如何建設與管理銷售團隊

1、.：.；如何建立與管理銷售團隊第一講 一.銷售隊伍的六大問題:1.懶散疲憊的表現(xiàn):晚出早歸;辦事遷延;做事消極2.銷售動作混亂:例如所提供的產品型號跟顧客需求的差距甚遠.3.帶著客戶跑:自立門戶或者投靠競爭對手,把原先的客戶都帶走,這是令銷售經理非常頭疼的事情.4.雞肋充斥:素質好的想賺錢的走了,素質真實太差的淘汰了,剩下每天等著領出場費的庸才,雖然每天都在任務,但是任務沒有發(fā)明力,沒有熱情,也發(fā)明不出什么業(yè)績.5.好人招不進來,能者留不住:這些通常發(fā)生在中小型企業(yè)6.業(yè)績動蕩難測:銷售人員的心情動蕩不安二.銷售系統(tǒng)的問題源自三大方面:1.構造設置:比如說銷售目的確實認問題,對銷售的組織方式問

2、題(比如說究竟是按產品劃分/客戶群劃分/區(qū)域劃分);或者是流程性問題(流程的搭配/什么時候跟技術部門配合/什么時候跟其他部門配合)2.過程管理控制:(1)招什么樣的人;(2)對他實施什么樣的培訓;(3)當他熟習銷售流程后怎樣樣去管理控制3.團隊的評價和培訓:對團隊成員作出評價(1)哪些人需求輔導;(2)哪些人需求鼓勵;(3)哪些人需求繼續(xù)察看;(4)哪些人真實是不行的話,或者調整崗位或者解雇.三.企業(yè)方面的緣由:1.獨當一面,單線聯(lián)絡:簡單地按區(qū)域劃分,容易呵斥業(yè)務人員獨當一面,單線聯(lián)絡;個人代表公司,公司只掌控一些例如名片地址聯(lián)絡人地的信息,公司對市場客戶的掌控很少.2.承包制放羊式的管理:

3、只是要求業(yè)務人員在一定時間內作出一定的業(yè)績額就可以了,容易呵斥銷售動作混亂:比如說業(yè)務人員很少甚至不去參與公司的例會,不去參與培訓等等的.容易呵斥過程管理控制出問題.3.疏于培訓,制造草莽英雄:沒有很好的規(guī)范的銷售流程培訓,各個業(yè)務人員八仙過海,各顯其能,有的以產品打動客戶,有的以酒量論英雄,有的喜歡搞桌底下買賣.上述三點綜合就會產生在銷售團隊中產生有三大不良思想:1.我是銷售團隊中身手最大的人,容易產生自我滿足的傲慢感2.公司的業(yè)績完全是我打下來的,產生自高自大的傾向3.我這么有身手,可是公司給我的薪酬獎勵太少第二講效能性與效率性銷售方式舉一個T集團電腦銷售部在華東市場的銷售案例:時間:20

4、00年主角:曾在保險行業(yè)做得很出色的陳經理目的客戶群:1.經過門市銷售給客戶;2.經過下面的二級代理商.采取措施:1.早晚例會.強調每天早上要開早會討論問題,安排一天的任務.晚上回來做總結,閱歷交流. 2.計件獎勵.強調嚴厲執(zhí)行計件制度,每個人分配義務量,提成按銷售量計算,多勞多得. 3.末位淘汰.對于銷售業(yè)績不理想的人員,第一個月亮紅燈,指點跟他說話;第二個月依然不理想就要淘汰走人. 4.超量重獎.超越120%完成義務的人員,給予非常豐厚的獎賞.結果:當年該銷售部業(yè)績大大提升,成為當?shù)仉娔X銷售冠軍.時間:2001年背景:該電腦消費廠家調整市場戰(zhàn)略,要進一步開展行業(yè)市場(行業(yè)市場指某公司/企業(yè)

5、/機關單位,商用電腦市場).當時提了四大行業(yè)客戶:教育,金融,電信,政府采購為目的市場.主角:把這位業(yè)績突出的陳經理調任商用機部門經理.自然,陳經理把本人原來的銷售方式也平移到這個銷售部門.目的客戶群:上述四大行業(yè)采取措施:1.把商用電腦部門的底薪降低,提成升高. 2.執(zhí)行早晚會制度,并且采取強勢鼓勵的制度 3.嚴厲控制管理,嚴厲填寫各種管理控制的表單,日志周方案等等結果:不理想,出現(xiàn)幾種情況:1.有些銷售代表夸張公司的承諾,欺騙客戶,導致雖然拿到首付款,但是尾款非常難結.應收帳款的隱性損失的苗頭曾經顯現(xiàn)2.業(yè)務之間相互拆臺,相互指摘推諉.3.業(yè)務尖子開場辭職,對這個鼓勵機制不認可,對管理風格

