采購(gòu)人員核心實(shí)戰(zhàn)技能之即時(shí)制JIT采購(gòu)管理

1、.：.；采購(gòu)人員中心實(shí)戰(zhàn)技藝之即時(shí)制JIT采購(gòu)管理【本講重點(diǎn)】即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著效果即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)可以大大減少在制品的庫(kù)存，減少零部件、原資料的庫(kù)存，縮短原資料供應(yīng)周期。在原資料的供應(yīng)過程中實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)，能有效地推進(jìn)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時(shí)制采購(gòu)的根本思想是與供應(yīng)商簽署在需求時(shí)，提供所需數(shù)量的零部件、原資料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時(shí)好幾次地供貨。采購(gòu)最終目的是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。1.即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)隨著時(shí)代的不斷開展，隨著市場(chǎng)、產(chǎn)品、消費(fèi)、效力、

2、信息、戰(zhàn)略等各個(gè)要素的不斷變化，采購(gòu)戰(zhàn)略也必需求隨之進(jìn)展相應(yīng)的調(diào)整。表31 采購(gòu)要素開展比較表經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購(gòu)渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和效力的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購(gòu)部門的手工活動(dòng)，提供了低本錢、高速度、高效率和電子化的效果最正確的選擇，這一切都促使即時(shí)制采購(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。由于即時(shí)制采購(gòu)可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購(gòu)購(gòu)買過程中的柔性和矯捷性變得更高。2.即時(shí)制采購(gòu)的前提條件3.即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別表32 即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的比較表【自檢】請(qǐng)他將以下正確的描畫前的方框涂黑。即時(shí)制采購(gòu)能協(xié)助 他實(shí)現(xiàn)

3、多批次、小批量的采購(gòu)，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。即時(shí)制采購(gòu)強(qiáng)調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購(gòu)本錢。采用即時(shí)制采購(gòu)后，有效地緊縮了采購(gòu)提早期。采用即時(shí)制采購(gòu)以后，采購(gòu)物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)商較少，甚至只需一個(gè)，注重與供應(yīng)商的長(zhǎng)期協(xié)作，以降低本錢，提高質(zhì)量。即時(shí)制采購(gòu)視信息共享為泄密而對(duì)信息加強(qiáng)控制和嚴(yán)密。見參考答案31即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟即時(shí)制采購(gòu)流程圖31 即時(shí)制采購(gòu)的流程圖即時(shí)制采購(gòu)步驟1.創(chuàng)建即時(shí)制采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)世界一流企業(yè)的專業(yè)采購(gòu)人員主要有以下3大職責(zé)尋覓貨源；商定價(jià)錢；開展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系并不斷地開展改良。常見的兩個(gè)專業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)專門處置與供應(yīng)商

4、關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，主要義務(wù)是評(píng)價(jià)供應(yīng)商的信譽(yù)、才干，并簽署即時(shí)制采購(gòu)合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指點(diǎn)供應(yīng)商；專門從事消除采購(gòu)過程中的各種浪費(fèi)。2.分析即時(shí)制采購(gòu)物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購(gòu)物品中選擇價(jià)值大、體積大的主要原資料及零部件，優(yōu)先選擇同伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購(gòu)物品及供應(yīng)商情況時(shí)要思索如下要素：原料及零部件采購(gòu)周期、年采購(gòu)量額、物品的重要性；供應(yīng)商消費(fèi)周期、供貨頻率、庫(kù)存程度、協(xié)作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存條件及存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理程度，供應(yīng)商參與改良的積極性。3.提出改良即時(shí)制采購(gòu)方式的詳細(xì)目的針對(duì)供應(yīng)商目前的供應(yīng)形狀，提出改良目的，詳細(xì)內(nèi)容包

5、括：庫(kù)存控制程度；供貨周期、批次；改良展為的詳細(xì)時(shí)間要求?？傊褪且谛枨蟮臅r(shí)間內(nèi)，能及時(shí)地采購(gòu)到所需求的物品。4.制定詳細(xì)的即時(shí)制采購(gòu)實(shí)施方案明確主要行動(dòng)點(diǎn)、擔(dān)任人及其職責(zé)、完成時(shí)間、進(jìn)度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場(chǎng)變化而隨時(shí)增減的；調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序，確保供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的消費(fèi)方案與采購(gòu)方的消費(fèi)方案能卓有效果地聯(lián)動(dòng)；在相關(guān)人員之間進(jìn)展充分的溝通交流，一致認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)行動(dòng)；培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，添加供應(yīng)頻次，提高庫(kù)存程度。5.不斷改良即時(shí)制采購(gòu)的詳細(xì)措施不斷改良的前提是供應(yīng)原資料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)

