第4章 企業(yè)物流案例1、什么緣故要進入保稅區(qū)旭日醫(yī)療保健品公司是某開發(fā)區(qū)生產(chǎn)醫(yī)療保健器械的一家合資企業(yè)，原材料要緊來自日本，產(chǎn)品要緊銷往東南亞地區(qū)。自1995年成立以來，雙方合作一直比較愉快。但在最近的董事會上，雙方就公司如何接著進展問題產(chǎn)生了分歧。中方的意見是在原有工廠基礎(chǔ)上追

23、加投資，上新生產(chǎn)線，而外方則想逐步縮小現(xiàn)有工廠規(guī)模，預(yù)備在離工廠不遠的保稅區(qū)做大的進展。由于存在不同意見，董事會責成總經(jīng)理陳旭負責主持一次討論會，以具體講明兩種方法哪個更適合該公司今后的進展。陳旭接手這項工作后，詳細學習了有關(guān)保稅區(qū)的各種材料。保稅區(qū)又稱保稅倉庫區(qū)。它是海關(guān)所設(shè)置的或經(jīng)海關(guān)批準注冊的、受海關(guān)監(jiān)督的特定地區(qū)和倉庫。外國商品存入保稅區(qū)，能夠臨時不繳納進口稅。如再出口，不繳納出口稅，運入?yún)^(qū)內(nèi)的物資能夠進行儲存、改裝、分類、混合、展覽、加工和制造，是物流治理國際化的體現(xiàn)。具體分為五種：指定保稅區(qū)是為了在港口或國際機場簡便、迅速辦理保管手續(xù)，為外國物資提供裝卸、搬運或臨時儲存的場所。保稅

24、貨棚是指經(jīng)海關(guān)批準、由私人企業(yè)設(shè)置的用于裝卸、搬運和臨時儲存進口物資的場所。職能與制定保稅區(qū)相同，它是補充保稅區(qū)不足，作為外國物資辦理報關(guān)的場所。保稅倉庫是經(jīng)海關(guān)批準，外國物資能夠不辦理進口手續(xù)和連續(xù)長時刻儲存的場所，是為了使物資能在較長時刻內(nèi)儲存和臨時不繳納關(guān)稅而建立的。一般期限為兩年。保稅工廠是經(jīng)海關(guān)批準，對外國物資能夠進行加工、制造、分類以及檢修等保稅業(yè)務(wù)活動的場所。保稅工廠和保稅倉庫都可儲存物資，但儲存在保稅工廠中的物資可作為原材料進行加工和制造。許多廠商廣泛地利用保稅工廠，對外國材料加工制造，以適應(yīng)市場的需要。外國物資存在保稅工廠的期限為兩年，如有專門需要能夠延長。保稅陳列場是經(jīng)海關(guān)

25、批準，在一定期限內(nèi)用于陳列外國物資進行展覽的保稅場所。這種保稅場所通常設(shè)在本國政府、外國政府、本國企業(yè)組織或外國企業(yè)組織等直接舉辦或資助舉辦的博覽會、展覽會和樣品陳列所中。看了以上材料之后，聯(lián)系到本公司的生產(chǎn)實際情況屬于出口加工型企業(yè)，生產(chǎn)周期又較長（約一個月），進出關(guān)手續(xù)比較繁瑣，再加上市場變化較快，核銷業(yè)務(wù)不便等。陳旭經(jīng)理認為假如本公司能夠在保稅區(qū)進展，那么，公司的物流和商流就能夠分開，如此就會解決許多不必要的苦惱。看來，向保稅區(qū)進展是一招不錯的好棋。請問，你是否同意陳經(jīng)理的結(jié)論？什么緣故？2、用物流梳理海爾企業(yè)流程這幾年海爾集團進展速度特不快。每年幾乎保持了80的高速增長速度。我們自己總