6、不認同4.整個業(yè)績程度沒有預期般上漲,反而呈下降案例分析:為什么同樣一種銷售方式,在不同的部門或者行業(yè)實施的效果會不一樣?中心的緣由在于:銷售隊伍的風格不一樣銷售隊伍管理風格的本質:(兩大銷售類別)1.銷售過程環(huán)節(jié)多,訪問的復雜程度高-以效能為導向的銷售,效能型銷售方式.如一些工業(yè)用品的銷售,大型系統(tǒng)處理方案如ERP,大型工業(yè)設備等等,銷售的過程環(huán)節(jié)比較多,訪問的復雜程度比較高,普通價值也是比較高,同時帳款周期也比較長.如剛剛所說的面對銀行,政府采購等等.2.銷售的覆蓋面要廣,訪問的客戶要多-以效率為導向的銷售,效率型銷售方式.如保險行銷,柜臺導購型的銷售,要求銷售人員充溢熱情去做,管理“效率

7、型銷售團隊的偏重點:1.注重整體過程.如對于柜臺的導購銷售來講,要控制他每個細節(jié)的動作(如何問候客戶;如何探詢客戶的背景;如何有效地進展產品的展現(xiàn);如何有效地處置客戶的典型反對意見;最后如何向客戶推進這五個關鍵步驟,把這五個步驟拆開,每個步驟進展反復地去演練,要求柜臺的導購人員非常熟練地掌握這五個步驟的一些中心技巧,反復運用在每一個客戶身上)2.注重細節(jié)的固化.如對于柜臺的導購銷售,在探詢客戶的背景的時候需求用到三種不同類型的提問方式,八種最正確問問題的角度等等,這些技巧都需求反復地運用.使他們很好地運用這些技巧,然后才干更好地提升銷售效率3.注重團隊的鼓勵氣氛.讓團隊堅持一種亢奮的形狀.4.

8、注重內部的競爭認識.(1)強調末位淘汰;(2)強調小組競賽;(3)超額要重獎.管理“效能型銷售團隊的偏重點:1.注重銷售過程中的關鍵環(huán)節(jié),不要注重全過程,由于全過程時間太長.關鍵環(huán)節(jié)注重四點:(1)接觸的時候;(2)方案展現(xiàn);(3)議價;(4)促單和招標.普通以處理方案類的工業(yè)品或者其他方面以效能為導向的銷售只需掌握了這四個關鍵點就可以了.至于其他細節(jié),如什么時候給客戶打,見面等等太過詳細的方面不建議強硬管控.2.注重激發(fā)個性的才干和發(fā)明力.不要太多一步一步詳細指點,否那么對個人發(fā)明力不利.3.注重團隊銷售的整體配合.銷售人員,銷售技術支持人員和公司部門經理三線結合,才干把單子完美地接下來.4

9、.注重長線和穩(wěn)定的管理方式.考核周期比較長,普通在半年左右,底薪設計比較高,讓他有個穩(wěn)定開展的環(huán)境,假設這些處置不好,容易激發(fā)銷售人員的短期行為,而這種行為對于效能型導向的銷售方式是物極必反的.雖然效率型與效能型導向不同,但它們總體有以下三個特點:1.最終目的都是一致的.2.控制最接近于目的的形狀3.成熟的風格是“形整或者“神聚第三講:設計與分解銷售目的四大類銷售目的:1.“財務奉獻目的。細分：訂單額度；回款額度；費用控制。2.“客戶增長目的?？蛻舻母采w率或者新開發(fā)客戶的數(shù)量3.“客戶稱心目的?？蛻魰^續(xù)購買或者樂意轉引見4.“管理動作目的。執(zhí)行公司的規(guī)定，完成一些管理方面的任務。如何制定銷售

10、目的：“市場產品財務目的確實定：1.分析以往地域或者客戶群市場的細分奉獻。最好按照半年為期做銷售方案的執(zhí)行，滾動細化，校正執(zhí)行。2.預測未來地域或者客戶群市場變化量增量或者減量3.確定各產品的目的總量4.分解規(guī)劃到各個細分市場確定財務目的的常用方法：1.細分法。按區(qū)域細分，按客戶群細分。2.產業(yè)增量法3.對比競品法4.公司需求法“市場客戶增長目的確實定：1.總結典型市場的客戶數(shù)量2.對現(xiàn)有客戶進展生長性分析3.預測未來客戶的自然增長率4.構成“市場客戶增長方案客戶稱心度目的：1.隨機或問卷抽樣中的客戶稱心比例2.經理訪問中的客戶稱心度比例3.關鍵客戶群的客戶稱心度比例管理動作目的：1.考勤規(guī)定

