汽車(chē)發(fā)射模塊公司內(nèi)部控制方案

1、泓域/汽車(chē)發(fā)射模塊公司內(nèi)部控制方案汽車(chē)發(fā)射模塊公司內(nèi)部控制方案xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110269555 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110269555 h 4 HYPERLINK l _Toc110269556 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110269556 h 5 HYPERLINK l _Toc110269557 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110269557 h 5 HYPERLINK l _Toc110269558 二、 公司治理與公司管理的關(guān)系 PAGEREF _T

2、oc110269558 h 5 HYPERLINK l _Toc110269559 三、 公司治理模式趨同論 PAGEREF _Toc110269559 h 7 HYPERLINK l _Toc110269560 四、 英美模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc110269560 h 13 HYPERLINK l _Toc110269561 五、 英美模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110269561 h 14 HYPERLINK l _Toc110269562 六、 家族治理模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc110269562 h 19 HYPERLINK l _Toc1102695

3、63 七、 家族治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110269563 h 21 HYPERLINK l _Toc110269564 八、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)概述 PAGEREF _Toc110269564 h 25 HYPERLINK l _Toc110269565 九、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 PAGEREF _Toc110269565 h 26 HYPERLINK l _Toc110269566 十、 目標(biāo)設(shè)定的含義 PAGEREF _Toc110269566 h 36 HYPERLINK l _Toc110269567 十一、 內(nèi)部控制目標(biāo)的設(shè)定 PAGEREF _Toc110269567 h 4

4、0 HYPERLINK l _Toc110269568 十二、 公司治理原則的概念 PAGEREF _Toc110269568 h 43 HYPERLINK l _Toc110269569 十三、 公司治理的框架 PAGEREF _Toc110269569 h 44 HYPERLINK l _Toc110269570 十四、 內(nèi)部控制演進(jìn)過(guò)程總結(jié) PAGEREF _Toc110269570 h 48 HYPERLINK l _Toc110269571 十五、 內(nèi)部控制的演進(jìn) PAGEREF _Toc110269571 h 51 HYPERLINK l _Toc110269572 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)

5、境分析 PAGEREF _Toc110269572 h 64 HYPERLINK l _Toc110269573 十七、 智能駕駛為主要驅(qū)動(dòng)力，市場(chǎng)空間廣闊 PAGEREF _Toc110269573 h 66 HYPERLINK l _Toc110269574 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc110269574 h 69 HYPERLINK l _Toc110269575 十九、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110269575 h 69 HYPERLINK l _Toc110269576 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110269576 h 75 HYP

6、ERLINK l _Toc110269577 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110269577 h 77 HYPERLINK l _Toc110269578 二十二、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc110269578 h 78 HYPERLINK l _Toc110269579 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110269579 h 78 HYPERLINK l _Toc110269580 二十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110269580 h 80公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱(chēng)：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：杜xx3、注冊(cè)資本：530萬(wàn)

7、元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-7-127、營(yíng)業(yè)期限：2012-7-12至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 （三）公司主要財(cái)

8、務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11234.588987.668425.93負(fù)債總額5805.044644.034353.78股東權(quán)益合計(jì)5429.544343.634072.15公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入26195.3220956.2619646.49營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4382.683506.143287.01利潤(rùn)總額3659.752927.802744.81凈利潤(rùn)2744.812140.951976.26歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)2744.812140.951976.26公司治理與公司管理的關(guān)系公

9、司治理關(guān)心的是“公司應(yīng)走向何方”，而公司管理關(guān)心的是“公司怎樣到達(dá)那里”。公司治理的核心是確定公司的目標(biāo)并保證決策的科學(xué)性，公司管理的核心是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。管理是運(yùn)營(yíng)公司，治理是確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道。兩者都是針對(duì)同樣的終極目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)財(cái)富的有效創(chuàng)造，只是扮演的角色不同，公司治理通過(guò)建立權(quán)力制衡的機(jī)制而實(shí)現(xiàn)其機(jī)能，公司管理是對(duì)組織資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成既定目標(biāo)。KennethDayton認(rèn)為，治理與管理是“一個(gè)硬幣的兩個(gè)面”，誰(shuí)也不能脫離誰(shuí)而存在。治理規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本網(wǎng)絡(luò)框架，管理則是在這個(gè)既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)。缺乏良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大廈一一沒(méi)有公

10、司管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個(gè)美好的藍(lán)圖，缺乏實(shí)際的內(nèi)容?？v觀管理理論的發(fā)展，從泰勒的科學(xué)管理思想、梅奧的人際關(guān)系理論、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論與相應(yīng)的管理實(shí)踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重組織、個(gè)體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層，與公司治理幾乎是分割的。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈，制訂戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問(wèn)題，公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這一轉(zhuǎn)變使公司管理與公司治理開(kāi)始有了共同的領(lǐng)域，并日益融合。戰(zhàn)略管理一般包括兩個(gè)部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施，其過(guò)程又可

11、分為提議、批準(zhǔn)、貫徹和監(jiān)督四個(gè)階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動(dòng)議，經(jīng)過(guò)董事會(huì)（股東大會(huì)）批準(zhǔn)認(rèn)可，然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹和實(shí)施，同時(shí)此過(guò)程又受到董事會(huì)等的監(jiān)督和控制。因此，戰(zhàn)略管理的參與者即是公司治理、公司管理中各個(gè)層次的集合體，治理層負(fù)責(zé)批準(zhǔn)和監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)提議和實(shí)施。由此，公司治理與公司管理之間的連接點(diǎn)在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對(duì)兩者的關(guān)系做了形象的圖示分析。公司治理模式趨同論一國(guó)的公司治理機(jī)制對(duì)于公司的獲利性和增長(zhǎng)性、獲取資本的能力以及資本成本具有重要影響，治理程度越好的公司就越有競(jìng)爭(zhēng)力，就能以較低的資本成本更方便地從資本市場(chǎng)籌集資金。因此，在全球化背景下，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，

12、公司會(huì)采用有效的公司治理方式，這就促使全球公司治理最后趨向于單一的最有效的模式。從當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和各國(guó)公司治理實(shí)踐來(lái)看，幾種公司治理模式內(nèi)在的體制缺陷日益暴露，影響了相關(guān)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，從而各國(guó)紛紛開(kāi)始進(jìn)行不同程度的改革，并相互借鑒，取長(zhǎng)補(bǔ)短。最終以美英等普通法系國(guó)家和德日等大陸法系國(guó)家兩種主要治理模式相互吸收、相互融合，東亞國(guó)家和轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家不斷向此兩種模式靠攏為標(biāo)志，出現(xiàn)一個(gè)公司治理國(guó)際趨同的跡象。（一）美英公司治理模式開(kāi)始重視“用手投票”的內(nèi)部治理機(jī)制美英公司治理模式的這種變化主要表現(xiàn)在放松對(duì)銀行持股的限制、機(jī)構(gòu)法人股東持股比例日益上升且日趨穩(wěn)定、利益相關(guān)者的利益逐漸被重視以及強(qiáng)化非