26、結(jié)，整個海爾集團從1984年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在16年的時刻，通過了三個進展時期：第一個時期(1984年到1992年)，通過冰箱一個產(chǎn)品創(chuàng)出名牌，我們叫名牌戰(zhàn)略，使得海爾品牌在全國以至于在國際上取得一定的知名度。從1992年開始我們實行多元化進展戰(zhàn)略，建立了一個完善的售后和科研開發(fā)的體系。在那個時期，我們的銷售網(wǎng)絡(luò)在國際上也得到了完善。第三個時期從1998年底開始，我們提出國際化戰(zhàn)略目標：讓海爾人把物流提上議事日程。 海爾物流推進本部的誕生 面對新經(jīng)濟時代，海爾提出靠創(chuàng)新來進展，靠創(chuàng)新來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。海爾創(chuàng)新的核心關(guān)鍵是觀念的創(chuàng)新，而組織創(chuàng)新是觀念創(chuàng)新的保證，因此結(jié)合海爾集團國際化戰(zhàn)略，我們對目前整個集

27、團的組織機構(gòu)進行了一次大的調(diào)整。在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之中，集團成立了一個專門物流機構(gòu)，因為傳統(tǒng)企業(yè)組織機構(gòu)從原來職能式到矩陣式差不多上一層層對上面負責的職能概念。而在這次結(jié)構(gòu)調(diào)整中，海爾集團完全把原來企業(yè)的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)搬倒，搬倒后的“金字塔”尖對著市場、對著用戶，所有部門的工作方向?qū)χ蛻簦莻€地點提出一個流程的概念，即整個企業(yè)集團的流程再造。其中核心的流程確實是物流。 面對整個市場，我們要解決好市場的兩個商流：一個是本部，負責國內(nèi)市場銷售。企業(yè)從采購到材料的倉儲配送、生產(chǎn)、成品運輸、外地的成品配送、倉儲，甚至對海外的貨運報關(guān)等等，這些過程都由物流系統(tǒng)來負責。這是特不長的一個鏈，我們叫供應(yīng)

28、鏈，原來分5段進行治理，現(xiàn)在作為一個流程統(tǒng)一由物流本部操作。 另一個是海外推進本部，要緊負責海外商流推進。由資金流和信息流對這幾個流程進行支持。另外還有其它一些支持流程，像質(zhì)量治理、人力資源等等流程，對主流程、核心流程進行支持。通過這種組織架構(gòu)的調(diào)整，海爾特不清晰地提出：通過流程的再造，加強企業(yè)內(nèi)部物流、資金流周轉(zhuǎn)的速度，增強我們對市場的競爭力。一些專家也講到，特不在資金流那個概念上，現(xiàn)金流量的問題我們也是特不重視的。目前，在我們整個銷售系統(tǒng)的操作過程中，有三個流同時在做，即：物流、資金流、信息流。這三個流在互相作用，互相支持。 原來，海爾集團實施多元化進展戰(zhàn)略要緊依靠事業(yè)部。我們有二十幾個事

29、業(yè)部在集團統(tǒng)一的策化組織下進行操作。它的優(yōu)點是能夠特不靈活地面對一個市場，能夠使自己迅速成長進展起來。然而如此帶來的問題是，進展到一定規(guī)模以后，整個企業(yè)內(nèi)部的資源得不到切實優(yōu)化。依照集團目前的進展現(xiàn)狀我們進行了整合，由原各個事業(yè)部的分不操作整合成通過資金流、物流、商流來進行操作。如此能夠使得整個集團內(nèi)部其它一些企業(yè)迅速達到這幾個流的技術(shù)平臺上來，而且能夠利用整合之后的資源技術(shù)平臺的優(yōu)勢，來加快進展。這是我們在海外的一個指導思想。 集團戰(zhàn)略的實施及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對物流提出了新要求，集團物流推進本部成立了集團的第三方物流，制造事業(yè)部負責產(chǎn)品的設(shè)計制造，產(chǎn)品的采購、倉儲、配送以至產(chǎn)品下線，直到成品

30、到用戶手里全部由物流推進本部負責。對企業(yè)內(nèi)部制造來講，也確實是第三方物流如此一個職能，如此做能夠特不清晰地發(fā)覺物流過程中的問題。原來每個企業(yè)單獨操作時混在一起，市場銷售好不行，專門大問題是物流緣故，因為自己管，那個問題就掩蓋了。供不上貨，就少銷一點；供得上貨，就多銷一點；材料供不上就轉(zhuǎn)產(chǎn)或修改生產(chǎn)打算。隨著市場概念的突出，使出現(xiàn)的問題與矛盾表面化。物流造成貨損、貨差、不及時等等問題全都暴露出來，包括在物流當中形成的不良物資、不良資產(chǎn)全部都暴露出來，因此對企業(yè)整個資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、整個企業(yè)成本所造成的阻礙特不清晰地表現(xiàn)出來，問題也就比較容易發(fā)覺。 海爾的物流目標 集團抓物流分這么幾個時期。首先在組織時期