11、動作 2.管理表格規(guī)定動作 3.任務例會規(guī)定動作4.任務述職規(guī)定動作 5.業(yè)務培訓規(guī)定動作 6.管理制度規(guī)定動作第四講：市場區(qū)域劃分與內部組織設計一市場劃分的方式：劃分原那么：1.高科技以產品為主導進展劃分2.處理方案類的集成性的以客戶為主導進展劃分，如政府采購一個客戶；金融行業(yè)一個客戶；電信一個客戶。按不同的客戶群把一切的產品加載在這個業(yè)務員的身上。3.通用性以區(qū)域為主導進展劃分問題背后的緣由：1.關鍵業(yè)務流程梳理不到位2.崗位設置和職責界定不清二任務的流程效能型團隊的任務流程：1.業(yè)務代表甑選錄用2.考核流程3.客戶信息管理流程,留意四個控制點：1留意接觸；2控制方案陳說；3本質商務談判；

12、4處在促單和招標運作方面4.銷售過程管理流程5.合同及物流管理流程6.應收帳款管理流程三組織設計與崗位職責組織職能設計的原那么：盡量以客戶為導向第五講 銷售人員的薪酬設計一“銷售方式與薪酬設計。 銷售人員心里總是有兩個問題：為什么干和怎樣把事情干好。而為什么干就排在首位。有些銷售隊伍反復培訓但是收效甚微，其中一個緣由就是“為什么干這個問題處理得不是很理想。處理“為什么干這個問題首先就是處理針對銷售人員的薪酬以及考核設計的原那么等方面的問題。薪酬的鼓勵機制就是業(yè)務人員“為什么干最中心的東西。銷售方式對于薪酬設計起到非常重要的作用銷售人員的薪酬構成：1.底薪比例； 2.提成比例 3.綜合獎勵比例

13、4.考核傾向銷售方式對薪酬設計的要求底薪提成綜合獎勵考核傾向效率型較低較高很少固化過程，求得結果效能型較高較低較高過程發(fā)明，求得結果二“市場戰(zhàn)略與薪酬設計1.市場大片空白，追求短期利潤閃電戰(zhàn) 公司要求銷售人員把產品或者庫存盡快銷售出去，盡快把款項收回來，完成公司短期的利潤目的。2.市場大片空白，追求長期占有陣地戰(zhàn) 公司一步一步推進銷售力度，從低端產品往高端產品去推行，謀求可以長久地占有市場，謀求產業(yè)的總體報答。3.市場密集競爭，追求短期利潤游擊戰(zhàn)打得了就打，打不了就跑4.市場密集競爭，追求長期占有攻堅戰(zhàn)防止由于短期追求利潤而導致公司長期利益收到損害，尤其對于效能型銷售方式的企業(yè)。強調“發(fā)酵效應

14、，由于它效力的客戶群很窄，比如說就做電信客戶，銀行客戶，假設做砸了，很快這個客戶群很快就流傳開，呵斥公司很大的損失。市場戰(zhàn)略對薪酬設計的要求底薪提成綜合獎勵考核傾向閃電戰(zhàn)較低較高很少重結果陣地戰(zhàn)中等較低較高重過程攻堅戰(zhàn)較高中等中等二者并重游擊戰(zhàn)中等較高很少重結果陣地戰(zhàn)底薪較高，是由于銷售人員需求有一定的素質，提成不能太高，否那么容易追求短期利潤，一定銷售人員會夸張產品，有蒙顧客的傾向，所以提成方面不應該鼓勵他。陣地戰(zhàn)可以允許銷售過程長一點，讓客戶充分認識公司，對產品比較充分地認可，為以后的推行做預備。攻堅戰(zhàn)要求底薪要高，否那么很難招到優(yōu)秀的業(yè)務人才。三 “設計與適用與薪酬設計設計與試用條件1.

15、目的利潤2.市場薪資程度3.缺乏、根本及超額完成時的費用總額4.前后10%的差距能否合理5.區(qū)域差別的情況方案分析一效能陣地戰(zhàn)1.根本薪60，完成根本任務動作2.完成目的獎25，完成業(yè)績目的3.超目的獎10以上，無封頂?shù)禂?shù)下降4.重要突破獎5，如新開戶、新領域、重點突破等5.管理目的獎5，如按規(guī)定填寫任務報表，參與會議培訓考核預備等6.年度薪資遞增57.提早回款獎勵8.遲到、曠工、逾期罰息三項隨機處分9.半年度累計未完成銷售目的的降薪或解雇方案分析二效率閃電戰(zhàn)1.底薪40，完成銷售任務動作2.根底提成：分階段提成，但在60以內3.超額提成：大于平均遞增，表達鼓勵作用甚至可以一提究竟4.年度薪

