6SIGMALESSON-6SIGMA管理的計劃和實施(上)

1、.25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；第三課：6SIGMA管理的方案和實施(上)Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA管理的方案和實施上 王金德 6SIGMA管理其實是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為根底，以追求幾乎完美無暇為目的的管理理念。其中心是經(jīng)過一套以統(tǒng)計科學(xué)為根據(jù)的數(shù)據(jù)分析，丈量問題，分析緣由，改良優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作才干方面到達最正確境界。因此6SIGMA管理的推進也是一項有序、科學(xué)的方法論。一、6SIGMA管理的實施條件實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理程度用數(shù)據(jù)

2、來反映，任何一個企業(yè)只需看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭的才干和實力掛鉤。只需把6SIGMA作為企業(yè)的運營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的任務(wù)體系，才干有效地實施6SIGMA管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為根據(jù)的根本原那么。這就要求預(yù)備實施6SIGMA企業(yè)：第一，必需具備長久開展規(guī)劃預(yù)備參與全球競爭；第二，必需具有一個比較扎實的管理根底；第三，必需擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍；第四，必需能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。6SIGMA管理不僅給顧客提供稱心的產(chǎn)品，而且在提供應(yīng)客戶以稱心產(chǎn)品的質(zhì)量保證才干上下功夫。因此，6SIGMA管理需求一定的預(yù)算投入，必需在企業(yè)的長久

3、開展規(guī)劃中表達。根據(jù)摩托羅拉和通用電氣的閱歷，普通需投入每年總營業(yè)額的0.1%0.2%。此數(shù)字不是一成不變，可根據(jù)企業(yè)不同開展階段作調(diào)整，在開展6SIGMA管理的第一年，投入比例相對會高些。根據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會ASQ研討結(jié)果，6SIGMA要求企業(yè)質(zhì)量管理運作到達一個相當(dāng)高的層次，假設(shè)一個產(chǎn)品交樣合格率只需85%，就不用用6SIGMA管理。此時可用比6SIGMA管理更簡單的方法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、顧客稱心度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理對企業(yè)員工的素質(zhì)提出了較高的要求，6SIGMA需求員工參與丈量、分析、改良和控制的各種工程，要自我管理而不像IS

4、O 9000那樣需有人督促。二、6SIGMA管理的三部曲勝利的實施要求從以下幾個步驟開場：6SIGMA方案DFSS、6SIGMAMFSS和6SIGMA過程PFSS，如圖1所示：16SIGMA管理MFSS6SIGMA管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的根底設(shè)備，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源。首先是從必需的人力資源，普通6SIGMA管理的成員組成如下詳見參考文獻(1)。倡導(dǎo)者Champion：普通由企業(yè)高級管理層組成。通常由行政總裁CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。普通會由一到兩位副總?cè)殦?dān)任6SIGMA管理的組織和推行，其主要職責(zé)為調(diào)動和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項資源，確認(rèn)和支持6SIGM

5、A管理全面推行，決議該做什么，檢查進展了解6SIGMA管理工具和技術(shù)的運用，提出正確的問題。確保按時、按質(zhì)完成既定目的。管理和指點黑帶主管和黑帶。 黑帶主管Master Black Belt：與倡導(dǎo)者一同協(xié)調(diào)6SIGMA工程的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職6SIGMA管理人員。其主要職責(zé)理順人員，組織和協(xié)調(diào)工程實施，執(zhí)行和實施由倡導(dǎo)者提出的該做什么的任務(wù)。在6SIGMA管理中，決議該如何做，培訓(xùn)黑帶和為其提供技術(shù)支持，推進黑帶們指點的多個工程。黑帶Black Belt：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員，擔(dān)任詳細執(zhí)行和推行6SIGMA管理。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的

6、義務(wù)。為綠帶和員工提供6SIGMA管理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對一的支持。綠帶Green Belt：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益工程的擔(dān)任人。他們偏重于6SIGMA在每天任務(wù)中的運用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或擔(dān)任人。實施過程中可根據(jù)實踐情況決議6SIGMA與其任務(wù)的比例。6SIGMA管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下運用同樣的6SIGMA言語和采用同樣的6SIGMA工具。因此，要建一支符合工程開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。根據(jù)國外資料闡明，普通可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年營業(yè)總額美圓1000000；黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)10。