31、就進行調(diào)整，實施供應(yīng)鏈一體化治理，特不有利于物流的治理，在集團內(nèi)部把材料的采購、成品配送全部交給物流推進本部，不存在內(nèi)部的協(xié)調(diào)及內(nèi)部不配合的問題，等于集團把整個供應(yīng)鏈交給物流推進本部進行優(yōu)化。從運作情況看物流的指標較為理想。 海爾物流本部的目標有兩點： 一是對市場響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈要緊依舊看對市場的速度，其要緊指標是，按訂單生產(chǎn)，我們是在國際市場拓展過程中逐漸進行操作的。因為國外的生產(chǎn)全是按單生產(chǎn)，每一單都特不清晰，每一單的要求都不同。有的特很多，一臺、兩臺樣機，有的三臺五臺；有的量特不大，差不多上按單生產(chǎn)，特不嚴格。我們在國內(nèi)也是這種方法。我們對制造企業(yè)也是按定單生產(chǎn)，要求整個原料的采購和生產(chǎn)

32、組織全部按單來做。這就要求整體的供應(yīng)鏈對市場要具有足夠的反應(yīng)速度，是一周依舊一個月，依舊多少天。目前海爾的目標是周轉(zhuǎn)響應(yīng)速度。 二是物流成本的問題。對物流成本的理解，我們認為，要緊是降低整體供應(yīng)鏈的成本，而且專門大一部分應(yīng)該是通過供應(yīng)鏈整合優(yōu)化來減少不良的損失。因此通過運輸成本、倉儲成本也能夠降低、能夠優(yōu)化，還能夠通過效率的提高減少人工的費用。然而專門大一部分企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化，減少不良資產(chǎn)的產(chǎn)生也是專門重要的，是對市場的支持。因為我們往常的銷售系統(tǒng)，專門少考核物流指標。 物流反映在財務(wù)上的指標確實是兩個資金，關(guān)注兩個資金的占用。 一個庫存占用多少，占一個億依舊兩個億，庫存十萬臺依舊二十萬臺?？己?/p>

33、那個指標，要從整個市場反應(yīng)那個量，然而它反應(yīng)不出速度來，因為我們要求物流是流速和流量。庫存一個億或兩個億，從規(guī)模來看和銷售額差不多或者相符，可這一個億是不良的，因為市場需要的流速特不快，這容易造成專門大的庫存。但同時市場斷貨，也可使得整個企業(yè)資金財務(wù)狀況特不差，可能支持不下去，對市場反應(yīng)速度慢，并可能造成整個企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。我們的體會是物流整合要緊是速度的問題。 總成本也是在整個物流速度運轉(zhuǎn)過程中降下來的。目前海爾集團有二十幾個事業(yè)部，法人單位將近一百多個，材料和成品同時在操作，材料整合搞得比較早。這可能是得益于我們整個集團內(nèi)部機制和企業(yè)內(nèi)部文化。據(jù)我所知，企業(yè)特不是企業(yè)集團，采購真正整合起

34、來特不難，但在企業(yè)集團內(nèi)部做起來卻比較快，能夠講一個命令立即能夠整合，從幾百人的采購隊伍立即能夠減少到三分之一多，把所有采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來由一個部門操作。集團內(nèi)部除去廣告部門，可能唯一花鈔票的部門確實是物流了。所有的采購業(yè)務(wù)全在物流部門，包括辦公用品的采購，哪怕買一個訂書釘買一支圓珠筆，差不多上由物流采購的。通過資源整合之后，價格降得特不低。 物流整合之后能夠使得費用得到專門大優(yōu)化。因為在企業(yè)內(nèi)部物流的體制、物流的模型差不多上比較成熟的，包括生產(chǎn)的配送、JIT配送，這些差不多上特不成功的模式。然而，有一個特不重要的前提：你的分供方的素養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)是否優(yōu)化的。假如這一點做不到，即使你有再好的信息系統(tǒng)，再

