質(zhì)量管理工具應用培訓課件

1、質(zhì)量管理工具的應用A優(yōu)秀PDCA有持續(xù)改進，成效良好B良好PDC有監(jiān)管有結(jié)果C合格PD有機制且能有效執(zhí)行D不合格P僅有制度或規(guī)章或流程，未執(zhí)行評審表達方式等級標準條款核心條款C級B級A級C級B級A級甲等90%60%20%100%70%20%乙等80%50%10%100%60%10%評審標準標準條款核心條款名稱綜合醫(yī)院腫瘤醫(yī)院綜合醫(yī)院腫瘤醫(yī)院第一章 堅持醫(yī)院公益性333942第二章 醫(yī)院服務383652第三章 患者安全262844第四章 醫(yī)療質(zhì)量安全管理與持續(xù)改進3793192716第五章 護理管理與質(zhì)量持續(xù)改進534822第六章 醫(yī)院管理10710466合計6365744832第一至第六章的條

2、款對比評審條款對比整體評價體系和結(jié)構(gòu)不變評審特點強調(diào)環(huán)節(jié)質(zhì)量和持續(xù)改進的理念一、概 述1.PDCA起源2.PDCA概念3.PDCA的基本內(nèi)涵4.PDCA的適用范圍5.PDCA的特點6.PDCA的基本思想7.PDCA循環(huán)實施的基本程序8.質(zhì)量管理的常用方法與工具 PDCA最早由美國的質(zhì)量統(tǒng)計控制之父休哈特提出，1950年由美國質(zhì)量管理專家戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進行廣泛的應用。二、PDCA起源 PDCA循環(huán)又稱為“戴明環(huán)”，是指計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、和總結(jié)（action）循環(huán)上升的過程，是具有普遍意義的工作程序，是管理學中的一個通用模型。三、PDC

3、A概念包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。實施設計的具體方法、方案和計劃布局檢查計劃執(zhí)行的效果，明確效果，找出問題對結(jié)果進行總結(jié)、處理，經(jīng)驗標準化及推廣；確定下一個循環(huán)中解決的問題。四、PDCA的基本內(nèi)涵1.PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。2.PDCA循環(huán)既適用于解決整體問題，又適用于解決各部門問題。3.PDCA循環(huán)是能使任何一項活動合乎邏輯的有效進行的工作程序，目前被運用在醫(yī)院評審工作中。五、PDCA的適用范圍 程 序 項目：XXX 資 料 P 計劃與標準項目、規(guī)范、規(guī)定、工作制度、流程、目標、方案、預案、對策、科室、人員、職責【“5W1H”即：為什么制定該措施（Wh

4、y)? 達到什么目標（What)? 在何處（Where)？由誰負責完成（Who)? 什么時間完成（When)?如何完成（How)? 】 D 培訓 實施院科：培訓計劃、培訓內(nèi)容、培訓圖片、記錄（文字資料，講稿，PPT，簽名等） 各科室：培訓記錄各科室、各位醫(yī)務人員執(zhí)行、實施并記錄 C 檢 查 相關職能科室：每月督查記錄科室：自查記錄 A 總 結(jié) 相關職能科室月、季、年總結(jié)，反饋意見科室醫(yī)療安全月、季、年總結(jié)，反饋意見 持續(xù)改進 相關職能科室：整改措施（獎懲、再培訓）科室：整改措施（獎懲、再培訓）PDCA實際應用1.周而復始，循環(huán)不止地進行下去的科學程序六、PDCA的特點APCDPDACPADCP

5、ACD天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司2.大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)原有水平新的水平PADCPACD天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司3.PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步4.PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。七、PDCA的基本思想1.應持續(xù)改進服務，以超越顧客的需要與期望?！笆澜缟献畲蟮目臻g，就是改進的空間！”2.流程、系統(tǒng)的改良與重塑80%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系原因，20%的是由于崗位上的原因。很多質(zhì)量問題是由于危險因素作用于系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)而產(chǎn)生。風險不良事件個人因素局部環(huán)境因素全院性系統(tǒng)因素防