7、尤其是培訓(xùn)推行，必需有真實有效的培訓(xùn)。對從事6SIGMA管理的人員予以專門培訓(xùn)。資料闡明須約20%的人員接受6SIGMA管理的專業(yè)性培訓(xùn)如工具的正確運用，從而構(gòu)成如以下圖所示的6SIGMA組織構(gòu)造圖2。26SIGMA方案DFSS6SIGMA勝利的關(guān)鍵是要求找出適宜的突破性工程，也即應(yīng)做工程界定。這是6SIGMA模型的根底，也是6SIGMA勝利實施的前程。界定Define即識別、評價和選擇正確的工程，其主程程序是圖3。在界定階段，要識別潛在的6SIGMA工程。工程的信息有多種來源，包括顧客內(nèi)部和外部的調(diào)查報告。為了防止部分優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必需對工程進展評價和選擇。然后預(yù)備工程使命，進展目的

8、比較并得到倡導(dǎo)者和黑帶主管層的認(rèn)可。黑帶主管要為工程挑選最適宜的人組成團隊，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)視工程進程確保有效實施。作為團隊隊員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成。對團隊成員的職責(zé)是：必需參與一切團隊活動包括會議；完成每次會議所布置的任務(wù)；積極地參與并發(fā)揚專業(yè)知識和技藝；留意傾聽其他成員的意見；有效運用6SIGMA實施各階段MAIC適用工具來處理階段問題，努力于降低本錢，提高顧客稱心度，從而實施效益目的。工程選擇和評價準(zhǔn)那么會有很多，但最根本的應(yīng)該是企業(yè)或部門的劣質(zhì)本錢COPQ以及產(chǎn)品或效力構(gòu)成過程的動態(tài)消費才干又稱流通合格率RTY分析。1劣質(zhì)本錢COPQ根據(jù)劣質(zhì)本錢的定義是指不給

9、過程增值的那一部分運轉(zhuǎn)本錢。它既包括非符合性本錢，又包括符合性本錢不增值的一部分。假設(shè)根據(jù)費根堡姆博士的PAF質(zhì)量模型，那么劣質(zhì)本錢應(yīng)由這樣組成：由于6SIGMA質(zhì)量的含義是要具有使顧客忠實的產(chǎn)品效力特性，又無缺陷，如圖4所示：由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，減少不增值的劣質(zhì)本錢是識別工程，以及挑選評價直至界定工程都是重要的根據(jù)和規(guī)范。摩托羅拉Motorola和通用電氣GE推行6SIGMA之所以勝利是由于他們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中還有一個不增值的隱藏的工廠The hidden factory，如圖5所示。圖中是增值的活動，是不增值的活動。 產(chǎn)品構(gòu)成實際周期就是不用等待、停頓和預(yù)備就完成全

10、部階段的過程時間。可見，關(guān)鍵就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質(zhì)本錢。 美國朱蘭研討院Juran Institute給出的圖6非常籠統(tǒng)地闡明了劣質(zhì)本錢在企業(yè)消費運營中的遠處不在。 從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合本錢。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗本錢分析不合格緣由、顧客贊揚、退貨等，其總數(shù)約占銷售額的4%5%；但是隱含在水下的一部分就是6SIGMA所要強調(diào)的劣質(zhì)本錢，約占總本錢的15%20%。包括：加班過多、上門效力支出過多、文件延遲、對現(xiàn)狀短少跟蹤、報價或結(jié)帳錯誤、未正確完成銷售定單、不用要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償備用金保險、產(chǎn)品開發(fā)失敗、方案延

11、遲消費安排脫節(jié)、接待和處置不滿顧客贊揚耗時、耗費、推進居交的時機、未運用的才干等等。這些看上支缺乏為奇，習(xí)以為常，有時會計入符合性本錢，但確實不給企業(yè)增值，是應(yīng)引起6SIGMA管理關(guān)注的目的。由此在界定工程中，把劣質(zhì)本錢分析作為一項重要的工具。2流通合格率RTY，又稱動態(tài)消費才干RTY是6SIGMA工程界定又一個經(jīng)常采用的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批消費合格產(chǎn)品的才干。這是一個暴露隱藏工廠的有力的數(shù)據(jù)，也是提示劣質(zhì)本錢存在的有效的方法?？梢詤f(xié)助 對產(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它們對整個過程的關(guān)系和影響有更清楚的了解。流通合格率RTY和整個過程的總過程合格率TPY之間的關(guān)系如以下圖所示

12、?？偟倪^程合格率為： TPY=0.9550.970.944=0.874=87.4%RTY和TPY目的的引入為6SIGMA工程的界定提供了一個有效的根據(jù)，下面的例子就是6SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別： 有一個過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點CTQ 由于在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)現(xiàn)5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過程消費才干Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三個過程中間發(fā)現(xiàn)的缺陷卻沒有思索，這些都給隱藏工廠給消化掉了，而流通合格率RTY那么可以把過程進展分析，經(jīng)過丈量改良，對過程不同部分的影響來研討整個過程：RTY分析 先計算各個階段上的合格率： 流通合格率RTY YRT=Y1Y5Y