35、好物流配送體系，然而由于分供方的素養(yǎng)跟不上，經(jīng)常送失貨或者送的貨是不合格的，使你不得不進行查收檢驗。而檢驗期需要幾天，因此不可能實現(xiàn)零庫存加快物流的周轉(zhuǎn)，不可能實現(xiàn)JIT的配送。在各個事業(yè)部的獨立操作過程中，這專門難做到。但整個集團整合以后的這塊工作能夠做得特不行，立即能夠進行網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，能夠特不行地保證生產(chǎn)，保證企業(yè)運作。 我們現(xiàn)在物流推進本部有三個事業(yè)部：一個是采購；第二個是配送，要緊負責材料的倉儲和配送；第三個是儲運事業(yè)部，負責整個集團的成品分撥物流；所有成品從青島到全國各地的周轉(zhuǎn)倉再到客戶。現(xiàn)在，我們開展了一些B2B和B2C的業(yè)務(wù)，有專門多個體用戶，送貨到家的工作也在物流系統(tǒng)操作。 我

36、們的物流整合優(yōu)化過程得到了如歐林公司、華運通公司、飛格公司、冠恒公司等專業(yè)公司或者專家的支持，使得我們的整個物流基礎(chǔ)工作得到專門大的優(yōu)化。我們的材料物流是從建立體倉庫開始的。 立體倉庫：給海爾帶來了什么 1998年張瑞敏總裁要求，要在海爾園內(nèi)建一個立體倉庫。原來工廠沒有倉庫，倉庫和工廠在一起。工廠內(nèi)部的周轉(zhuǎn)倉儲，由于生產(chǎn)規(guī)模擴大，生產(chǎn)線不斷增加，倉儲面積變得特不小。大量的倉庫是外租倉庫，后來就提出來要建一個倉庫。張總提出搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)的倉庫，必須建立體倉庫。我們當時不理解，什么緣故花那么多鈔票建那個倉庫?，F(xiàn)在看起來那個倉庫不單單是一個倉庫，它所帶來的是整個集團內(nèi)部物流觀念的革命。 有形

37、東西對觀念的沖擊依舊特不大，盡管只有七千多平米的占地，九千個貨位，可省掉十幾萬平方米的外租倉庫。通過建立一個倉庫，使得一些與物流配套的一系列基礎(chǔ)工作必須跟上去。因為信息系統(tǒng)治理、計算機治理，必須要相符合，必須有標準的包裝，必須進行機械化的搬運，必須把每一種材料編碼做好，條碼也必須跟上去，否則建了也用不起來，如此對整個企業(yè)內(nèi)部的物流基礎(chǔ)工作做了一次完全的整改。假如沒有有形東西的督促，我認為比較難抓上來。我們國內(nèi)企業(yè)來抓物流過程也是專門關(guān)鍵的，技術(shù)工作專門難跟上去，因此物流的整合只能停留在談，實際專門難操作起來。我認為：那個庫的操作不是簡單投資的問題，不是簡單的省多少鈔票、省多少倉庫面積，最要緊帶

38、來觀念的轉(zhuǎn)變。 通過軟件的治理，使得庫存、配送體系得到優(yōu)化，我不需要這么多庫存，使得原來周轉(zhuǎn)比較差的材料得到暴露，使得生產(chǎn)打算組織得到優(yōu)化，看似特不簡單的立體倉庫，起的作用特不重要，即是物流改造一個特不重要的起點，也使我們整個物流系統(tǒng)也進展上去了，因為我們現(xiàn)在使用ERP系統(tǒng)，包括B2B、B2C業(yè)務(wù)也開始在操作。 電子商務(wù)方面，海爾正同時進行B2B、B2C的運作。采購這一塊也開始操作。電子商務(wù)在網(wǎng)上的招標網(wǎng)上的采購、定單操作，我們也在實行。在B2C這方面，用戶也是越來越多，客戶也是特不分散，給我們配送帶來專門大的壓力，因為我們現(xiàn)在的成品配送要緊依舊對我們直銷零售商的配送，對用戶的配送是靠我們的服