6、御系統(tǒng)路徑 3.尊重員工，充分發(fā)揮主觀能動性及創(chuàng)新思想。被動獲得信息主動收集信息4.數(shù)據(jù)指導決策，決策必須建立在科學的路徑上。5.運用科學的管理工具，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析。6.必須以“顧客至上”為理念，采取團隊形式運作。八、PDCA循環(huán)實施的基本程序F-發(fā)現(xiàn)問題 O-成立改進小組 C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范 U-出現(xiàn)問題的根本原因分析 S-選擇可改進的流程 P計劃D實施C檢查A處理FOCUSPDCAPPLAN1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設定目標和測量方法2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3. 找出影響質(zhì)量的主要因素4. 制定措施，提出行動計

7、劃4.1 尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇4.3 提出行動計劃和相應的資源DO5. 實施行動計劃6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7. 標準化和進一步推廣8. 在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)CHECKPDCA八步驟Plan：建立傳達與病家要求及組織政策一致的結(jié)果所必要的目標和流程；Do：執(zhí)行并落實流程； Check：監(jiān)督和量測流程及產(chǎn)品，以對應政策、目標和產(chǎn)品要求，并報告結(jié)果； Act：采取措施以持續(xù)地改善流程績效APCDAPCD改善改善質(zhì)量/目標流程/績效CDAP管制點找ft問題 真因確認執(zhí)行 結(jié)果 與處置執(zhí)行方針 及 目標規(guī)劃 計劃防止問題 再發(fā) 標準化反應至下 一個計劃P-D-

8、C-A模式 PDCA精神是發(fā)現(xiàn)、改善各種管理困難。循環(huán)理 論存在于所有領域，大至企業(yè)的策略管理、環(huán) 保污染管理，小到部門的項目管理、教育訓練、 自我管理等等。它被人們持續(xù)地、正式或非正 式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每 件事和每項活動。 醫(yī)療質(zhì)量管理實際上也是一個不間斷確立標準、衡量成效、糾正偏差的動態(tài)循環(huán)過程，每循環(huán)一次，質(zhì)量就改進，永無止境。PDCA的適用領域選擇有待改進的問題高風險、高頻率、易出問題確定CQI是解決該問題的最佳途徑定義問題的范疇“F”階段衛(wèi)生行政部門的政策規(guī)定 XX年全國抗菌藥物臨床應用專項整治活動方案領導層指定的重要領域 XX年醫(yī)院改進目標：提高病歷歸檔率，降低

9、住院均次費用內(nèi)/外部顧客的抱怨 “CT預約排隊時間太長了！”不良事件或近似錯誤 不良事件上報錯誤“F”階段 1票每個小組成員從建議的方案中選擇一 個得票最多的方案將被接收 3票每個小組成員可以投3票，而3票分別 標上1分、2分或3分每個小組成員對建議的方案進行打分得分最高的方案將予保留投票法工具 問題陳述 5W + 1H 流程圖提示 不要將問題表述成了原因 避免問題式的或方案式的表述 盡可能用事實去定義問題 是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的 對問題進行切實可行的定義過程1. 評價現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2. 收集團隊的反饋 其它實際數(shù)據(jù)3. 如果可能，去調(diào)查一下問題4. 完整的描述- 何事/

10、何地/何人/何時/如何5. 確認如果問題得到解決，情況會有什么 變化輸出 何事: 問題描述 有什么現(xiàn)象？ 何地 何人 何時 為何發(fā)現(xiàn)了問題? 同這個問題有關? 從何時開始? 重復發(fā)出? 問題是重要的? 如何 用%, 個數(shù), 時間等術(shù)語量化 清晰的問題定義 (記錄在項目記錄上) 流程圖定義問題過程1.用頭腦風暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何)4.執(zhí)行計劃5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖)6.分析組織好的數(shù)據(jù)輸出所有描述問題的圖表對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫 用圖表” 戴明工具檢查表排列圖控

11、制圖直方圖流程圖其他圖形收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題目標收集和組織數(shù)據(jù)1.一般根據(jù)醫(yī)院管理的年度目標和工作重心，對存在的薄弱環(huán)節(jié)、患者需要、突出問題來確定選擇QCC的活動主題。2.QCC的選題涉及醫(yī)院的各方面，如：提高質(zhì)量、降低成本、設備管理、提高效率、安全生產(chǎn)、改善環(huán)境、提高患者滿意度等?！癋”階段監(jiān)控指標的不良趨勢 “F”階段標桿分析法、趨勢圖是該階段常用的工具“F”階段12.7確定CQI小組組長從醫(yī)院的不同層面恰當?shù)剡x擇小組成員必要時確定一位協(xié)調(diào)員指導小組工作CQI小組成員達成一致的改進目標 610人“O”階段CQI小組職責“O”階段姓名專業(yè)學歷性別分 工XXX藥學本科女監(jiān)督、 指導XXX