13、執(zhí)行董事的監(jiān)控權(quán)等方面。1、放松對(duì)銀行持股的限制由于銀行雙重身份所賦予的“相機(jī)治理”功能能夠在公司治理中發(fā)揮證券市場(chǎng)所難以達(dá)到的直接監(jiān)督作用，因此，自20世紀(jì)80年代以來(lái)，美英開(kāi)始重視銀行的作用，并逐漸放松對(duì)銀行的限制。以美國(guó)為例，1933年對(duì)銀行法的改革突破了銀行分業(yè)經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)格限制，而1987年銀行公平競(jìng)爭(zhēng)法案的實(shí)施，則使商業(yè)銀行可以直接涉足證券投資等非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，1997年進(jìn)一步取消了銀行、證券、保險(xiǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)限制，使銀行的能量得到進(jìn)一步的釋放，從而放松了對(duì)銀行持股的嚴(yán)格限制。2、機(jī)構(gòu)法人股東持股比例日益上升且其持股日趨穩(wěn)定由于機(jī)構(gòu)投資者手中持有股份過(guò)多，難以在短期內(nèi)找到足以買(mǎi)進(jìn)這些股份的

14、買(mǎi)主，因而要想全部賣(mài)出是十分困難的。如果將手中持有的巨額股票拋售會(huì)引起股市大跌，并因此累及其他股票，又會(huì)使機(jī)構(gòu)投資者自身蒙受更大損失。這就在客觀上迫使機(jī)構(gòu)投資者長(zhǎng)期持有股票，逐漸向長(zhǎng)期投資者轉(zhuǎn)化，并借助投票表決機(jī)制直接參與公司決策以保證權(quán)益不受損害。這說(shuō)明英美的投資機(jī)構(gòu)比過(guò)去更多地關(guān)注其持有股權(quán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，開(kāi)始較多地介入公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，監(jiān)督公司經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)行為，促使經(jīng)理從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度進(jìn)行決策和管理，謀求長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化目標(biāo)。3、利益相關(guān)者的利益逐漸被重視近年來(lái)，傳統(tǒng)的英、美公司治理強(qiáng)調(diào)股東至上的原則有所改變開(kāi)始關(guān)注其他利益相關(guān)者的利益。1989年，賓夕法尼亞州議會(huì)提出了新的公司法議案，該法案一反傳統(tǒng)

15、公司法中“股東至上”的準(zhǔn)則對(duì)股東的權(quán)力和利益做了限制，對(duì)工人利益予以保護(hù)，并授予公司經(jīng)理對(duì)“利益相關(guān)者”負(fù)責(zé)的權(quán)力。它包括四條新條款：任何股東，不論擁有多少股票，最多只能享有20%的投票權(quán)；作為被收購(gòu)對(duì)象的公司有權(quán)在敵意接管計(jì)劃宣告后18個(gè)月之內(nèi)占有股東出售股票給敵意接管者所獲的利潤(rùn)；成功了的敵意接管者必須保證26周的工人轉(zhuǎn)業(yè)費(fèi)用，在收購(gòu)計(jì)劃處于談判期間，勞動(dòng)合同不得終止；最引人注目的是賦予公司經(jīng)理對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)的權(quán)力，而不像傳統(tǒng)公司法那樣只對(duì)股東一方負(fù)責(zé)。此后美國(guó)其他州也競(jìng)相修改了公司法，允許（甚至要求）經(jīng)理對(duì)比股東更廣的利益相關(guān)者（包括雇員、客戶(hù)、供應(yīng)商、社區(qū)等）負(fù)責(zé)。4、強(qiáng)化對(duì)非執(zhí)行董

16、事的監(jiān)控權(quán)為了加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束，美英公司進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)非執(zhí)行董事的監(jiān)控權(quán)。自從20世紀(jì)90年代以來(lái)，美英公司為了增強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控，開(kāi)始借鑒德國(guó)模式，試圖引進(jìn)董事會(huì)內(nèi)執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事的角色分工，以期非執(zhí)行董事能將更多精力放在替股東監(jiān)督經(jīng)理上。（二）德日公司治理模式開(kāi)始重視“用腳投票”的外部市場(chǎng)機(jī)制德日公司治理模式的變化主要體現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)個(gè)人股東的利益、銀企關(guān)系發(fā)生變化和法人交叉持股的比例降低等方面。1、強(qiáng)調(diào)個(gè)人股東的利益，加快證券市場(chǎng)的發(fā)展隨著金融全球化的發(fā)展，德國(guó)和日本公司的直接融資在企業(yè)的資金來(lái)源中占有日趨重要的地位，間接融資的地位則相對(duì)下降。在19751985年，德國(guó)和日本兩國(guó)企業(yè)直接

17、融資總額占對(duì)外融資總額的比重分別為12.5%和14.6%，在19861990年，其比重分別上升為18.2%和30.4%。與此同時(shí)，為了保證個(gè)人股東的利益，促進(jìn)證券市場(chǎng)的健康發(fā)展，德日兩國(guó)對(duì)有關(guān)股份公司法律做了多次重大修改，進(jìn)一步放寬或取消了對(duì)證券市場(chǎng)的限制。2、銀企關(guān)系發(fā)生變化，銀行作用弱化長(zhǎng)期以來(lái)，高負(fù)債經(jīng)營(yíng)是德日企業(yè)的一個(gè)重要特征，但從20世紀(jì)80年代以后，這種情況逐漸發(fā)生了變化。隨著證券市場(chǎng)發(fā)展的明顯加快，直接融資在企業(yè)資金來(lái)源中的比重不斷上升，加上工商企業(yè)自我積累能力的增強(qiáng)，使德日企業(yè)對(duì)銀行貸款的依賴(lài)性減弱，公司負(fù)債率呈下降趨勢(shì)。以日本為例，80年代初，日本主要大公司的平均債務(wù)股本比為

18、2.75：1，其中64%的外部融資來(lái)自銀行貸款，但到1990年，總的債務(wù)股本比大致為1：1。與此同時(shí)，銀行與企業(yè)在信貸上的合作，由銀行的單向選擇變?yōu)殂y行與企業(yè)之間的雙向選擇，銀行不得不放松對(duì)企業(yè)貸款的審查和監(jiān)督，從而開(kāi)始弱化了銀行對(duì)企業(yè)的控制。與此同時(shí)，日本銀行對(duì)工商企業(yè)的持股比例也逐漸降低。在2004年3月份以前，日本銀行必須將其對(duì)上市公司的股權(quán)投資額降到與其資本金額相當(dāng)?shù)乃缴?，之后日本銀行持有上市公司價(jià)值在25萬(wàn)億日元左右，而其資本金約為17萬(wàn)億日元。但是，到2012年下半年，日本金融廳計(jì)劃將銀行機(jī)構(gòu)對(duì)非金融企業(yè)的持股比例上限提高至10%20%，此舉將鼓勵(lì)銀行機(jī)構(gòu)（特別是地區(qū)性銀行）幫助

