aau-營銷組織績效管理的基本命題

1、.：.；營銷組織績效管理的根本命題中國的大多數(shù)行業(yè)和市場，在閱歷了從產(chǎn)品戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等一系列市場經(jīng)濟(jì)的洗禮后，越來越強(qiáng)調(diào)組織管理的系統(tǒng)效率提升。主要表如今：一是市場競爭越來越猛烈，變化也越來越快，要求營銷決策的呼應(yīng)速度也越來越快；二是現(xiàn)代競爭越來越強(qiáng)調(diào)整個企業(yè)面向市場的相互協(xié)同、一體化運(yùn)作才干；三是營銷隊伍越來越龐大，駕馭、管理難度也越來越大。 因此，經(jīng)過績效管理繼續(xù)改良績效表現(xiàn)，提升中心競爭力，使企業(yè)從基于“一招一式的簡單競爭，逐漸過渡到基于“系統(tǒng)協(xié)同效率的整體競爭，曾經(jīng)成了大多數(shù)營銷組織的共識。 一、營銷組織績效管理的常見問題 但在詳細(xì)的績效循環(huán)的管理實際過程中，許多營銷組織卻往往感

2、到“知易行難，主要表如今： 1、目的和考核目的的制定環(huán)節(jié)：營銷組織面對的營銷環(huán)境不確定性高、區(qū)域市場差別大，因此，在目的和考核目的的合理性上往往是令管理層頭疼的事。假設(shè)上下級不能對目的責(zé)任達(dá)成共識，不能使績效目的成為各級管理者的責(zé)任，從而與最終運(yùn)營成果掛起鉤來，績效管理往往成了方式化的東西，變成了為考核而考核。 2、方案和預(yù)算管理環(huán)節(jié)：由于參與高強(qiáng)度、高速度、高對抗的市場競爭，營銷組織的戰(zhàn)略、目的、方案、資源配置等能夠經(jīng)常需求根據(jù)變化調(diào)整變動。假設(shè)按照一致的或事先商定好目的“一考究竟，績效管理缺乏實踐意義；但假設(shè)根據(jù)方案調(diào)整目的和目的，績效管理又缺乏公正性和客觀性，真是兩難境地。 3、過程指點

3、和績效改良環(huán)節(jié)：營銷組織普通是異地化管理，地域廣、差別性大，使得高層指點者對區(qū)域經(jīng)理的檢核難、監(jiān)控難；即使是區(qū)域經(jīng)理對下屬員工也由于外出任務(wù)的性質(zhì)，存在著難以過程指點和根底檢核的難度。員工加上缺乏必要的過程指點和培訓(xùn)，不可以明晰“目的-方案、“過程-結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)，就只能憑習(xí)慣和個人了解處置任務(wù)，績效管理難以有效推進(jìn)整體運(yùn)營目的的實現(xiàn)。 4、績效考核環(huán)節(jié)：由于存在著上述目的方案調(diào)整、過程指點等難題，在績效管理中往往只能更多的關(guān)注業(yè)績結(jié)果，但這樣做既難以衡量員工在業(yè)績實現(xiàn)過程中的實踐奉獻(xiàn)，又能夠?qū)е聠T工的短期化行為。考核成了許多營銷組織績效管理中的“弱項。 5、鼓勵環(huán)節(jié)：不能經(jīng)過考核有效評價員工

4、的任務(wù)成果和實踐奉獻(xiàn)，也就難以經(jīng)過績效管理真正做到獎勤罰懶。所以，許多營銷組織往往是看上去有目的、有考核、有獎懲，實踐上員工依然是“看天吃飯、獎金多少憑運(yùn)氣，鼓勵機(jī)制沒有真正驅(qū)發(fā)動繼續(xù)改良績效。 從上面的問題不難看出，大多數(shù)營銷組織在建立績效管理體系方面的誤區(qū)和根本問題在于沒有針對營銷組織在組織管理方面的特殊性，找出營銷組織績效改良的動力源泉和根本命題。 二、營銷組織績效管理的根本命題 根據(jù)我們推行績效管理體系的實際閱歷，我們以為，營銷組織績效管理的根本命題在于實現(xiàn)高層指點的決策理性、落實中層經(jīng)理的管理責(zé)任、強(qiáng)化基層員工的執(zhí)行力。 1、實現(xiàn)高層指點的決策理性 營銷組織與其他類型組織有所不同，堅