12、藥學本科男協(xié)調(diào)工作XXX管理學本科男監(jiān)管、原因分析、培訓XXX護理學本科女編碼、原因分析XXX臨床醫(yī)學本科男參與改進、原因分析XXX護理學本科女參與改進、原因分析XXX臨床醫(yī)學本科男病歷質(zhì)控、原因分析XXX統(tǒng)計學本科女病歷統(tǒng)計、監(jiān)管、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計XXX臨床醫(yī)學本科女相片收集、資料整理XXX護理學本科女參與改進、原因分析小組成員介紹“C” 階段 畫出流程圖識別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關鍵質(zhì)量特性（KQC, Key Quality Characteristics）建立流程監(jiān)控指標并收集數(shù)據(jù)工作人員發(fā)生/發(fā)現(xiàn)不良事件與近似錯誤改善前不良事件與近似錯誤上報處理流程填寫不良事件報告

13、單上交不良事件報告單上一級主管職能部門臨床科室醫(yī)務科處理并給出處理意見動態(tài)監(jiān)管無法查看職能部門追蹤評價情況程序繁瑣導致上交時間不及時“C” 階段 使用魚骨圖、排列圖、散點圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù),并通過分析的結(jié)果，反復問一個為什么，把問題逐漸引向深入，最終找出導致問題發(fā)生的作用因素。把要改進的流程看作是低效流程，從改變一個低效流程的角度分析問題。深入理解當前存在問題與改進目標之間的差距?！癠” 階段 FOCUS-PDCA低效流程的改進措施低效的流程 改進措施多余的環(huán)節(jié) 消除不清晰的環(huán)節(jié) 明確步驟錯序 重排沒有價值的步驟 最小化效率不高的材料設備、 工作分配或環(huán)境 改變PDCA任何流程上的改變，

14、都要進入 循環(huán)，以評價改進的效果且防止負效應的出現(xiàn)。改善前工作人員發(fā)現(xiàn)/發(fā)生不良事件與近似錯誤登入不良事件平臺填寫呈報職能部門登入不良事件平臺查詢、處理、追蹤評價醫(yī)務科平臺監(jiān)控改善后不良事件與近似錯誤上報處理流程對比工作人員發(fā)生/發(fā)現(xiàn)不良事件與近似錯誤填寫不良事件報告單上交不良事件報告單上一級主管職能部門臨床科室醫(yī)務科處理并給出處理意見動態(tài)監(jiān)管方案篩選算計表改進方案篩選標準總分是否實施利益成本可行性方案一49272NO方案二64372NO方案三996486Yes方案四28464NO注意：評分方法：110分、 10分=最大利益、最低成本、最可行；總分=利益成本可行性“S” 階段 頭腦風暴法制定行

15、動計劃和資料收集與分析計劃明確：相關工作責任人，哪些部門哪些人完成什么樣的任務每個實施步驟的工作，實施過程控制的方法預計任務實施需要的時間在改進過程的哪些環(huán)節(jié)實施測量數(shù)據(jù)收集方式及收集方式的科學性“P”階段 降低運行病歷缺陷率計劃擬定月份 2013年8月2013年9月2013年10月2013年11月2013年12月2014年1月負責人1234512341234512341234512345F-發(fā)現(xiàn)問題XXXO成立CQI小組XXXC-明確流程XXXU-根本原因分析XXXS-選擇最佳方案XXXp-改進計劃XXXD-實施XXXC-檢查XXXA-處理XXX周次步驟提前完成各項工作按照既定的計劃執(zhí)行措施

16、收集數(shù)據(jù)“D”階段 對策一對策名稱上班第一時間開啟電腦及降溫冰凍切片機，充分做好前期準備，并檢查各設備運行是否正常主要原因準備不充分，導致冰凍制片時間延長改善前：冰凍切片室電腦未先開啟，前期準備工作不充分對策內(nèi)容：上班第一時間開啟電腦，降溫冰凍切片機，做好前期工作準備。 對策實施：1.上班第一時間開啟冰凍切片室電腦，降溫冰凍切片機，充分做好前期準備工作2.檢查各設備是否運行正常，發(fā)現(xiàn)問題及時報告前組織處理 負責人：XXX 實施時間：2015年2月-2015年3月對策處置：經(jīng)由效果確認該對策為有效對策，繼續(xù)實施 對策效果確認：縮短了冰凍制片時間 APDC檢驗數(shù)據(jù)收集是否充分準確比較預期目標與實際