19、陷入困境的企業(yè)恢復(fù)正常。3、法人交叉持股的比例降低法人交叉持股在第二次世界大戰(zhàn)后數(shù)十年對(duì)德日企業(yè)的發(fā)展與壯大起了積極的促進(jìn)作用，但是隨著近年來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和兩國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退，公司之間的交叉持股正在減少，銀行和工商業(yè)公司彼此拋售了對(duì)方的部分股票，對(duì)持股結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。仍以日本為例，1993年?yáng)|京股票交易所上市股票（包括人壽保險(xiǎn)公司所持股票）交叉持股占的比例已從1988年的43%下降到40%。美英模式與德日模式近年來(lái)發(fā)生的上述變化表明，德日兩國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)一直較為穩(wěn)固的法人相互持股關(guān)系正在發(fā)生松動(dòng)和進(jìn)行新的銀企關(guān)系調(diào)整，股票流動(dòng)性增大；與此同時(shí)，美英兩國(guó)的機(jī)構(gòu)投資者則比過(guò)去更多地關(guān)注其持有股權(quán)的工商業(yè)公

20、司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，較多地對(duì)公司運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行干預(yù)，使股票的流動(dòng)性趨于穩(wěn)定化。兩種公司治理模式正在相互靠近、相互補(bǔ)充，大有趨同之勢(shì)，即美英公司收斂股票的過(guò)度流動(dòng)性，力求股票的穩(wěn)定性，以利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；而德日公司收斂股票的過(guò)度安定性，借助股票市場(chǎng)的流動(dòng)性，來(lái)激活公司的活力。（三）東亞國(guó)家與轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家向美英模式與德日模式的靠攏東亞國(guó)家向美英模式與德日模式的靠攏體現(xiàn)在不斷吸取“外部監(jiān)控”和“內(nèi)部監(jiān)控”的合理因素，逐漸弱化高度集中的家族控制。方面，東亞國(guó)家開(kāi)始重視中小股東及外部股東的作用，其股份結(jié)構(gòu)中開(kāi)始放松對(duì)家族外股東的限制，出現(xiàn)了明顯的股權(quán)分散化趨勢(shì)；另一方面，政府也減少了對(duì)企業(yè)的直接干預(yù)，轉(zhuǎn)而更強(qiáng)調(diào)銀

21、行和其他機(jī)構(gòu)投資者的監(jiān)督作用，以期加強(qiáng)對(duì)家族股東內(nèi)部控制的制約。中國(guó)及東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家在轉(zhuǎn)軌初期就注重吸收工業(yè)化國(guó)家兩種公司治理模式的一些做法。東歐一些國(guó)家又更多地轉(zhuǎn)向以銀行持股為特征的德日模式發(fā)展。在東歐，商業(yè)銀行已成為許多企業(yè)的重要所有者，尤其是在捷克共和國(guó)和匈牙利。捷克的銀行在認(rèn)股權(quán)證私有化中扮演了重要角色，大部分的投資公司都是由銀行組建的，四家最大的投資基金中三家由銀行控制著。銀行直接控制著第一輪私有化中40%以上的投資份額。在波蘭，銀行持有企業(yè)股權(quán)雖然直到最近才有所發(fā)展，但銀行即將積極參與大規(guī)模的私有化計(jì)劃，以及在建立管理基金和債務(wù)重組（債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)）等方面的努力，無(wú)疑將大幅增加波蘭銀

22、行所持有的企業(yè)股權(quán)。英美模式的產(chǎn)生在英美國(guó)家由于較早受產(chǎn)業(yè)革命影響，科學(xué)技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，將充足的勞動(dòng)力和資本集中在一起形成一個(gè)富有成效的實(shí)體顯得尤為重要。在這種背景下，股份公司成為最適當(dāng)?shù)男问健Ｔ诠煞莨景l(fā)展的初期，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是不可避免的。尤其隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、范圍的擴(kuò)大，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)理人的出現(xiàn)，更加快了所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離速度。公司所有者追求公司利益的最大化，而經(jīng)營(yíng)者可能為了滿(mǎn)足自身利益的最大化，濫用權(quán)力損害公司的利益，進(jìn)而損害公司所有者的利益。所有者與經(jīng)營(yíng)者的這種利益沖突可以說(shuō)是公司治理形成的內(nèi)在因素，也是各種公司治理模式共同的產(chǎn)生原因。產(chǎn)業(yè)革命又促進(jìn)了專(zhuān)

23、業(yè)化管理與風(fēng)險(xiǎn)分散相結(jié)合的現(xiàn)代化股份制的推行，股份高度分散的公眾上市公司成為這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中最主要的組織形式。在美國(guó)，最大的400家公司99%都在股票交易所上市交易；在英國(guó)，100家最大的公司大部分也都是上市公司。而在歐洲大陸國(guó)家，股票上市公司比例平均只有54%。在主要依靠股份融資快速擴(kuò)大規(guī)模的企業(yè)擴(kuò)張方式根深蒂固的影響下，這些國(guó)家逐漸形成了股份高度分散化、股票高度流動(dòng)性、金融市場(chǎng)十分發(fā)達(dá)的公司制度，在此基礎(chǔ)上形成了被稱(chēng)為市場(chǎng)導(dǎo)向型公司治理模式的以經(jīng)理人控制為特征的控制權(quán)結(jié)構(gòu)。由于普通法系國(guó)家奉行股東主權(quán)至上，公司以股東利益最大化為目標(biāo)，而且其融資方式以股份融資為主，借貸融資比重較低，因而其

24、公司治理一般不考慮利益相關(guān)人的作用，因此又屬于利益相關(guān)人排斥型公司治理。英美模式的主要內(nèi)容（一）形式上的股東大會(huì)從公司治理理論上講，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，但是，英美模式公司股份高度分散、高度流動(dòng)，而且相當(dāng)一部分股東只擁有少量股份，其實(shí)施治理成本較高，且由于外部股東信息不對(duì)稱(chēng)，難以直接對(duì)公司管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，因此，不可能將股東大會(huì)作為公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，或經(jīng)常就公司發(fā)展的重大事宜召開(kāi)股東代表大會(huì)，做出有關(guān)決策。公司的股東大會(huì)早已喪失其作為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)有的權(quán)威性而僅流于形式。在這種情況下，除了聽(tīng)信于市場(chǎng)信息，股東還將其決策權(quán)委托給一部分大股東或有權(quán)威的人，并由其組成董事會(huì)。由董事組成

25、的董事會(huì)負(fù)責(zé)公司日常決策，而董事會(huì)則向股東承諾使公司健康經(jīng)營(yíng)并獲得滿(mǎn)意的利潤(rùn)。（二）獨(dú)特的董事會(huì)設(shè)計(jì)在股份高度分散、股東喪失控股地位的情況下，公司內(nèi)部治理更注重發(fā)揮董事會(huì)的作用，形成了以董事會(huì)為中心、以外部董事制度為核心的內(nèi)部治理機(jī)制，其主要特點(diǎn)如下。第一，在董事會(huì)內(nèi)設(shè)不同的委員會(huì)。一般而言，英美公司的董事會(huì)大多附設(shè)執(zhí)行委員會(huì)、任免委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等一些委員會(huì)。這些委員會(huì)一般都是由董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，有的實(shí)際上行使了董事會(huì)的大部分決策職能。因?yàn)橛械墓径绿?，如果按正常程序進(jìn)行決策，則很難應(yīng)付千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境，也有可能因?yàn)闆Q策者既是董事長(zhǎng)同時(shí)也是最大的股東，對(duì)于公司事務(wù)有著巨大的