16、資遞增55.遲到、曠工、未參與任務例會三項處分6.延續(xù)兩個月未完成銷售目的的轉換處置業(yè)務隊伍的管理制度：薪酬考核制度；崗位職責制度；關鍵業(yè)務流程；業(yè)務培訓制度；銷售財務制度第六講 銷售人員的甄選一有效甄選業(yè)務代表的原那么1.閱歷切合。尤其是效能型銷售方式的企業(yè)，如大型系統(tǒng)、設備、工業(yè)品、還有處理方案。2.開展階段切合。公司的嬰兒期，需求銷售人員滿腔熱情，滿懷熱情盡快把產品銷售出去，把貨款收回來。公司的青年期是生長最快的，這時要求銷售人員有很強的上進心。公司成熟期，需求穩(wěn)定的開展，要求銷售人員年齡偏高，需求一個穩(wěn)定的環(huán)境，給客戶長久愉快的印象。3.期望切合。銷售人員期望兩點：錢和出路。雙方的期望

17、一定要切合。4.個性一定要切合。效率型銷售需求銷售人員要有沖勁；效能型銷售人員需求多點沉穩(wěn)。效能型銷售，對代表的要求：1.聰明，社會化程度高。聰明指的是悟性高，能想到對方在想什么。社會化程度高指的是對社會上一些事情要了解，對于黑與白之間的灰色要本人領會，這個是沒有人可以教的。2.有一定社會關系和背景。3.人際關系才干強。這方面才干能否強看三個方面：1夠不夠細心，能否記得關鍵客戶的一些細節(jié)；2會否講話，在不同的場所，在不妨礙對方的利益的時候論述他本人的觀念，而且說得非常到位，不會說出來的話在場四個人有一個聽著順，其他兩個人聽著不順。能很好地把握說話地分寸、角度；3小的細節(jié)能否做得到位。4.專業(yè)要

18、求高5.較長時間的銷售閱歷。如效能型的銷售隊伍起碼要招聘相關閱歷至少一年半以上的銷售人員。效率型銷售，對銷售代表的要求：1.吃苦耐勞，團結自律。手到，身到，眼到，腿到，做到就可以。2.服從管理，團隊歸屬感強3.愛學習，可塑性較強4.有一定的專業(yè)根底5.銷售閱歷不用太長二面試的典型問題及誤區(qū)面試業(yè)務代表六類典型問題：1.任務閱歷類 2.行業(yè)了解類 3.個性特點類 4.任務習慣類5.消費觀念類 6.自我開展期望類面試過程中易產生的誤區(qū)1.自我沉醉 2.強勢改動 3.依賴培訓4.以貌取人 5.光環(huán)效應第七講 “放單飛前的專項訓練一銷售訓練中常見的問題1.無培訓體系做依托2.經理忙于事務，被動應付3.

19、不講求必要的方式、方法。觀念為導向的培訓，技藝為導向的培訓。最理想的培訓是研討和情景演練。4.師傅帶徒弟，低程度復制。好的東西只學了三分，壞的東西全學了，一代不如一代。5.忽視案例和文本化的積累。雖然有早晚會研討，但是沒有書面化地將好的案例和閱歷寫下來，只會呵斥流失。6.無視理念和行為的差距。僅僅是聽懂了是不夠的，還要反反復復去練習，才可以真正去掌握。知易而行難。新的知識技藝必需有一個練習固化的過程，否那么一到客戶那里，一緊張哆嗦，以前的習慣性言語又出來了，結果新的方法又沒有用到。二“放單飛前的系統(tǒng)訓練系統(tǒng)培訓的“四個沖程：入職強化訓練專項銷售訓練維持至少三周時間隨崗針對輔導和周期集訓輪訓“放

20、單飛前八項訓練：1.內部資源和流程 2.銷售管理制度 3.客戶需求和決策過程4.準客戶尋覓和接近 5.心態(tài)調整 6.規(guī)范企業(yè)及產品問答7.規(guī)范異議處置 8.訓練銷售流程特別闡明：1.“拿客戶練手2.提升存活率3.反復練習，隨崗固化第八講 銷售隊伍的控制要點一“四把鋼鉤管理方式控制的幾個方面 1.對任務方向進展控制，訪問有價值的客戶。2.控制推展進程，各個客戶的進程情況3.操作流程的控制4.任務質量的控制5.任務形狀控制，考勤培訓等考核 有效控制的四個夾角鋼鉤：1.銷售例會。無論是效率型還是效能型必需有例會制度，不同的是效率型的是早晚例會，周例會，月例會等等；而效能型的例會時間稍長一點，周例會，