17、結(jié)果的差別確認每項措施的有效性，得出結(jié)論保持對流程的改變放棄改變進一步研究后定論“C”階段 柱狀圖標準化：1.制度化 2.繼續(xù)監(jiān)控，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運行推廣：1.成果匯報2.從單一部門推廣至全院總結(jié)：1.發(fā)掘善未解決的問題 2.尋找改進的空間 3.進入下一個PDCA 失?。?.分析原因“A”階段 九、質(zhì)量管理的常用方法與工具調(diào)查表用于收集數(shù)據(jù)；分層法用于有目的地整理數(shù)據(jù)；直方圖用于顯示質(zhì)量波動的狀態(tài)；控制圖用于判斷過程是否受控；排列圖用于找出主要原因；因果圖用于定性地分析原因；散布圖用于變量之間的關系。相關圖表的使用說明頭腦風暴法1.合并問題同類項2.對問題進行排序3.組合問題、評論問題4.認證關

18、鍵、核心問題的可行性禁止批評自由暢談延遲評判成功要點追求數(shù)量- 不受任何限制，大膽地想象- 盡可能標新立異與眾不同- 絕對禁止批評- 盡可能多地獲得設想，是它的首要任務- 當場不對任何設想做出評價，既不否定，也不肯定- 一切評價和判斷都須延遲到會議之后頭腦風暴法要點主題評價項目上級政策可行性迫切性總分選定提高全院病歷歸檔及時率464143130提高麻醉術(shù)前、術(shù)后訪視執(zhí)行率31312688提高我院多學科會診率464545136提高住院患者超30天上報率28304586提高臨床路徑入組率28264580評價說明上級政策可行性迫切性分數(shù)不相關不可行普通1相關可行迫切3極相關極可行極迫切5根據(jù)“二八”

19、定律，把總分大于120分的項目作為本期持續(xù)改進的項目啥東西？是煙灰缸準備階段準備會場，安排時間確定會議組織者，明確會議議題和目的準備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補充，但不能批駁鼓勵奔放無羈的創(chuàng)意記錄、重復整理階段評價、論證、歸納頭腦風暴法的應用FC 趨勢圖用來表示時間與數(shù)量的關系，即因時間關系，而產(chǎn)生各項資料相對變化的情形。是一種評估方法，某組織用這種方法把其在某一具體過程的自身表現(xiàn)同某一被認可的領先者在某一可比過程中的“最優(yōu)方法”表現(xiàn)相比較，發(fā)現(xiàn)或確認缺點或不足，從而建立一個基線或標準。F標桿分析法是將過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。過程判斷流向聯(lián)系離頁連接符

20、開始/結(jié)束A文件流程圖C患者入院掛號醫(yī)師開具檢查單收費處繳費患者憑繳費單據(jù)到檢驗科抽取血標本并標記血標本及化驗單直接轉(zhuǎn)至檢驗科人員檢驗科窗口人員收取血標本及化驗單并核對分類至各儀器化驗并得出化驗報告化驗單在當天下午統(tǒng)一交由一樓導診臺分發(fā)患者入院掛號醫(yī)生開具檢查單收費處繳費憑繳費單據(jù)到門診注射室抽取血標本并標記標本及化驗單由患者或家屬送至檢驗科人員檢驗科窗口人員收取血標本及化驗單并核對分類至各儀器化驗并得出化驗報告化驗單在當天下午統(tǒng)一交由一樓導診臺分發(fā)門診抽血、驗血改進前后流程圖是一種將造成某項結(jié)果（特性）的諸多原因（要因），以系統(tǒng)的方式（圖表）來表達結(jié)果與原因之間的關系。又稱為“因果圖”。代表