26、影響力，而執(zhí)行委員會(huì)又成為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會(huì)外，還設(shè)有一些輔助性委員會(huì)，如審計(jì)委員會(huì)，主要是幫助董事會(huì)加強(qiáng)其對(duì)有關(guān)法律和公司內(nèi)部審計(jì)的了解，使董事會(huì)中的非執(zhí)行董事把注意力轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)控制和存在的問(wèn)題，從而使財(cái)務(wù)管理真正起到一種機(jī)制的作用，增進(jìn)董事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告和選擇性會(huì)計(jì)原則的了解；報(bào)酬委員會(huì)，主要是決定公司高級(jí)人才的報(bào)酬問(wèn)題；董事長(zhǎng)的直屬委員會(huì)，由董事長(zhǎng)隨時(shí)召集討論特殊問(wèn)題并向董事會(huì)提交會(huì)議記錄和建議的委員會(huì)，盡管它是直屬于董事長(zhǎng)的，但它始終是對(duì)整個(gè)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而并不只是按董事長(zhǎng)的意圖行事。近年來(lái)，美國(guó)的有些公司又成立了公司治理委員會(huì)，用以解決專(zhuān)門(mén)的公司治理問(wèn)

27、題。第二，董事分為內(nèi)部董事和外部董事。為了平衡經(jīng)理人員與所有者權(quán)力，防止公司經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)決策中獨(dú)斷專(zhuān)行，維護(hù)廣大股東的利益，美國(guó)創(chuàng)立了外部董事制度。根據(jù)法律規(guī)定大公司的董事會(huì)都必須由兩部分董事組成，一部分是內(nèi)部董事，主要由公司現(xiàn)在或過(guò)去的職員及與公司保持著重要商業(yè)聯(lián)系的人員組成，他們負(fù)責(zé)公司各主要職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)和管理。還有一部分是外部董事，他們的主要構(gòu)成：是與本公司有著緊密業(yè)務(wù)和私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請(qǐng)的擁有各種專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的外部人員；三是其他公司的經(jīng)理人員。20世紀(jì)70年代以后，兩類(lèi)董事的比例不斷變化，總的趨勢(shì)是外部董事的比例不斷提高。但目前英美大公司存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象是公司首席執(zhí)

28、行官兼任董事會(huì)主席，這種雙重身份實(shí)際上使董事會(huì)喪失了獨(dú)立性其結(jié)果是董事會(huì)難以發(fā)揮監(jiān)督職能。（三）高度分散且流動(dòng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)依靠發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人是公司的基本持股者，且隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司股權(quán)越來(lái)越分散。在英美國(guó)家中，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1952年美國(guó)人口中約有650萬(wàn)人口直接持有股票，而到20世紀(jì)80年代初，直接持有股票的人口上升至3200萬(wàn)人，到90年代末，美國(guó)人口中有過(guò)半數(shù)以上的人直接或者間接持有股票。在英國(guó)，個(gè)人持股比重也相當(dāng)高，達(dá)到總?cè)丝诘?0%以上。在最近幾十年間，為了適應(yīng)企業(yè)外部融資的需求，英美國(guó)家的非銀行性金融機(jī)構(gòu)迅速發(fā)展起來(lái)，股份持有者的性質(zhì)則發(fā)生了很大的變化，機(jī)

29、構(gòu)投資者開(kāi)始取代之前的個(gè)人投資者成為主要的股份持有者。從20世紀(jì)末開(kāi)始為了追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于債券收益的股票收益，養(yǎng)老基金及其他投資機(jī)構(gòu)也開(kāi)始大量轉(zhuǎn)向股票市場(chǎng)投資，英國(guó)的機(jī)構(gòu)投資者所持股權(quán)已經(jīng)超過(guò)了60%；而在美國(guó)的大公司中，機(jī)構(gòu)投資者的持股比例也已超過(guò)了50%。雖然投資主體發(fā)生了變化，但機(jī)構(gòu)投資者持股仍是一種較分散的證券投資行為。盡管機(jī)構(gòu)投資者的數(shù)量很多，包括各種養(yǎng)老基金、互助基金、人壽保險(xiǎn)、大學(xué)基金、慈善團(tuán)體等，投資的資產(chǎn)規(guī)模很大，持股總量也很大，但出于分散投資風(fēng)險(xiǎn)的需要和有關(guān)法律的限制，一般都以分散持有多家公司股份的方式來(lái)進(jìn)行股票投資：在一個(gè)特定公司中持有的股份約占某一公司股份總額的0.5%3%

30、。美國(guó)的投資公司法規(guī)定，人壽保險(xiǎn)公司和互助基金所持的股票必須分散化，而且不得派代表進(jìn)入公司董事會(huì)。法律還規(guī)定，保險(xiǎn)公司在任何一家公司所持股票不能超過(guò)公司股票總值的5%，養(yǎng)老基金會(huì)和互助基金會(huì)不能超過(guò)10%，否則將處以重稅。另外，不論是個(gè)人投資還是機(jī)構(gòu)投資，投資都不穩(wěn)定且一般不以介入公司經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)。由于無(wú)論是個(gè)人直接投資還是機(jī)構(gòu)投資，它們的終極受益人均是關(guān)注短期投資收益的分散的個(gè)人投資者，機(jī)構(gòu)投資者只不過(guò)是作為這些分散的個(gè)人投資者的代表進(jìn)行股票投資，因而他們的行為動(dòng)機(jī)與個(gè)人投資者并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，持有股份的目的主要在于追求短期股票投資利益最大化，股票被更多地用于短期買(mǎi)賣(mài)，而非作為長(zhǎng)期投資?？梢?jiàn)，由

31、機(jī)構(gòu)股東的純粹投資動(dòng)機(jī)所決定，機(jī)構(gòu)投資者取代個(gè)人投資者也未能改變美國(guó)公司股份持有的高度流動(dòng)性特征。無(wú)論股份持有者的性質(zhì)是以個(gè)人投資者為主，還是以機(jī)構(gòu)投資者為主，股份持有的高度分散和高度流動(dòng)，始終是英美國(guó)家公司所有制結(jié)構(gòu)的基本特征。（四）以直接融資為主與其他治理模式相比，英美公司模式的融資方式主要是直接融資，也就是說(shuō)公司主要通過(guò)發(fā)行股票和債券的方式從證券市場(chǎng)上直接籌措長(zhǎng)期資本，而不是依賴(lài)銀行貸款。英美國(guó)家的證券市場(chǎng)有悠久的歷史，以股權(quán)為主導(dǎo)的外部市場(chǎng)治理機(jī)制如職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)、控制權(quán)市場(chǎng)和證券市場(chǎng)以及專(zhuān)業(yè)服務(wù)中介組織等高度發(fā)達(dá)。銀行不能直接持有公司股票，只能作為純粹的存款機(jī)構(gòu)和短期的資金提供者，為