39、務(wù)系統(tǒng)，特不是安裝的產(chǎn)品服務(wù)靠客戶服務(wù)系統(tǒng)操作。由于B2C用戶越來越多，給我們配送優(yōu)化提供基礎(chǔ)，也能夠為優(yōu)化配送提供條件。我們在全國有越來越多的專賣店，在全國的每個縣也建有我們的專賣店，這些也能夠成為我們的配送系統(tǒng)，配送網(wǎng)絡(luò)。3、高效物流配送 解密“戴爾現(xiàn)象”在不到20年的時刻內(nèi)，戴爾計算機公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾，白手起家把公司進展到250億美元的規(guī)模。在不到20年的時刻內(nèi)，戴爾計算機公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾，白手起家把公司進展到250億美元的規(guī)模。即使面對美國經(jīng)濟目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的進展速度飛速前進。依照美國一家權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計，戴爾2001年

40、一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍高居世界第一?！按鳡枴爆F(xiàn)象，令世人為之迷惑。該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這確實是區(qū)不?！蔽锪髋渌蛯＜艺材匪拱柪锏略谄鋵Ｖ鵁o聲的革命中寫到，要緊通過提高物流配送打競爭戰(zhàn)的時代差不多悄悄來臨?？辞暹@點的企業(yè)和治理人員才是以后競爭激流中的弄潮者，否則，一個企業(yè)將可能在新的物流配送環(huán)境下苦苦掙扎，甚至被淘汰出局。戴爾公司的亨特，無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的訣竅時講：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方

41、面的總開支高達210億美元，假如我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的阻礙之大由此可見一斑。”信息時代，特不是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競爭而迅速下降。以計算機工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經(jīng)驗來看，其材料庫存量只有5天，當其競爭對手維持4周的庫存時，就等于戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3%的優(yōu)勢。當產(chǎn)品最終投放市場時，物流配送優(yōu)勢就可轉(zhuǎn)變成2%至3%的產(chǎn)品優(yōu)勢，競爭力的優(yōu)劣不言而喻。在提高物流配送效率方面，戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著緊密、忠實的聯(lián)系，龐大的跨國集團戴爾所需材料配件的95%都由這50家供

42、應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個零部件的進展情況，并把自己新的要求隨時公布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競爭；供應(yīng)商則隨時向戴爾通報自己的產(chǎn)品進展、價格變化、存量等方面信息。幾乎所有工廠都會出現(xiàn)過期、過剩零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達2%3%，在其它工業(yè)部門更是高達4%5%。即使是面對如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不中意：“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流

43、配送極限，我的回答：因此不是，我們能把它縮短到2天?！?、亞馬遜全新物流服務(wù)流程Amazon的成功不僅僅是因為它捷足先登，更關(guān)鍵的是它向乎完美無缺的在線銷售藝術(shù)。Amazon重新定義了零售業(yè)，給予了它新的內(nèi)涵。 讓我們看一下Amazon全新的服務(wù)流程： 當你在A選定所要的3種物品，設(shè)在西雅圖的Amazon公司總部會電腦確認你的訂購，并將信息傳送給設(shè)在美國各地的7個分發(fā)中心中最便利的一個（這7個分發(fā)中心有55個是1999年開辦的）； 當分發(fā)中心接到訂購的信息，被訂購的物品的紅色指示燈就會亮起來，工人們在成排的貨架間穿梭往來，從貨架上取貨品，關(guān)掉紅燈。總控電腦決定工人的取貨方向和路線； 綠色裝貨箱

44、傳送到終點時，工作人員核實訂購單，將你的3種貨口品通過一個斜槽裝到一個紙箱里，并在紙箱上打上一個新的編碼； 工人們將你的貨品包裝成禮物樣，所有客戶的貨品差不多上手工包裝的，每一個工人包裝一個貨包（禮包）的時刻是兩分鐘。達不到那個要求就得轉(zhuǎn)崗； 貨包在稱重后也庫房裝車，貨車將貨包送往附近的郵遞公司，大件物品和超重物品需要特不郵遞； 一周到3周內(nèi)，你所訂購的物品就送上門來了。 毫無疑問，Amazon的網(wǎng)絡(luò)營銷與傳統(tǒng)市場相比有明顯不同；首先，信息流（數(shù)據(jù)流）絕大部分地取代了貨幣流、物流；其次，電子屏幕取代面對面的交流；最后，電腦 、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)取代了物理性場景。在那個信息化空間內(nèi)，相應(yīng)的消費者了解產(chǎn)