6、運(yùn)用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫(kù)時(shí)間在不斷地縮短；將原來的獨(dú)立訂單改為滾動(dòng)訂單，將訂單與預(yù)測(cè)結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購(gòu)預(yù)測(cè)，便于供應(yīng)商提早相應(yīng)地安排物品采購(gòu)及消費(fèi)方案；向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動(dòng)訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動(dòng)訂單的要求定期定量地及時(shí)送貨。6.即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)指的是：方案，實(shí)施，檢查，采取行動(dòng)。圖32 即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)開展圖施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著效果【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司前身為 有一個(gè)勝利運(yùn)用即時(shí)制采購(gòu)系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國(guó)之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂歐洲與英國(guó)蘭克這兩家公司的協(xié)作企業(yè)，消費(fèi)

7、和修繕中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開場(chǎng)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)。作為即時(shí)制采購(gòu)方案的一部分，公司還安裝了自動(dòng)化物料和采購(gòu)信息的處置系統(tǒng)，同時(shí)也修正了消費(fèi)流程。作為即時(shí)制采購(gòu)和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司獲得了一系列顯著的效果。施樂歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)后的顯著效果：1其供應(yīng)商從3，000個(gè)減少到了300個(gè)；2入庫(kù)交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá)98%，其中有79%是在需求時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)；3倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存從3個(gè)月的供應(yīng)下降到半個(gè)月；4整體物料本錢減少了約40%；5由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫(kù)產(chǎn)質(zhì)量檢站被相應(yīng)地撤銷了；6因產(chǎn)質(zhì)量量不佳而被拒收的程度從17%劇降到了0

8、8%；7由于規(guī)范化的包裝，40多個(gè)擔(dān)任重新包裝的職位被取消了；8入庫(kù)運(yùn)輸配送總本錢減少了40%；9倉(cāng)庫(kù)給消費(fèi)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了28%。在采購(gòu)物流戰(zhàn)略管理方面，還獲得了以下效果：1構(gòu)成了完好的采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系；2在企業(yè)組織架構(gòu)中，對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購(gòu)的決策權(quán)進(jìn)展了有效的授權(quán)；3不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制定物流采購(gòu)戰(zhàn)略；4隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)展，高級(jí)物流采購(gòu)經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)展；5同時(shí)也帶動(dòng)性地改良了組織其它部門的績(jī)效。【案例】通用公司如何實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)上海通用汽車是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資152億美圓組建的中外合資企業(yè)，主要消費(fèi)高檔次的別克轎車。中遠(yuǎn)集

9、團(tuán)承當(dāng)通用汽車零部件的供應(yīng)義務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車采用的是規(guī)范的庫(kù)存控制方式，由國(guó)際知名的物流咨詢公司設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉(cāng)庫(kù)，而是在消費(fèi)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低平安庫(kù)存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車要求的零庫(kù)存消費(fèi)方式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫(kù)存維持在平衡形狀，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)方案收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱依然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里。這樣，就使“再配送中心可以在低負(fù)荷庫(kù)存

10、程度下來平安運(yùn)轉(zhuǎn)?！景咐恳黄绾螌?shí)施即時(shí)制采購(gòu)中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其消費(fèi)作業(yè)進(jìn)展調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已到達(dá)總數(shù)的43%，并在此根底上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原資料簽定了直送工位的協(xié)議，改動(dòng)了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)貯藏的老方法，從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù)，再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)分發(fā)到消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)，減少了反復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)兩萬套。如今實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎貯藏從過去的15天降到如今的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬元。軸承座消費(fèi)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在消費(fèi)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道消費(fèi)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)展消費(fèi)。該消費(fèi)線7道工序除了工序上加工的工件外，只需一個(gè)待加工工件，工序件的在制品根