32、客戶(hù)提供短期的融資需要。比如，美國(guó)1863年的國(guó)家銀行法和1977年的麥克遜登法案規(guī)定，銀行不得跨州設(shè)立分行，由此產(chǎn)生的分散化的銀行體系就不可能形成大的銀行集團(tuán)。同時(shí)，美國(guó)的投資組合法規(guī)、反網(wǎng)絡(luò)化法規(guī)以及1933年的格拉斯一斯蒂格爾法都禁止銀行持有公司的股票或禁止銀行在全國(guó)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)。且在保證競(jìng)爭(zhēng)有序存在，保持經(jīng)濟(jì)活力的同時(shí)，國(guó)家法律也越來(lái)越多地限制企業(yè)界和金融界的結(jié)合。法律規(guī)定，銀行對(duì)某一客戶(hù)的貸款不得超過(guò)該銀行資本的15%，而德日模式下的日本和德國(guó)有關(guān)銀行貸款的限額分別是30%和50%。進(jìn)而在美國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)中，由股東持股的股份公司占公司總數(shù)的95%以上，其資產(chǎn)負(fù)債率大大低于德國(guó)與日本，一

33、般在35%40%。家族治理模式的產(chǎn)生理論界對(duì)于家族企業(yè)還沒(méi)有準(zhǔn)確定義。錢(qián)德勒定義為：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族掌管大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理者主要的決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員選擇方面。哈佛大學(xué)教授唐納利認(rèn)為，家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且兩代銜接的結(jié)果使公司政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。席西民和趙增耀認(rèn)為，家族企業(yè)是以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標(biāo)，以實(shí)際控制權(quán)為基本手段，以親情第一為首要原則以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織形式。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中

34、有著舉足輕重的地位，在全世界企業(yè)中占65%80%，主要存在于東亞的韓國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞、印度尼西亞、菲律賓、泰國(guó)等地區(qū)，此模式也稱(chēng)為東亞家族治理模式。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，隨著西方殖民體系的崩潰，東亞國(guó)家相繼擺脫了殖民統(tǒng)治，從20世紀(jì)50年代起紛紛走上了利用本國(guó)企業(yè)發(fā)展工業(yè)化的道路。由于缺乏成熟的資本市場(chǎng)，東亞各國(guó)沒(méi)有經(jīng)歷資本原始積累過(guò)程，用于創(chuàng)建和發(fā)展企業(yè)的資金多是家庭成員內(nèi)部積累而來(lái)。且部分企業(yè)發(fā)展歷史也是由家族企業(yè)向公眾企業(yè)發(fā)展的歷史，而東亞地區(qū)公司主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后創(chuàng)立的，其發(fā)展只有幾十年歷史，因此以家族控制模式為主是企業(yè)發(fā)展到一定歷史階段的必然選擇。這些國(guó)家也深受儒學(xué)思想影

35、響，儒學(xué)在體制上強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)和等級(jí)有序；在教化上強(qiáng)調(diào)以德治為主；在人際關(guān)系上強(qiáng)調(diào)“忠孝一致”，強(qiáng)調(diào)家族血親的力量，以宗為本。這些思想在企業(yè)治理中也得到了體現(xiàn)：在企業(yè)中注重家庭的凝聚力、家長(zhǎng)制和集權(quán)統(tǒng)一，重視企業(yè)權(quán)力在血緣關(guān)系中的傳播，注重員工的家庭化、親善化管理，重視員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)以及對(duì)長(zhǎng)輩的孝順，強(qiáng)調(diào)秩序重于自由。在東亞地區(qū)華人占了居民總數(shù)的相當(dāng)部分，例如，在馬來(lái)西亞約占30%，在泰國(guó)約占12%，在越南約占2%。面對(duì)西方殖民主義者及土著人的不公正對(duì)待，為了保守企業(yè)秘密維持企業(yè)發(fā)展，家族模式是最好的選擇。因此東亞地區(qū)的家族治理模式的產(chǎn)生有其經(jīng)濟(jì)、歷史、文化的必然性。 第二次世界大戰(zhàn)后，在美國(guó)

36、的援助下，韓國(guó)實(shí)施了以輕工業(yè)替代戰(zhàn)略為核心的經(jīng)濟(jì)重建工作，私營(yíng)家族企業(yè)進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)期。原日本統(tǒng)治時(shí)期的公營(yíng)企業(yè)和日本人的私人企業(yè)，幾乎全部以較低的價(jià)格出售給了企業(yè)家、軍政人員和其他人員，許多家族企業(yè)因此而起家。隨著西方殖民體系的崩潰，外國(guó)資本逐步從東南亞國(guó)家退出，家族企業(yè)有了相對(duì)寬松的生存空間，通過(guò)購(gòu)并、控股、參股形式，控制了過(guò)去被西方資本控制和壘斷的行業(yè)，企業(yè)有了迅猛發(fā)展。20世紀(jì)80年代以來(lái)，東亞家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，在越來(lái)越多的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域薪露頭角，多元化經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。許多大型家族企業(yè)開(kāi)始采用跨國(guó)公司戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度不斷提高。這一時(shí)期，隨著國(guó)內(nèi)外合資、合作范圍

37、的擴(kuò)大，上市公司數(shù)量的不斷增多，華人家族企業(yè)公開(kāi)化和社會(huì)化程度的不斷提高，在家族成員仍然控制企業(yè)所有權(quán)的情況下，家族企業(yè)所有權(quán)出現(xiàn)了多元化格局：許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)開(kāi)始向第二代或第三代傳遞，來(lái)自家族外的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)門(mén)人才開(kāi)始大量進(jìn)入企業(yè)，并占據(jù)了部分高層管理職位。家族治理模式的主要內(nèi)容（一）以血緣關(guān)系為紐帶的高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有；第二種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營(yíng)

38、時(shí)，企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有；第三種情況，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員，并由他們共同控制；第四種情況，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，當(dāng)企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面；第五種情況，一些原來(lái)處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開(kāi)化或社會(huì)化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進(jìn)行改造，公開(kāi)上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的

39、所有權(quán)仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且包括了韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、新加坡4個(gè)國(guó)家以及中國(guó)香港地區(qū)，一半以上的上市公司為家族所控制，比例分別為71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%，韓國(guó)、菲律賓兩個(gè)國(guó)家以及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分別達(dá)到了48.4%、44.6%、48.4%。（二）所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一東亞公司的控股家族普遍參與公司的經(jīng)營(yíng)管理與投資決策，家族控制的董事會(huì)在公司中掌握實(shí)權(quán)，控股股東往往通過(guò)控制董事和經(jīng)營(yíng)