45、品的方式、購買和發(fā)貨的方式也改變了，甚至消費者分配自己忠誠度的方式也有所不同。5、沃爾瑪?shù)奈锪黧w系 沃爾瑪中國有限公司高級商品總監(jiān) 茍約翰 飛馳有限公司沃爾瑪區(qū)域經(jīng)理 戴豪文 沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之因此能夠迅速增長，同時成為現(xiàn)在特不聞名的公司，是因為沃爾瑪在節(jié)約成本以及在物流運送、配送系統(tǒng)方面取得了一些成就，最起碼在美國市場上是如此的。與其它競爭者相比沃爾瑪能夠給顧客提供更好的價值，這是由于沃爾瑪把注意力放在物流運輸和配送系統(tǒng)方面，這也正是沃爾瑪公司的焦點業(yè)務(wù)。沃爾瑪公司的新任CEO，就來自于物流部門，由此可見物流和配送在公司中的重要性。公司簡介 沃爾瑪公司的總部在阿肯色州的一個小都市，本頓維爾現(xiàn)在人

46、口大約是20000人。沃爾瑪公司的總部也確實是沃爾瑪?shù)谝慌渌椭行?，沃爾瑪?shù)目偛烤驮谀莻€配送中心之中，在不斷增長擴大的過程當中，沃爾瑪也建立了一些新的配送中心，然而沃爾瑪?shù)目偛咳匀皇窃诎⒖仙荼绢D維爾市的配送中心附近。 沃爾瑪?shù)淖钤鐒?chuàng)始人山姆沃爾頓是在1962年開設(shè)了第一家沃爾瑪商場，而配送中心一直到1970年才成立，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行牟畈欢嘤辛顺^三十年的歷史，第一配送中心是供貨給4個州32個商場。物流的重要性進行物流配送在沃爾瑪公司當中是特不重要的。沃爾瑪去年在物流方面的投資是1600億，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還要接著增長，要增長到1900億美元，因此沃爾瑪將從現(xiàn)有的銷售額中提取250億美元，特不集中

47、地用于物流配送中心建設(shè)。在美國目前，有1800多家沃爾瑪商場。沃爾瑪商場是一個比較常規(guī)的、提供商品的商場，它以比較低的價格提供人民的日常用品。除此之外，沃爾瑪還有一類沃爾瑪超級中心，這是在過去八年中才開發(fā)出來的。沃爾瑪公司有721個如此的超級中心，這些超級中心是由規(guī)模較大的商場及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一個超級中心。它有一些比較常規(guī)的日常用品，同時也賣一些食品。這些結(jié)合在一起，沃爾瑪就能夠為顧客提供一站式的消費服務(wù)。如此，顧客來到那個地點在一個商場當中所有東西都能夠買到，這是沃爾瑪業(yè)務(wù)增長的一個模式。在中國是如此，在國際上的其它地點也是如此，而且沃爾瑪認為美國以后的商場也應(yīng)當是如此

48、的。沃爾瑪在美國新開的商場差不多上這種超級購物中心。在美國沃爾瑪還有463個山姆會員店，在中國的深圳也有如此一個會員店。這種會員店是如此一種商場：商場中物資量更大一些，每一個包裝都比較大。比如講，在那兒賣的薩其馬，不是一個一個賣，而是三個在一起，但深圳的超級市場中，你卻能夠買一個薩其馬。在這種會員店中，買的時候，商品量特不大，而且商品與超級中心也有所區(qū)不，你會在那兒發(fā)覺完全不同的一些商品，有一些差異性，在深圳確實是如此。 從國際上來講，在阿根廷有13家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中國有8家，在德國有95個，韓國有5個，在墨西哥有462個，在波多黎各有15個，在英國有232家商場

49、。沃爾瑪在美國有885000名職員，在美國之外的世界上的其它地點沃爾瑪有255000名職員，因此加在一起沃爾瑪?shù)穆殕T有大約一百一十多萬人?！盁o縫”的物流系統(tǒng)在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。為了做到這一點，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。其中的一個挑戰(zhàn)確實是要建立一個“無縫點對點”的一個物流系統(tǒng)，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務(wù)。這種“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種特不順暢的鏈接，沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈是講產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當是盡可能平滑，就像一件外衣是沒有縫的。然而，沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大伙兒都明白，物流業(yè)務(wù)要求比較復雜，如有的時候可能會有一些