5、持必要的靈敏性和創(chuàng)新性，是應(yīng)對市場競爭、獲得業(yè)績增量的必要條件。因此，高層指點者在績效管理建立中，不是要經(jīng)過規(guī)范化考核目的“管住下屬，或者“以考代管。真正重要的是，經(jīng)過績效管理，有效地傳送績效責(zé)任與壓力，尤其是要協(xié)助 中層管理者區(qū)域經(jīng)理承當(dāng)起實現(xiàn)業(yè)績的完全責(zé)任。否那么，一切的事情都向上傳送經(jīng)過高層指點進(jìn)展處置和決策，營銷組織就會失去市場活力。 這個過程包括兩層含義。首先是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和整體戰(zhàn)略將運(yùn)營目的層層分解，建構(gòu)一個基于戰(zhàn)略的目的責(zé)任體系，使各部門、各崗位有組織地協(xié)同起來實現(xiàn)整體目的；第二經(jīng)過“誰代表市場、誰擁有權(quán)益，“誰配置資源、誰承當(dāng)責(zé)任的理性原那么進(jìn)展決策和授權(quán)，激活中層管理者

6、，使其成為區(qū)域市場或?qū)ｍ椔氊?zé)上的“責(zé)任擔(dān)當(dāng)者。 2、落實中層經(jīng)理的管理責(zé)任 現(xiàn)實中，營銷組織的高層指點在異地化管理中往往感到“一管就死、一放就亂。其中的緣由，不僅是中層管理者的才干提升問題，最重要的是中層經(jīng)理實現(xiàn)目的的責(zé)權(quán)對等問題，即區(qū)域經(jīng)理能否具備在績效管理環(huán)節(jié)上的目的分解權(quán)、對員工考核決議權(quán)、區(qū)域內(nèi)資源配置權(quán)。 面對在差別化宏大的區(qū)域市場的超強(qiáng)度競爭，作為各營銷組織的中層管理者區(qū)域經(jīng)理不應(yīng)該成為總部制定的市場戰(zhàn)略的機(jī)械執(zhí)行者，而應(yīng)成為區(qū)域市場的“操盤手，承當(dāng)“操控市場和提升業(yè)績的完全責(zé)任。沒有必要的授權(quán)，區(qū)域經(jīng)理就成了執(zhí)行總部戰(zhàn)略的“人手，既無法承當(dāng)應(yīng)對競爭的市場責(zé)任，也無法經(jīng)過他們的管理

7、提高區(qū)域營銷體系的執(zhí)行力。 因此，營銷組織的績效管理不應(yīng)簡單強(qiáng)調(diào)所謂“規(guī)范和一致性，運(yùn)用機(jī)械的考核目的和方法，成為束縛區(qū)域營銷經(jīng)理的“枷鎖，而應(yīng)經(jīng)過根底管理體系的建立包括目的責(zé)任體系、方案預(yù)算體系、績效考核體系、薪酬鼓勵體系等，使績效管理成為中層經(jīng)理完成業(yè)績目的的管理工具。 3、強(qiáng)化基層員工的執(zhí)行力 基層業(yè)務(wù)員在營銷績標(biāo)的實現(xiàn)過程中，主要的責(zé)任是執(zhí)行到位，所以營銷組織的績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)的管理就是要成為各區(qū)域經(jīng)理的加強(qiáng)業(yè)務(wù)員團(tuán)隊執(zhí)行力的有力工具。區(qū)域經(jīng)理可以針對市場實踐和競爭要求經(jīng)過“就近管理與決策，使績效管理的目的、方案、檢核、鼓勵等環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)員的詳細(xì)任務(wù)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)。否那么，對業(yè)務(wù)員的考核就成

8、了區(qū)域經(jīng)理的“任務(wù)負(fù)擔(dān)，難以經(jīng)過對業(yè)務(wù)員針對性的過程指點和現(xiàn)場培訓(xùn)，有效提升基層員工的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。三、如何提升高層指點者的決策理性 在營銷組織的績效管理推進(jìn)過程中，首先，高層指點必需對市場進(jìn)展分析，按照詳細(xì)的戰(zhàn)略選擇和管理要求，與被考核者中層管理者按照“誰代表市場、誰擁有權(quán)益，“誰配置資源、誰承當(dāng)責(zé)任的原那么，就資源分配、權(quán)益保證和目的設(shè)計上達(dá)成一致共識。 第二，高層指點者需求改動“指揮型的指點方式，防止出現(xiàn)“責(zé)任過度的現(xiàn)狀，更多經(jīng)過指點、培訓(xùn)、約束、鼓勵等方式，利用所謂“非職務(wù)影響力協(xié)助 中層管理真正承當(dāng)起提升業(yè)績、完成目的的完全責(zé)任來。 第三，高層指點更多應(yīng)關(guān)注建立績效管理體系和績效評