40、者人選來(lái)控制公司，1994年評(píng)選出的1000家最大華人企業(yè)中，董事長(zhǎng)和經(jīng)理之間有親屬關(guān)系的占82%，只有18%的企業(yè)雇傭沒(méi)有親屬關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理。從表41中可以看出，東亞公司的所有權(quán)與控制權(quán)之比除了印度尼西亞和新加坡略低于0.8外，我國(guó)臺(tái)灣為0.832，其他國(guó)家和地區(qū)均為0.85以上，最高的泰國(guó)為0.941，說(shuō)明東亞國(guó)家公司的所有權(quán)與控制權(quán)保持了高度統(tǒng)一。東亞國(guó)家和地區(qū)平均66.8%的公司由控股股東控制董事和經(jīng)營(yíng)者人選，在印度尼西亞和韓國(guó)，80%以上控股股東支配所持股公司的董事和經(jīng)營(yíng)者人選，最高經(jīng)營(yíng)者往往來(lái)自控股股東家族，由此形成了東亞國(guó)家公司所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一的獨(dú)特模式。（三）家庭

41、化的公司管理公司決策方面，由于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和儒家倫理道德的影響，在韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長(zhǎng)一人做出，家族中其他成員做出的決策也需得到家長(zhǎng)的首肯，即使這些家長(zhǎng)已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢(xún)家長(zhǎng)的意見(jiàn)或征得家長(zhǎng)的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長(zhǎng)的決策權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的或同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長(zhǎng)相比，第二代或第三代家

42、族家長(zhǎng)的絕對(duì)決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面，韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛(ài)眾”的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于員工管理上，經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的管理不完全是雇用關(guān)系，就像對(duì)待自己的兒女一樣，形成了一種和諧共處的環(huán)境。通過(guò)提高員工公共福利增強(qiáng)員工的歸屬感、凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的家庭化氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來(lái)西亞的金獅集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會(huì)馬上開(kāi)除，而是采取與員工談心等方式來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹

43、良主持的中亞財(cái)團(tuán)，對(duì)工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制，使員工增加了對(duì)公司的忠誠(chéng)感；再如，韓國(guó)的家族企業(yè)都為員工提供各種設(shè)施或條件，如宿舍、食堂、通勤班車(chē)、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn)修條件等。韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)對(duì)員工的家庭式管理，不僅增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者與員工之間的親和力與凝聚力，而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。（四）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)、約束雙重化在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者受到了來(lái)自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。一方面企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為家族成員的利益奮力拼搏，將對(duì)家庭成員的責(zé)任感與使命感加諸在日常管理中，視企業(yè)為自己的生命，能

44、產(chǎn)生非家庭企業(yè)經(jīng)理層難以比擬的動(dòng)力；另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚(yáng)光大，為了維護(hù)家庭成員之間的親情，為了一個(gè)有榮耀、和諧、富有的大家庭，必須努力工作。這種來(lái)自家族經(jīng)濟(jì)利益和家族親情的雙向激勵(lì)與約束是家族企業(yè)的重要特征。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)、利己主義傾向發(fā)生的可能性較低，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)概述我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十五條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，避免因個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)

45、重大損失。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)就是在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)所存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的原則和標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的理論與方法，提出各種風(fēng)險(xiǎn)解決方案，經(jīng)過(guò)分析論證與評(píng)價(jià)從中選擇最優(yōu)方案并予以實(shí)施，來(lái)達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)目的的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)可以從改變風(fēng)險(xiǎn)后果的性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和風(fēng)險(xiǎn)后果3個(gè)方面提出多種策略，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)可用不同的處置方法和策略。企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)都可以綜合運(yùn)用各種策略進(jìn)行處理。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十六條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的策略有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受

46、4類(lèi)。（一）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)對(duì)超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)放棄或者停止與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)以避免和減輕損失的策略。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是各種風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)中最簡(jiǎn)單、最為消極的一種。例如，一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)家庭日用品的企業(yè)在其經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品有導(dǎo)致小兒麻痹癥的情況出現(xiàn)時(shí)，決定終止這種經(jīng)銷(xiāo)活動(dòng)，以免引致產(chǎn)品責(zé)任索賠案。企業(yè)通過(guò)中斷風(fēng)險(xiǎn)源，將避免可能產(chǎn)生的潛在損失或不確定性，但企業(yè)同時(shí)失去了從風(fēng)險(xiǎn)源中獲得收益的可能性。企業(yè)在采用規(guī)避方法來(lái)處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)必須考慮以下幾個(gè)方面的因素。第一，風(fēng)險(xiǎn)要想真正避免也許不可能。對(duì)企業(yè)而言，有些基本風(fēng)險(xiǎn)如世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、能源危機(jī)等難以避免。第二，風(fēng)險(xiǎn)得以避免在經(jīng)濟(jì)上也許不適當(dāng)。對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)即

47、使可以避免，但就經(jīng)濟(jì)效益而言也許不合適。在成本和效益的比較分析下，如果企業(yè)避免風(fēng)險(xiǎn)所花費(fèi)的成本高于避免風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，仍然采取避免風(fēng)險(xiǎn)的方法，經(jīng)濟(jì)上可謂不適當(dāng)。第三，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避使企業(yè)失去了從中獲益的可能性。第四，避免了某一風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生另外新的風(fēng)險(xiǎn)，新風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性和危害程度可能更甚于先前的風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的適用范圍當(dāng)企業(yè)面臨下列兩種情況時(shí)最適合采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略：某種特定風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的發(fā)生概率和產(chǎn)生損失程度相當(dāng)大；應(yīng)用其他風(fēng)險(xiǎn)處理技術(shù)的成本超過(guò)其產(chǎn)生的收益，采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避法可以使企業(yè)所受損失為零。2、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方式（1）完全放棄，是指企業(yè)拒絕承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)，根本不從事可能產(chǎn)生某些特定風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)

48、。（2）中途放棄，是指企業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中終止承擔(dān)某種風(fēng)險(xiǎn)。例如，公司研發(fā)一種新產(chǎn)品，在市場(chǎng)上試銷(xiāo)后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)前景慘淡，于是中途停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)與上市，防止產(chǎn)生更大的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避通常與環(huán)境的較大變化和風(fēng)險(xiǎn)因素的變動(dòng)有關(guān)。由于發(fā)生了新的不利情況，經(jīng)權(quán)衡后，認(rèn)為得不償失，故而放棄。（3）改變條件，是指改變生產(chǎn)活動(dòng)的性質(zhì)，改變生產(chǎn)流程或是工作方法等。其中，生產(chǎn)性質(zhì)的改變屬于根本的變化。簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是一種最消極的風(fēng)險(xiǎn)處理辦法，因?yàn)橥顿Y主體在放棄風(fēng)險(xiǎn)行為的同時(shí)，往往也放棄了潛在的目標(biāo)收益。所以一般只有在以下情況才會(huì)采用這種方法：投資主體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)極端厭惡；存在可實(shí)現(xiàn)同樣目標(biāo)的其他方案，