21、月例會。2.隨訪輔導。3.任務述職。一對一的任務匯報。4.管理表單。日方案表、周方案表、月方案表、任務日志、客戶檔案、競爭對手資料。第一把鋼鉤：銷售例會二銷售例會的目的、內容及留意點銷售例會的目的：1.宏觀擰螺絲2.強調宏觀性問題。公司政策、市場情勢等等，讓大家有種沖勁。3.群體鼓勵4.專題培訓。先擬定好主題，讓大家回去思想，再討論。銷售例會內容：1.討論市場開展趨勢2.討論產品賣點，新的賣點，好的賣點開掘3.競爭對手的動向4.銷售關鍵問題分析5.內部任務要點描畫。競爭對手資料的搜集6.銷售問題的研討，什么時候讓價等等7.集中培訓銷售例會的留意點：1.控制時間。有話那么長，無話那么短。給銷售人

22、員留點私人時間。2.經理要做預備。把提綱列出來，系統(tǒng)地討論。3.防止批判個體。留意：大堂表揚，密室批判。否那么會容易影響士氣和團隊氣氛。而且密室批判可以保管個人面子。有銷售經理以為在大會上批判個人可以殺一儆百，可是往往是殺一殺了一百，弄得全體人員人人自危，唇亡齒寒阿。在大堂中要留意贊揚，營造正面氣氛，丟棄掉那種想殺一儆百的想法。出了問題，其實組織里大家都明白。留意不要批判個體。4.不要展開提意見式大討論。這種情況通常只會導致大家七嘴八舌地提了一大堆意見，一個小時過去了，經理頹然坐在辦公桌后邊，剩下這些業(yè)務代表悵然出門，大家都覺得把這個問題都甩給經理，甩給公司。 對于現(xiàn)實的問題，如競爭對手價錢確

23、實比我們低，導致單子拿不下來，這些客觀現(xiàn)實的問題不要在群眾場所討論。5.有會議記錄第二把鋼鉤：隨訪察看。單獨訪問和跟隨訪問，調查銷售人員任務三隨訪察看時的留意點1.要有一定的單獨出訪量。對一些重點大客戶要定時訪問。2.要把握分寸。對于客戶一些要求，不要急著表態(tài)，即使可以滿足客戶的要求，也要經過擔任的業(yè)務代表去傳達，否那么經理大包大攬，以后這個業(yè)務代表的發(fā)明力遭到損傷。3.不要急于指點。有問題先沉淀下來，后來再描畫4.多看、多問、多聽、多記。5.要“想著說不要“強著說 第九講 管理表格的設計與推行第三把鋼鉤：管理表格。是管理銷售人員最有效的方法之一一管理控制表格的要點設計要點：1.簡約。平均每天

24、填寫時間不可超越半個小時。 2.明晰 3.延續(xù) 4.可查。應該有一定的查處力度1.修正銷售人員的時間分配：50的時間放在跟客戶直接相關上；30時間放在支持客戶或者本人做支持客戶的相關任務上，如參與例會，培訓；20零散時間。二五大根底管理表格1.月度任務方案表。普通在每月25號左右，回想這個月的任務方案下個月的任務?；叵氩糠种饕莾?yōu)點和缺乏，一定要寫明詳細緣由，言之有物。下個月的方案主要是三大目的，例如說我下個月要整理我一切的客戶資料，我下個月有三個大客戶過生日，我怎樣樣送一件禮物讓他們有個難忘的生日等等。2.周任務方案。本周大事主要是兩大目的，如寫方案書阿，只寫與任務相關的事情。每周五的下午要

25、填好。3.任務日志。一天的任務記錄，每天下班之前填好。留意：只填寫與任務相關的內容；在審核中留意假設是效率型的銷售團隊每天都要查看，假設是效能型的銷售團隊堅持抽查就可以拉。 每月方案中的目的要在周方案中詳細表達，同樣，周方案的大事目的也應該與日志中的對應想匹配，日志中的方案應該跟客戶的資料相匹配。4.客戶檔案表防止業(yè)務代表把客戶帶跑要留意三點問題：1跟重點客戶要進展多點接觸，至少三個點：【1】銷售經理要親身接觸；【2】相關技術和支持部門要接觸；【3】相關財務和物流部門要接觸。2把握進程，綁住客戶。方案展現(xiàn)階段銷售經理應該要介入。3運用根本的管理軟件，把客戶的信息集成管理起來。5.競爭對手的信息