21、結(jié)果與原因間或期望與對策間的關系結(jié)果原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8大家好我是小魚兒U特性要因圖(魚骨圖)由于是由日本品質(zhì)管理大師石川馨博士于1952年所發(fā)明故又稱為“石川圖”。由于其形狀與魚骨相似，故又常被稱呼為“魚骨圖”。特性要因圖的別稱1.列出問題2.繪制骨架3.決定大要因4M1E：方法(Methods)、人員(Man)、材料(Material)、機器設備(Machine)、環(huán)境（Environmental）4.決定中要因5.決定小要因6.決定重要的原因7.填寫制作目的、日期及制作者等基本資料特性要因圖的制作步驟是分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的工具

22、，又叫因果圖。是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖“風暴”結(jié)束之后，按照“人員、機器、方法、材料、環(huán)境”等方面 ，對“風暴”的原因組織歸類和評估，分出可控因素、不可控因素、常量或變量，繪制魚骨圖。 1.結(jié)果（問題或特性）放在魚頭位置。 2.原因 ，即對結(jié)果能夠施以影響的因素，用簡短的文字描述。 3.魚刺，表示結(jié)果與原因之間的關系，以及原因與原因之間關系的箭線，箭頭指向結(jié)果。魚骨圖的結(jié)構(gòu) 1. 確定結(jié)果，即需要解決的質(zhì)量問題。2.確定可能發(fā)生的原因的主要類別。3.繪制魚骨圖（1）將“結(jié)果”畫在最右邊的矩形框（魚頭）中；（2）從左到右畫一雙箭線表示主刺；魚骨圖應用程序（一） （3）

23、將列出的影響結(jié)果的主要原因作為大刺，寫入方框中；（4）列出影響大刺（主要原因）的原因，也就是第二層原因，作為中刺；（5）用小刺列出影響中刺的第三層原因，依此類推。魚骨圖應用程序（二） 4. 根據(jù)對質(zhì)量特性影響的重要程度，將重要因素標出來；5. 在因果圖上記錄必要的信息。如繪圖日期、參加討論的人員、可靠的參考資料等。魚骨圖應用程序（二） 大骨小骨中骨主骨特 性因素（原因）特性（結(jié)果）影響因素（原因）質(zhì)量（結(jié)果）特性大原因中原因小原因魚刺圖（形如魚刺） 石川圖（石川馨發(fā)明）火 災環(huán)境制度人員設備違規(guī)使用電器非吸煙區(qū)吸煙電路引自燃電路老化缺少培訓及應急演練安全疏散通道標識不明顯危險化學品管理制度不全

24、應急預案及制度不全患者較多，且行動不便電路短路消防設施不夠滅火器數(shù)量少火警系統(tǒng)故障未出現(xiàn)火災，警報響起化學易燃物品存儲過多亂拉電線雷暴天氣未安裝避雷針亂扔煙頭未制定報告流程火災原因分析集思廣益一張因果圖只解決一個質(zhì)量問題原因細分，直到能采取措施為止魚骨圖使用的注意事項 是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。 朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的” 關鍵的少數(shù) 次要的多數(shù)排列圖（柏拉圖）由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按高低順序排列的矩形和一條累計百分比折線組成的圖。排列圖（柏拉圖）的構(gòu)成分類方法不同，得到的排列圖不同關鍵的少數(shù)080%：A類因素8090%：B類因素

25、90100%：C類因素把發(fā)生率高的項目減低一半比完全消除發(fā)生問題的項目更為容易排列圖（柏拉圖）應用的注意事項利用頭腦風暴法，選擇問題的原因，整理有關數(shù)據(jù)；將數(shù)據(jù)按頻數(shù)從大到小排列，并計算各自所占比率（頻率）和累計比率（累計頻率）；以左側(cè)縱坐標為頻數(shù)，橫坐標按頻數(shù)從大到小用條狀塊依次排列；以右側(cè)縱坐標為累計頻率，繪制累計頻率曲線。找出主要因素。按累計百分比將影響因素分為三類。 柏拉圖的繪制步驟 第一步：第二步：選中數(shù)據(jù)表格插入柱狀圖第三步：單擊選中紅色柱形右鍵設置數(shù)據(jù)系列格式勾選次坐標軸第四步：繼續(xù)單擊選中紅色柱形插入折線圖帶數(shù)據(jù)標記的折線圖第五步：單擊選中藍色柱形右鍵設置數(shù)據(jù)系列格式分類間距設