49、其風(fēng)險(xiǎn)更低；投資主體無(wú)能力消除或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；投資主體無(wú)能力承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)得不到足夠的補(bǔ)償。（二）風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)降低是企業(yè)在權(quán)衡成本效益后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)降低的目的是要降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，或者減少風(fēng)險(xiǎn)造成的損失，或者兩者兼而有之。風(fēng)險(xiǎn)降低可以積極改善風(fēng)險(xiǎn)的特性，使其能為企業(yè)所接受，而又使企業(yè)不喪失獲利的機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)降低的方法一般與控制措施相銜接，包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制和合同控制等。降低風(fēng)險(xiǎn)主要通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn)：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和減少風(fēng)險(xiǎn)。其中，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防即采取

50、各種措施防止風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，做到事先防范，也就是消除或減少風(fēng)險(xiǎn)因素，以便降低損失發(fā)生的概率。企業(yè)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)降低策略應(yīng)符合成本效益原則。預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)涉及一個(gè)現(xiàn)時(shí)成本與潛在損失比較的問(wèn)題：若潛在損失遠(yuǎn)大于采取預(yù)防措施所支出的成本，就應(yīng)采用預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)手段。以興修堤壩為例，雖然施工成本很高，但與洪水泛濫造成的巨大災(zāi)害相比，就顯得微不足道。此外，還應(yīng)考慮到一旦預(yù)防措施不成功，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后應(yīng)采取補(bǔ)救措施以減少損失，從而使風(fēng)險(xiǎn)損失最小化。人們從事的許多活動(dòng)都面臨著風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)者來(lái)說(shuō)如何應(yīng)付所面臨的風(fēng)險(xiǎn)呢？有兩種常用的辦法可以降低可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，這兩種方法是多樣化和獲取更多的信息。1、多樣化多樣化是指在從事的

51、活動(dòng)將要面臨風(fēng)險(xiǎn)的情況下，人們可以采取多樣化的活動(dòng)，以便降低風(fēng)險(xiǎn)。例如，投資者可以以多種形式持有資產(chǎn)，以免持有單一化的資產(chǎn)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)；商品推銷(xiāo)人員為了保證銷(xiāo)售收入，可以同時(shí)推銷(xiāo)多種商品，以免在只推銷(xiāo)一種商品的情況下，一旦產(chǎn)品推銷(xiāo)不出，發(fā)生一點(diǎn)收入也得不到的風(fēng)險(xiǎn)。2、獲取更多的信息在不確定的情況下，消費(fèi)者的決策是建立在有限信息基礎(chǔ)之上的。如果消費(fèi)者可以獲得更多的信息，將會(huì)降低決策的風(fēng)險(xiǎn)。然而獲得的信息不是沒(méi)有代價(jià)的。例如，要想通過(guò)銷(xiāo)售活動(dòng)獲得盡可能多的利潤(rùn)，商品銷(xiāo)售人員必須進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查與研究，以便獲得較多的商品需求信息，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)；要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查研究，就必須花費(fèi)一定的費(fèi)用。如果不親自進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)

52、查，而向他人購(gòu)買(mǎi)信息，也可以減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)。這說(shuō)明信息是有價(jià)值的。（三）風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是指企業(yè)準(zhǔn)備借助他人的力量，采取業(yè)務(wù)分包、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是一種事前的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，即在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前，通過(guò)各種交易活動(dòng)，把可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給其他人承擔(dān)，避免承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)損失。其主要措施包括業(yè)務(wù)分包、保險(xiǎn)、出售、開(kāi)脫責(zé)任合同以及合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的方式主要可以分為財(cái)務(wù)型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、控制型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。1、財(cái)務(wù)型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指受補(bǔ)償?shù)娜藢L(fēng)險(xiǎn)所導(dǎo)致?lián)p失的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給補(bǔ)償?shù)娜耍ㄆ渲斜ｋU(xiǎn)人除外）的一種風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。財(cái)務(wù)

53、型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的實(shí)施方式主要有以下四種。（1）中和。中和是將損失機(jī)會(huì)與獲利機(jī)會(huì)平衡的一種方法，通常被用于處理投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。擔(dān)心原材料價(jià)格變化的制造商所進(jìn)行的套購(gòu)，以及受外匯匯率變動(dòng)影響的出口商進(jìn)行的期貨買(mǎi)賣(mài)都屬于中和方法。所謂套購(gòu)，就是通過(guò)買(mǎi)賣(mài)雙方交易的相互約定，使可能的價(jià)格漲落損益彼此抵消。通常，商業(yè)機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)商、加工商和投資者利用期貨價(jià)格和現(xiàn)貨價(jià)格波動(dòng)方向上的趨同性，通過(guò)在期貨市場(chǎng)上買(mǎi)進(jìn)或賣(mài)出與現(xiàn)貨市場(chǎng)上方向相反但數(shù)量相同的商品，而把自身承受的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給投機(jī)者，以達(dá)到現(xiàn)貨與期貨盈虧互補(bǔ)的目的。（2）免責(zé)約定。免責(zé)約定是指合同的一方通過(guò)合同條款，對(duì)合同中發(fā)生的對(duì)他人人身傷害和財(cái)產(chǎn)損失的責(zé)任轉(zhuǎn)移

54、給另一方承擔(dān)，即通過(guò)主要針對(duì)其他事項(xiàng)的合同中的條款來(lái)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。需要指出的是，免責(zé)約定不同于責(zé)任保險(xiǎn)。免責(zé)約定所轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)其受讓人而不是保險(xiǎn)人，而且所提到的財(cái)產(chǎn)損失責(zé)任是以合同責(zé)任下的損失為限的。（3）保證合同。保證合同是指由保證人對(duì)被保證人因其行為不忠實(shí)或不履行某種明確的義務(wù)而導(dǎo)致權(quán)利人損失予以賠償?shù)囊环N書(shū)面合同。這里有保證人、被保證人和權(quán)利人三方當(dāng)事人，借助保證書(shū)，權(quán)利人可將被保證人違約的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保證人。保證的目的在于擔(dān)保被保證人對(duì)權(quán)利人的忠實(shí)和有關(guān)義務(wù)的履行，否則由保證人賠償損失。保證書(shū)通常用于以下“明確的義務(wù)”：清償債務(wù)，在規(guī)定的期限內(nèi)提供一定數(shù)量的產(chǎn)品，按要求的日期完成一項(xiàng)工程等