9、價的客觀規(guī)范。經(jīng)過與運(yùn)營最相關(guān)且可量化的目的來衡量經(jīng)理人的績效，找到和培育出更多可以勝任區(qū)域責(zé)任或?qū)I(yè)責(zé)任的優(yōu)秀人才。發(fā)現(xiàn)人才、貯藏人才和優(yōu)化人力資源，是高層指點的重要責(zé)任。 第四，在此根底上樹立起“績效導(dǎo)向的組織氣氛，以公開公正的績效評價，確定下屬各部門包括部門經(jīng)理的工資、獎金、待遇和提升等，防止“人情分、“客觀分，以最終的業(yè)績結(jié)果、而非指點的個人偏好確立起考核規(guī)范。 四、如何提升中層管理者的責(zé)任心 首先，在對下屬員工的目的制定、績效考核、薪酬鼓勵上，區(qū)域經(jīng)理承當(dāng)著引導(dǎo)基層員工實現(xiàn)區(qū)域目的的責(zé)任。因此，作為區(qū)域責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者，區(qū)域經(jīng)理一定要清楚“目的可以分解、責(zé)任不能分解。這一方面要求區(qū)域經(jīng)理

10、正確了解高層指點的戰(zhàn)略意圖，另一方面要求區(qū)域經(jīng)理可以利用績效管理過程引導(dǎo)下屬、組織下屬，以實現(xiàn)團(tuán)隊業(yè)績。 其次，經(jīng)過使每個員工的績效目的、薪酬鼓勵與最終區(qū)域業(yè)績即團(tuán)隊的整體績效聯(lián)絡(luò)起來，績效考核和過程指點不再是完成人力資源部門或上級指點的“任務(wù)義務(wù)，而是直線經(jīng)理的管理責(zé)任。換句話說，績效管理的實施和推進(jìn)不再是人力資源部門的事情，而真正成為區(qū)域經(jīng)理的管理工具：協(xié)助 區(qū)域經(jīng)理找到績效不佳的緣由、找到提升業(yè)績的戰(zhàn)略、方法，有效承當(dāng)員工績效診斷、輔導(dǎo)、開展的教練責(zé)任。 第三，這意味著人力資源部門應(yīng)該提供的不是各個崗位和人員的詳細(xì)考核目的，而是KPI目的集。一方面，經(jīng)過規(guī)定結(jié)果性目的和規(guī)范性目的等“剛性

11、目的，保證整體戰(zhàn)略的實施；另一方面在個性化目的的選擇和結(jié)合區(qū)域特點和階段任務(wù)特點的目的權(quán)重選擇上，要賦予中層管理者目的的分解權(quán)和考核確實定權(quán)。 第四，職能部門在營銷組織績效管理中的定位和職責(zé)與區(qū)域經(jīng)理不同：職能部門經(jīng)理不是經(jīng)過“帶兵打仗完成最終的業(yè)績提升，其承當(dāng)著提升營銷組織整體效率的專業(yè)責(zé)任。因此，對職能部門的績效管理必需表達(dá)其作為專業(yè)支持系統(tǒng)的價值，圍繞其專業(yè)范圍內(nèi)的營銷效率提升設(shè)計目的、考核、鼓勵等。詳細(xì)目的和目的設(shè)計，我們將在以后的專題研討中進(jìn)一步論述。 五、如何提升基層員工的執(zhí)行力 基層員工在整體目的的實現(xiàn)過程中，更多承當(dāng)?shù)氖菆?zhí)行到位和執(zhí)行效果的責(zé)任留意，不是業(yè)績成果的責(zé)任。因此，在

12、對基層員工的目的和考核目的設(shè)計上，過程性目的的權(quán)重要大于結(jié)果性目的的權(quán)重。但是，中層管理者應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)區(qū)域責(zé)任承當(dāng)者和“指揮者的作用，經(jīng)過提供支持戰(zhàn)略實施的工具、方法，將基層員工過程性目的轉(zhuǎn)化成可以量化的過程執(zhí)行效果目的，如陳列達(dá)標(biāo)率、動銷終端比例等。 在方案制定和過程指點環(huán)節(jié)，基層員工應(yīng)以周方案、月方案為主，經(jīng)過有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，承當(dāng)階段性執(zhí)行效果的責(zé)任。同時，對基層員工的考核周期也相對較短，普通采取“月評季考的方式。 在營銷組織中，越到高層對結(jié)果的責(zé)任承當(dāng)就越大，而基層員工對業(yè)績結(jié)果承當(dāng)責(zé)任較小。因此，基層員工的薪資和獎勵比例設(shè)計上，普通來講與中高層相反：薪資比例大而獎金的比例小。而且通常薪酬與過程效果目的掛鉤，獎金與業(yè)績結(jié)果掛鉤。 六、總結(jié) 綜上所述，由于營銷組織在組織管理上更強(qiáng)調(diào)目的的“剛性和“適度靈敏性之間的平衡，因此營銷組織的績效管理過程實踐上是協(xié)助 企業(yè)弄清楚各級責(zé)任主體，并落實績效責(zé)任與目的的過程。 因此，營銷組織績效管理體系的