26、表 第十講 銷售人員的任務述職與溝通第四把鋼鉤：任務述職。一定是一對一的單獨述職。最好是一個月一次。每次一個半小時左右。一個好的任務述職，于平常的任務察看積累，首先第一點預備：銷售經理對業(yè)務代表一段時間內的任務日志或者周方案進展分析。比如說銷售經理25號就找該業(yè)務人員的四個周的周方案，甚至把任務日志都調出來，查看該業(yè)務人員平常這些方案完成的情況，包括中間一環(huán)扣一環(huán)的情況，應該都可以看出來。 第二點預備：銷售經理把隨訪輔導過程中的一些問題情況記錄下來，在業(yè)務人員述職的時候拿出來詳談。預備過程終了后，就開場任務述職。1.應付開場2.進入正題。第一個正題必需是經理要求業(yè)務先來說話，絕對不是經理攤開本

27、子來說話，批判業(yè)務。作為銷售經理不要急于闡明態(tài)度而要積極傾聽。描畫完了，就開場交流討論。下一步重申重點問題。明確評價業(yè)務的任務，明確下個月的任務方案與重點。最后填寫述職記錄表。最后鼓勵終了述職。 一業(yè)務代表的任務述職中不能胡混過關的重點留意：1.業(yè)績方案的進程和相應的緣由2.現(xiàn)有客戶群的整體情況和趨勢3.方案、目的、動作、細節(jié)、結果之間的邏輯關系4.困擾的問題5.方案調整及相應改良的措施述職過程要留意的問題：1.要充分預備 2.要事先通知述職對象3.填好述職表 4.發(fā)明氣氛與主題相順應重申：任務述職要一對一述職，不要圖批處置。 新業(yè)務每周述職一次，老業(yè)務每周圍述職一次。二業(yè)務代表的任務溝通溝通

28、四個原那么：1.談行為不談個性。可以談他這月訪問客戶數(shù)量太少，他這月訪問的時間不夠。不可以談他這個月太懶。2.溝通要明確。我要求他下個月要完成多少的量。3.溝通要有雙向性。要鼓勵對方要說話，聽聽對方的反響。4.要積極傾聽跟業(yè)務人員溝通，要留意盡量多的了解背景，他跟他說的問題，一定要突破沙鍋問究竟，至少要問三個為什么。比如他說某個客戶A真實搞不定。他問他問什么搞不定。他會接下來說由于A客戶沒有錢。他問他，為什么他覺得他沒有錢，他還會花這么大的精神時間反反復復地去訪問他。他說我以前給這個客戶給迷惑了，由于以前客戶對我特別熱情，而我就忽略了他能否具有購買力這一點去思索。這樣說話下來就得出了結論，就可

29、以建議他以后留意這種面善但是沒有錢的客戶拉。還有留意三個角度聽業(yè)務員講話，比如說業(yè)務人員說競爭對手在放低價，這句話從三個角度來聽：1.現(xiàn)實是不是真的。怎樣樣的低價？為什么這么低價？是哪些種類配套起來低價？我們幾款產品組合起來為什么價錢就高等等。落實一下為什么。2.對方為什么這樣說。他這個月的業(yè)績有點懸，他想這么說給我打個埋伏針，可以為他不理想的業(yè)績找理由。3.對未來的業(yè)務有無影響。假設他談的這個放低價假設是真的話，對未來有什么影響，我應該怎樣辦。業(yè)務人員說話不能盲目聽信，要從這三個角度去思索。 銷售經理在跟業(yè)務人員說話的時候要把任務和生活的話題分開。銷售經理在平?？梢越o業(yè)務人員營銷一個高興輕松

30、的環(huán)境，但是一談到任務上面，就要大家立刻嚴肅起來。第十一講 四把鋼鉤的組合運用一三種類型的銷售隊伍1.銷售隊伍處于嬰兒期，四把鋼鉤主要抓住兩把：第一個是抓任務例會；第二個隨訪輔導。留意兩種人：一種隨訪過兩三次，覺得他不太適宜這份任務，這個團隊；另外一種是覺得比較有潛質，可以把一些重點客戶阿重點產品給他承當。2.銷售隊伍處于生長期，有些人做得比較好，而有些人是剛剛進來做不久。這時管控的重點放在表單分析，尤其是經過月方案和周方案整合、也留意抓銷售例會。3.成熟型的銷售隊伍，主要抓任務述職，隨訪察看，堅持一定單獨出訪量。 上述是針對任務量比較大，如何有效地分配時間重點抓鋼鉤的建議。假設管理的人員超越