55、。如果被保證人沒(méi)有履行義務(wù)，保證人必須自己履行這項(xiàng)義務(wù)，或者按保證書(shū)的規(guī)定支付一定的罰金。然后，保證人可以向被保證人追償其損失。有時(shí)，保證人在簽發(fā)保證書(shū)時(shí)，要求被保證人用現(xiàn)金或政府債券等作為擔(dān)保物，以備自己索賠。即使被保證人得不到任何保障，他們也要簽署這種保證書(shū)。需要指出，保證書(shū)不同于保險(xiǎn)合同（尤指財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)合同），其差別如下。保證書(shū)的當(dāng)事人有三方，即保證人、被保證人和權(quán)利人，而保險(xiǎn)合同一般只有兩方，即保險(xiǎn)人和投保人（被保險(xiǎn)人）。保證書(shū)中，被保證人通常得到擔(dān)保并付出擔(dān)保費(fèi)，而權(quán)利人得到保障（不過(guò)，有時(shí)被保證人可通過(guò)成本包括在所提供的服務(wù)的價(jià)格里，而將這種成本轉(zhuǎn)移給權(quán)利人），而被保險(xiǎn)人則通常是購(gòu)買(mǎi)

56、保險(xiǎn)來(lái)保障自己。保證書(shū)中的損失有可能是由被保證人故意引起的，而保險(xiǎn)損失對(duì)被保險(xiǎn)人而言則必須是意外的。理想狀況下，保證書(shū)中的擔(dān)保不會(huì)有損失。因?yàn)槿绻腥魏螕p失的可能性，保證人就不會(huì)簽署這種保證書(shū)，況且保證人自己會(huì)在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)潛在的損失。而保險(xiǎn)人則清楚地知道在被保險(xiǎn)的群體中間會(huì)有一些損失一期望損失值。理想狀況下，保證書(shū)的擔(dān)保費(fèi)不應(yīng)該包括任何期望損失作為備抵，所以這種擔(dān)保費(fèi)只需包括保證人的調(diào)查費(fèi)和其他費(fèi)用，并提供一定的利潤(rùn)和一定的意外準(zhǔn)備金。而保險(xiǎn)費(fèi)則必須補(bǔ)償期望損失。在實(shí)踐中，保證人也會(huì)發(fā)生一些損失，因?yàn)樗麄兊恼{(diào)查并不完全準(zhǔn)確，但這樣的損失在擔(dān)保費(fèi)中所占的比例遠(yuǎn)低于在保險(xiǎn)費(fèi)中所占的比例。如果損失確

57、實(shí)發(fā)生，保證人可以向被保證人求得補(bǔ)償，但保險(xiǎn)人對(duì)于被保險(xiǎn)人則沒(méi)有這種權(quán)利。盡管如此，有些保證書(shū)與保險(xiǎn)合同極為相似，例如誠(chéng)實(shí)保證。實(shí)踐中，許多保證書(shū)的保證人是保險(xiǎn)（4）公司化。有的企業(yè)通過(guò)發(fā)行公司股票，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給多數(shù)股東承擔(dān)。這種轉(zhuǎn)移實(shí)際上只是分散了原有股東的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，并不能轉(zhuǎn)移企業(yè)遇到的具體風(fēng)險(xiǎn)。2、控制型非保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移控制型非保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指借助減低風(fēng)險(xiǎn)單位的損失頻率和縮小其損失幅度的手段將損失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)移給非保險(xiǎn)業(yè)的另一經(jīng)濟(jì)單位的管理技術(shù)?？刂菩头潜ｋU(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的具體形式有以下3種。（1）出售或租賃。通過(guò)買(mǎi)、賣(mài)契約將風(fēng)險(xiǎn)單位轉(zhuǎn)移給他人或其他單位。這一方式的

58、特點(diǎn)是將財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和與之有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)轉(zhuǎn)移給受讓人。如一批貨物，從工廠主轉(zhuǎn)移給買(mǎi)主后，與這批貨物有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)（可能遭受火災(zāi)、盜竊、市場(chǎng)價(jià)格暴跌等）也一同轉(zhuǎn)移給買(mǎi)主了。（2）分包。轉(zhuǎn)讓人通過(guò)分包合同，將他認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)較大的工程轉(zhuǎn)移給非保險(xiǎn)業(yè)的其他人。顯然，風(fēng)險(xiǎn)單位通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)減少。例如，對(duì)于一般的建筑施工隊(duì)來(lái)說(shuō)，高空作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大，因此，他們可將風(fēng)險(xiǎn)大的高空作業(yè)轉(zhuǎn)移給專(zhuān)業(yè)的高空作業(yè)工程隊(duì)。對(duì)這種專(zhuān)業(yè)工程隊(duì)來(lái)說(shuō)，他們無(wú)論在經(jīng)驗(yàn)、設(shè)備、技術(shù)等各方面都較強(qiáng)，故相對(duì)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)較小。（3）開(kāi)脫責(zé)任合同。通過(guò)這種合同，風(fēng)險(xiǎn)承受者免除轉(zhuǎn)移者對(duì)承受者承受損失的責(zé)任。如外科醫(yī)生在給病人動(dòng)手術(shù)之前，往往要

59、求病人（或家屬）簽字同意，若手術(shù)不成功，醫(yī)生不負(fù)責(zé)任。在這份契約中，風(fēng)險(xiǎn)承受者（病人）免除了轉(zhuǎn)移者（醫(yī)生）對(duì)承受者（病人）承受損失的法律責(zé)任，在這種形式中，通過(guò)開(kāi)脫責(zé)任合同，風(fēng)險(xiǎn)本身被消除了。控制型風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與風(fēng)險(xiǎn)回避所不同的是，風(fēng)險(xiǎn)回避是放棄或中止存在的風(fēng)險(xiǎn)單位，而此風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技術(shù)容許風(fēng)險(xiǎn)單位繼續(xù)存在，然而將損失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)移給自己以外的第三者（保險(xiǎn)業(yè)除外）?？刂菩惋L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與損失控制不同的是，損失控制直接對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所致的損失頻率和幅度加以改善，而此風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技術(shù)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給別人而間接達(dá)成減低損失頻率和減小損失幅度的目的。3、保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移保險(xiǎn)是指投保人根據(jù)合同約定，向保險(xiǎn)人支付保險(xiǎn)費(fèi)，保險(xiǎn)人對(duì)于合同約定的可

60、能發(fā)生的事故因其發(fā)生所造成的財(cái)產(chǎn)損失承擔(dān)賠償保險(xiǎn)金責(zé)任，或者當(dāng)被保險(xiǎn)人死亡、傷殘、疾病或者達(dá)到合同約定的年齡、期限時(shí)承擔(dān)給付保險(xiǎn)金責(zé)任的商業(yè)保險(xiǎn)行為。采用保險(xiǎn)方式，一方面，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到保險(xiǎn)公司之前，投保人必須履行其義務(wù)，有責(zé)任繳納保險(xiǎn)金。另一方面，當(dāng)損失出現(xiàn)時(shí)，保險(xiǎn)公司將會(huì)代替投保人承受因風(fēng)險(xiǎn)變化所帶來(lái)的損失。（四）風(fēng)險(xiǎn)承受風(fēng)險(xiǎn)承受是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失的策略。風(fēng)險(xiǎn)承受的前提是自留風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的損失比轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)所需要的費(fèi)用小。風(fēng)險(xiǎn)承受是最省事的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方法，在許多情況下也是最省錢(qián)的。但企業(yè)也應(yīng)考慮到，若僅從降低成本、節(jié)省費(fèi)用出發(fā)，