26、置為0單擊左側(cè)縱軸，右鍵設置數(shù)據(jù)系列格式，將最大值改為492單擊右側(cè)縱軸，右鍵設置數(shù)據(jù)系列格式，將最大值改為100第六步：單擊圖表單擊菜單欄布局、坐標軸次要橫坐標軸顯示從左向右坐標軸第七步：單擊上方的次要橫坐標軸右鍵設置數(shù)據(jù)系列格式坐標軸標簽設置為“無”位置坐標軸一欄勾選為在刻度線上第八步：單擊帶標記的紅色折線將左上方圖標中的藍色小方框拖動到“0”表示一變量決定另一變量的關系及兩變量之間的相互關系。U散點圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。P甘特圖 周次步驟2013年9月2013年10月2013年11月2013年12月2014年1月負責人1234

27、1234512341234512發(fā)現(xiàn)問題XXX成立CQI小組XXX明確現(xiàn)行流程規(guī)范XXX問題的根本原因分析XXX選擇流程改進的方案XXX計劃XXX實施XXX檢查XXX處理降低不良事件漏報率計劃擬定文獻查證用時2周月份是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來記錄具體事件頻率的表格。DUCheck檢查表標題(WHAT) 目的 做什么?理由(WHY) 項目, 為什么?人員(WHO) 由誰做?方法(HOW) 何種方法? 怎么做？時間(WHEN) 什么時間做? 期間多久?地點(WHERE) 在什么地方做?查檢表內(nèi)容以5W1H確認門診藥房調(diào)劑不良率查檢表日 期缺失項目3/13/23/33/43/53/63/7合 計藥發(fā)

28、錯人藥品劑量錯誤藥品錯誤數(shù)量錯誤品項錯誤用法書寫錯誤合計數(shù)據(jù)收集時間：2010年3月1日-3月31日收集地點：查檢表置于各發(fā)藥窗口計算機旁查檢表填寫者：前臺發(fā)藥藥師請以正的方式記錄不良率之次數(shù)事件名稱查檢日期查檢項目查檢時間查檢地點查檢人員記錄方式1. 檢查表又稱調(diào)查表、數(shù)據(jù)采集表。它是用來系統(tǒng)地收集資料和積累數(shù)據(jù)，確定事實并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析的統(tǒng)計圖表。2.調(diào)查表是有目的、有計劃地收集數(shù)據(jù)，為進一步分析提供資料。1. 明確收集資料的目的。“調(diào)查的是什么問題”、“為什么要收集數(shù)據(jù)”、“誰將使用收集的數(shù)據(jù)”、“數(shù)據(jù)由誰來收集” 2. 設計一個清楚完整、易于使用的表格，包括項目名稱、資料收集

29、的時間和地點、資料收集和記錄人員姓名、具體收集到的各分類資料或信息、數(shù)據(jù)匯總、備注或其他必要的信息。3. 對收集的數(shù)據(jù)進行標注，如直接在表上記錄、合計每一類別發(fā)生次數(shù)記錄。 4. 利用排列圖、直方圖等總結(jié)、處理調(diào)查表中 的數(shù)據(jù)。調(diào)查表應用程序 類型：根據(jù)使用的目的不同，調(diào)查表可分為，過程質(zhì)量分布調(diào)查表、缺陷項目調(diào)查表、缺陷位置調(diào)查表、特性檢查表、操作檢查表。形式：多種多樣，如滿意度調(diào)查表、缺陷產(chǎn)品調(diào)查表、質(zhì)量分布調(diào)查表、矩陣調(diào)查表。調(diào)查表類型及形式 月份胃管氣管插管引流管其它總計Jan.10405Feb .21519Mar.20709April30508May204172012年某醫(yī)院意外拔管數(shù)據(jù)收集表控制圖控制圖就是對生產(chǎn)過程的關鍵質(zhì)量特性值進行測定、記錄、評估并監(jiān)測過程是否處于控制狀態(tài)的一種圖形方法。搶救成功率85% 控制圖原理 過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)時（也即受控狀態(tài)），事物總體的質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布一般服從正態(tài)分布，即XN(X，2)（注：是指過程均值；是指過程標準差）。質(zhì)量特性值落在X3范圍內(nèi)概率約為99.73%，落在X3以外的概離只有0.27%，因此可用X3作為上下控制界限，以質(zhì)量特性數(shù)據(jù)是否超越這一上、下界限以及數(shù)據(jù)的排列