31、七個以上，再看管理表單就非常耗費時間。這時可以采取以下方法：抽取某個人的管理表單，然后仔細看，然后在例會上或者其他方面點一下，通知大家管理表單我都有看，即使忙也會仔細抽查，這樣起到一定的震懾作用，令到每個人都仔細地填寫管理表單。二有效控制的四個夾角四把鋼鉤的實施必需是一個漸進的過程，不要休克療法，否那么會帶來很嚴重的后果。有效控制的三大步驟：1.招聘。留意以下幾類，第一類：具有輝煌過去，念念不忘的人，能夠他有一定的任務才干或者社會背景，能夠會對崗前培訓或者放單飛前的專項培訓會有一定抵觸心情和一定蔑視心情，在后面的管理控制中，對于要求填寫管理表單等任務會有一定抵抗。第二類：歷經闖蕩江湖，體味世態(tài)

32、炎涼的人，能夠難以控制管理。第三類：內心壓制，行為反差的人，表現(xiàn)為經理在的時候是一只羊，經理不在的時候是一只老虎。比較難調控。第四類：閱歷甚少，勁頭甚高。適宜做效率型，不宜做效能型。熱得快自然冷得快。很快分開或者自立門戶。2.培訓人 3.控制人第十二講 如何從整體上評價銷售團隊一銷售團隊的動蕩要素1.市場變化：如競爭對手忽然放低價；或者客戶群忽然對這種產品失去了一定的興趣，使市場份額下降；2.管理方式的改動：如制度、培訓等等的介入3.銷售主管的調整：4.突發(fā)事故銷售隊伍的四種類型：1.潰散型 2.群體混沌型 3.穩(wěn)定過渡型 4.良性增長型二銷售團隊的潰散類型1.疏于管理，放羊式管理：對銷售隊伍

33、的管理不能是放羊式的。2.搶單與撞單：假設沒有好益處置，容易呵斥惡性后果，相互拆臺，呵斥客戶無所適從，最終放棄這個公司。而且容易轉為拆公司臺，在帳務或者其他方面做手腳，挖公司墻角。3.自毀長城：公司業(yè)績不理想，老總想經過改善鼓勵機制去刺激業(yè)績，但是沒有好好在財務上梳理，就匆忙將鼓勵機制付之實施，結果半年下來業(yè)績很好，但是按照新的鼓勵機制公司反而虧錢了。于是老總再度改革鼓勵機制，向下調，結果導致人心惶惶，許多人萌生去意，導致最終銷售隊伍潰散。 銷售團隊的常見混沌情況：雖然比潰散要好，但是內部隱藏著許多致命損傷1.骨干成員的流失 2.散漫失控3.經常性的相互爭斗 4.得過且過5.慵懶疲憊6.急功近

34、利、銷售動作變型：一是過分夸張產品、蒙客戶；二是很匆忙地給客戶報價。7.挖公司墻角，做私單8.業(yè)績不好，但是團體性的驕傲自大如上所述，假設銷售隊伍發(fā)生一兩點那是正常的，但是假設發(fā)生四種以上，那么這個銷售隊伍曾經進入群體混沌的形狀，需求及時地進展調整銷售團隊的穩(wěn)定過渡型：1.業(yè)績屬于隨機性的穩(wěn)定2.大家不多做，也不少干3.絕大部分成員都渡過生長期。隊伍的氣氛曾經成為一種固化銷售團隊的良性增長型：很少1.人員銜接有序2.超前的管理運轉方式3.有序的業(yè)績遞增三銷售團隊各種形狀的應對措施 如何調整瀕臨解體型團隊：1.互換管理體系，改得越快越好2.引進新人，更改40或者更大比例的人員改換3.引進外部機制

35、，構成一整套的管理培訓機制 如何調整混沌型銷售隊伍：刑亂國，用重典1.抓典型，把一兩個特別惡劣的銷售人員去除出銷售隊伍2.改換新人，引進2030左右新人，對銷售部進展一定沖擊。3.引進外部思想和管理方式，最好聘請外面的培訓機構到企業(yè)內部進展培訓4.全面的建章立制，進展制度的完善留意不是全面的改革，可以改動崗位職責的制度、關鍵流程的制度和一些組織必要的設計等等，而群體混沌往往都是這些環(huán)節(jié)出了問題。如何調整平穩(wěn)過渡型銷售團隊：1.教育培訓比較穩(wěn)健2.刑平國用平典，忌諱全面的改革，對于銷售制度，薪酬鼓勵制度的大幅度更改都是容易傷筋動骨的。這時候需求漸漸改動，漸進。3.建章立制都是根底，逐漸建立。第十