50、產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對產(chǎn)品特不的運銷能力。因此，對沃爾瑪來講，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是特不重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟斨?，沃爾瑪大概差不多能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且關(guān)于商場來講，它的成本也是最低的。 沃爾瑪?shù)奈锪餮h(huán)下面我來講一下物流的循環(huán)。物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實際上是循環(huán)的過程，是一個圓圈。在那個循環(huán)過程當中，任何一點都能夠作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談。(因為顧客是第一位，因此，沃爾瑪就從那個地點開始。)顧客到一個商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如講給小孩買尿布。假如物流循環(huán)是比較成功的，那么在他買了之后，那個系統(tǒng)就

51、開始自動地進行供貨。那個系統(tǒng)當中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場)能夠關(guān)于這些顧客所買的東西和定單能夠進行及時的補貨。那個系統(tǒng)應(yīng)當是與配送中心聯(lián)系在一起的。那個配送中心應(yīng)當從供貨商那兒就能夠直接拿到貨。那個配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場。那個供貨商應(yīng)當只提供給配送中心，假如提供給每個商店的話，那就太困難了，因此那個配送中心能夠為供貨商減少專門多成本，他只需要送到配送中心這一個地點就能夠了。 沃爾瑪有的時候是采納空運，有的時候采納輪船運輸，還有一些采納卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采納公路運輸，確實是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當

52、中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟斨?，特不重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。如此，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就能夠了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。因為他們相信過來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，如此就能夠節(jié)約專門多的時刻。沃爾瑪在這方面差不多形成了一種特不精確的傳統(tǒng)，這能夠有助于降低成本，而這些商店在同意物資以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這確實是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。 沃爾瑪進行物流業(yè)務(wù)的指導原則，不管是在美國依舊世界上其它地點，差不多上百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目依舊小項目，沃爾瑪必須要

53、把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者差不多上那個鏈當中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個供應(yīng)鏈是一個特不平穩(wěn)、光滑的過程，一個順暢的過程。如此，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及關(guān)于訂單與購買的處理等所有的過程，差不多上一個完整的網(wǎng)絡(luò)當中的一部分。如此的優(yōu)勢就能夠大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當中，能夠做到這一點，就能夠把所有環(huán)節(jié)上能夠節(jié)約的鈔票都節(jié)約下來。如此，整個鏈條、整個環(huán)節(jié)就能夠節(jié)約許多鈔票。 沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T沃爾瑪進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得特不多，物流的支持是特不必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰?，而沒有任何停

54、止的過程。沃爾瑪必須采納一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采納更加先進的、現(xiàn)代化的技術(shù)，能夠提高效率、節(jié)約成本。目前在美國沃爾瑪有30家配送中心。這些配送中心分不服務(wù)于18個州2500家商店。剛才講到，美國的商店有各種不同的種類，有一些超級市場，有一些一般的日常用品商場，還有一些山姆會員店。沃爾瑪有一些區(qū)域配送中心，是一些比較大的配送中心，但同時沃爾瑪也有一些比較小的可用于進口產(chǎn)品和副食品等等的各類配送中心，所有這些不同種類的配送中心，差不多上沃爾瑪整個網(wǎng)絡(luò)當中的一員。 沃爾瑪?shù)难a貨系統(tǒng)沃爾瑪之因此能夠取得成功，是因為沃爾瑪有一個補貨系統(tǒng)。每一個商店都有如此的系統(tǒng)，包括在中國的商店。它使得沃

55、爾瑪在任何一個時刻點都能夠明白，現(xiàn)在那個商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。同時它也使沃爾瑪能夠了解，沃爾瑪某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，而且能夠預(yù)測沃爾瑪今后能夠賣多少這種貨品。沃爾瑪之因此能夠了解這么細，確實是因為沃爾瑪有UPC統(tǒng)一的貨品代碼。商場當中所有的產(chǎn)品都要有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，這是特不重要的，在中國叫EAN數(shù)碼。沃爾瑪之因此認為所有這種代碼差不多上特不必要的，是因為能夠?qū)λM行掃描，能夠?qū)λM行閱讀。在沃爾瑪?shù)乃猩虉霎斨校疾恍枰眉垙垇硖幚碛唵?。沃爾瑪那個自動補貨系統(tǒng)，能夠自動向商場

56、經(jīng)理來訂貨，如此就能夠特不及時地對商場進行關(guān)心。經(jīng)理們在商場當中走一走，然后看一看這些商品，選到其中一種商品，對它掃描一下，就明白現(xiàn)在商場當中有多少這種貨品，有多少訂貨，而且明白有多少這種產(chǎn)品正在運輸?shù)缴痰甑倪^程當中，會在什么時刻到，所有關(guān)于這種商品的信息都能夠通過掃描這種產(chǎn)品代碼得到，不需要其它的人再進行任何復雜的匯報。在商場當中，商場的經(jīng)理擁有如此的自由度他能夠不聽從這些物流系統(tǒng)對他的建議。盡管系統(tǒng)的建議專門多，然而經(jīng)理還能夠訂更多的貨；或是系統(tǒng)建議的數(shù)額太大，經(jīng)理有一些自主權(quán)來減少一些。在美國，那個系統(tǒng)每天提供的這種信息，都下載到沃爾瑪?shù)氖澜绺鞯氐霓k公室當中，世界各地的這些信息又都能夠傳

57、送到沃爾瑪?shù)目偛慨斨?。只要有一個人進行訂單，沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進行聯(lián)系。 沃爾瑪?shù)牧闶坻溄游譅柆斶€有一個特不行的系統(tǒng)，能夠使得供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供貨商能夠進入那個系統(tǒng)當中來了解他們的產(chǎn)品賣得如何樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得如何樣。他們能夠明白這種商品賣了多少，而且他們能夠在24小時之內(nèi)就進行更新。供貨商們能夠在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關(guān)情況。在中國，沃爾瑪有三百多家供貨商，在深圳他們也能夠進入沃爾瑪?shù)牧闶坻溄赢斨?，能夠了解他們的商品賣得如何。在中國，沃爾瑪沒有數(shù)以千計的商店，而在美國沃爾瑪則有數(shù)以千計的商店。通過

58、零售鏈接，供貨商們就能夠了解賣的情況，來決定生產(chǎn)的狀況，依照沃爾瑪每天賣的情況，他們能夠?qū)窈筚u貨進行預(yù)測，以決定他們的生產(chǎn)情況，如此他們產(chǎn)品的成本也能夠降低，從而使整個過程是一個無縫的過程。 沃爾瑪?shù)呐渌椭行挠捎谠诿绹譅柆斢袛?shù)以千計的商場，因此產(chǎn)品的要求量是特不大的。沃爾瑪每一個配送中心差不多上特不大的，平均面積約有11萬平方米。在這些配送中心，每個月的產(chǎn)品價值超過兩億美元。沃爾瑪降低配送成本的一個方法確實是把這種配送成本和供應(yīng)商伙伴們一起來進行分擔。剛才講到，這些供貨商們能夠送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，也能夠送到一百家商店當中。這兩者進行比較，假如供貨商們采納這種集中式的配送方式，如此能夠節(jié)

59、約專門多鈔票，而供貨商就能夠把他省下來的這部分利潤，讓利于消費者。而且如此做，這些供貨商們也能夠為沃爾瑪分擔一些建立配送中心的費用。所有這些做法最終目的是為向消費者進行讓利。通過如此的方法，沃爾瑪就從整個供應(yīng)鏈中，將這筆配送中心的成本費用節(jié)約下來。 沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈敶蟮模叶荚谝粚赢斨?。之因此差不多上一層，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠流淌。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個門進從另一個門出。假如有電梯或其它物體，就會阻礙流淌過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心差不多上一個特不巨大的一層的一個配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠特不有效地進行流淌，對它進行處理不需要重復進行，

60、差不多上一次。比如講，在某某貨品卸下來以后，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進行一些處理。假如處理好幾次，那個成本就會提高，而假如沃爾瑪采納這種傳送帶，運用無縫的形式，就能夠盡可能減少成本。 沃爾瑪所有的系統(tǒng)差不多上基于UNIX系統(tǒng)的一個配送系統(tǒng)，并采納傳送帶，采納特不大的開放式的平臺，還采納產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識不系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)約了相當多的成本。 沃爾瑪每一個星期能夠處理的產(chǎn)品是120萬箱。由于沃爾瑪公司的商店眾多，每個商店的需求各不相同，那個商店也許需要如此，那個商店可能又需要另一樣。沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蜃詣影旬a(chǎn)品依照商店的需要，自動分類放入不同的箱子當中。如此，職員能夠