36、三講 如何有效評價一個銷售人員一三維度評價法1.評價個性要素：一個好的銷售人員在個性上有四大特點：第一個特點是他有自信，他置信他能把這個事情做好，即使這個事情還沒有做好是由于時機還沒有到來。第二個特點：有平等認識，他覺得客戶購買產品是心安理得。第三個特點：漠視波折。第四個特點：爭勝負思想。假設個性上不適宜銷售的會有以下表象：第一種：過分抑郁；第二種：過分敏感，而是憂慮性敏感；第三種：焦躁，尤其焦躁與人打交道2.評價動力性要素：銷售人員的任務態(tài)度四種典型類型：1積極自動；2隨機；3懶散；4抵觸3.評價才干性要素：評價一個業(yè)務代表的才干最好拆分為三個方面：1看他擁有的知識夠不夠：【1】產品方面的知

37、識；【2】客戶方面的知識如是不是了解客戶，了解到什么程度；【3】對市場的了解，尤其是對競爭對手的了解：競爭對手的產品戰(zhàn)略、價錢戰(zhàn)略、效力特點等等；【4】對流程的了解，要做成這個單子，需求經過哪些關鍵的環(huán)節(jié)2技藝：【1】溝通的技藝，包括跟客戶說話，不同情況說什么話；【2】呈現(xiàn)利益，如何有效地把產品或者效力的利益呈現(xiàn)給客戶；【3】對客戶的嗅覺，能否能很快判別出來這個客戶是不是本人的有效客戶：一是他有錢但是沒有認識要買我的產品或者效力；二是他有認識但是如今沒有錢，但是我嗅到他未來會有錢?！?】促單簽約的才干3努力：分努力的次數(shù)，每天的出訪量夠不夠；努力的方向對不對；努力的內容；努力達成的結果 二評價

38、后的四種典型動作 1.對才干有所欠缺的業(yè)務人員該當隨崗輔導2.對于懶散型業(yè)務員該當鼓勵3.對各方面都還可以，但就不出業(yè)績的業(yè)務員要進一步察看4.對于那些確實不適宜的業(yè)務員要進展調整：個性不合順應該調整、才干根底太差應該調整第十四講 針對銷售隊伍的隨崗輔導一隨崗輔導的重要意義 發(fā)現(xiàn)業(yè)務人員缺乏的方法：1.與最好的業(yè)務比，他們之間有什么差距：如跟客戶說話的技巧、訪問量、技藝知識、下班后做客戶任務能否有差距。2.隨訪過程中察看3.察看三個表單：月方案、周方案、任務日志4.問卷調查5.聘請外部機構進展診斷培訓二隨崗輔導的重要內容1.自我風格的定位，尤其對于效能型銷售人員要做得好常見三種風格：1人際關系

39、的高手，跟客戶相處得很好，了解客戶的要求2產品的專家3很老實的人，能獲得客戶的信任2.積極的傾聽 3.訊問的方式 4.客戶交往的方式 5.商務談判的技巧才干 6.如何分析利用競爭產品 7.如何做市場規(guī)劃 8.如何有效地管理客戶 9.如何把握客戶心思 10.如何借力公司資源 11.如何自我放松 12.換位思索 13.訓練抗打擊力度14.自我約束，方案 等等決議培訓效果的主要要素：1.人員的根底素質 2.培訓系統(tǒng)的規(guī)范 3.講解本身的透徹程度4.演練的程度 5.專業(yè)知識的情況 6.學習的才干三銷售動作的隨崗訓練程序十個步驟1.復原行為，把他在客戶里所說所做不妥當?shù)牡胤街厥龀鰜?.討論緣由3.討論結

40、果，協(xié)助 業(yè)務分析這樣說好的結果和不好的結果4.探尋有沒有新的方法，比如說FAB的法那么5.樣板展現(xiàn)6.分析緣由，我為什么這樣做，有什么益處7.分析達成的效果，有什么力度8.行為指點，換成他本人的言語再重新說出來9.再三演練，換個產品或者場景再聯(lián)絡兩到三遍10.實戰(zhàn)固化，跟他闡明第一次運用這種方法不是提升效率而是降低效率，給他打預防針，以防他第一次用得不順利以后就不用了。通知他要不斷運用新的技巧，不斷固化，才干到達良好效果。第十五講 銷售隊伍的有效鼓勵一員工生長的過程三個波浪期，業(yè)務人員生長的三個過程二鼓勵的原理與方法 赫茲伯格雙要素實際：1.保健性的要素：盡量防止，使他盡量不要產生不稱心的想法2.鼓勵性的要素：盡量讓他產生鼓勵性行為，往更高更遠的角度去努力鼓勵的措施：一保管性措施：維持他繼續(xù)在這個地方待下去，而且還是比較稱心的所必需的支持性動作：1薪資程度，假好像行的競爭對手工資比他的超出30，那么即使他的其他措施在好，跳槽分開的人還是會很多的。2考核方式，假設考核方式不合理，銷售人員很快就會不稱心，然后使他的任務動力迅速下降；3福利程度;(