哈佛經(jīng)理的營銷管理40

1、. 25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座PAGE ：.；哈佛管理技藝培訓(xùn)教程：第九單元 哈佛經(jīng)理業(yè)務(wù)管理 第四章 哈佛經(jīng)理的營銷管理 第四章哈佛經(jīng)理的營銷管理 營銷任務(wù)的實(shí)施 ，是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目的而努力于將營銷戰(zhàn)略和營銷方案變?yōu)樵敿?xì)營銷方案的過程。也就是要有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的全部資源人力、財(cái)力、物力投入到日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。分析營銷環(huán)境、制定營銷戰(zhàn)略和營銷方案是處理企業(yè)營銷活動(dòng)應(yīng)該“做什么和“為什么要這樣做的問題；而營銷任務(wù)的實(shí)施那么是要處理“由誰去做、“在什么地方做、“在什么時(shí)候做和“怎樣做的問題。 營銷戰(zhàn)略和營銷方案的實(shí)施是一個(gè)艱巨而復(fù)雜的過程。 一項(xiàng)研討闡明，被調(diào)查的方案人員以為，

2、他們制定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略之所以沒有勝利，是由于沒有得到有效的實(shí)施。管理人員經(jīng)常難以診斷營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施中的問題。營銷失敗的緣由能夠是由于戰(zhàn)略和戰(zhàn)略本身有問題，也能夠是由于戰(zhàn)略和戰(zhàn)略沒有得到有效的實(shí)施。 一、營銷任務(wù)實(shí)施中的問題及其緣由 企業(yè)在實(shí)施營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)略過程中為什么會(huì)出現(xiàn)問題？好的營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略為什么不能帶來出色的業(yè)績(jī)？ 方案脫離實(shí)踐 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略方案通常是由上層的專業(yè)方案人員制定的，而營銷戰(zhàn)略的實(shí)施那么要依托銷售管理人員，由于這兩類人員之間往往短少必要的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致以下問題的出現(xiàn)： 企業(yè)的專業(yè)方案人員只思索總體戰(zhàn)略而忽視實(shí)施中的細(xì)節(jié)，結(jié)果使方案過于籠統(tǒng)和流于方式。 專業(yè)方案人員往往不

3、了解方案實(shí)施中的詳細(xì)問題，所以方案脫離實(shí)踐。 專業(yè)方案人員和營銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使?fàn)I銷管理人員在實(shí)施過程中經(jīng)常遇到困難，由于他們并不完全了解需求他們?nèi)ヘ瀼貙?shí)施的戰(zhàn)略。 脫離實(shí)踐的戰(zhàn)略導(dǎo)致方案人員和營銷管理人員相互對(duì)立和互不信任。 如今，許多企業(yè)曾經(jīng)認(rèn)識(shí)到，不能光靠專業(yè)方案人員為營銷人員制定方案，正確的做法應(yīng)該是讓方案人員協(xié)助營銷人員本人制定方案。由于營銷人員比如案人員更了解實(shí)踐，將他們納入企業(yè)的方案管理過程，會(huì)更有利于營銷戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，許多公司削減了龐大的集中方案部門的人員。例如，通用電氣公司為了消除過分集中的方案體制的弊病，將公司總部的方案人員從人削減到人。 長(zhǎng)久目的和

4、短期目的相矛盾 營銷戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長(zhǎng)久目的，涉及今后三至五年的運(yùn)營活動(dòng)。但詳細(xì)實(shí)施這些戰(zhàn)略的營銷人員通常是根據(jù)他們短期的任務(wù)績(jī)效，如銷售量、市場(chǎng)占有率或利潤率等目的來進(jìn)展評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的。因此，營銷人員經(jīng)常選擇短期行為。對(duì)美國大公司的一項(xiàng)調(diào)查闡明，這種情況非常普遍。例如，某公司的長(zhǎng)期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，緣由就是營銷人員追求眼前效益和個(gè)人獎(jiǎng)金而置產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源主要投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品中去了。 因此，許多公司正在采取適當(dāng)措施，抑制這種長(zhǎng)久目的和短期目的之間的矛盾，設(shè)法求得兩者之間的協(xié)調(diào)。 因循守舊的惰性 企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)營活動(dòng)往往是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目的，新的戰(zhàn)略假設(shè)不符合企業(yè)的

5、傳統(tǒng)和習(xí)慣就會(huì)遭到抵抗。新舊戰(zhàn)略的差別越大，實(shí)施新戰(zhàn)略能夠遇到的阻力也就越大。要想實(shí)施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，經(jīng)常需求打碎傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和供銷關(guān)系。譬如，為了實(shí)施給老產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)的市場(chǎng)開辟戰(zhàn)略，就必需創(chuàng)建一個(gè)新的推銷機(jī)構(gòu)。 缺乏詳細(xì)明確的實(shí)施方案 有些戰(zhàn)略方案之所以失敗，是由于方案人員沒有制定明確而詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施方案。 實(shí)際證明，許多企業(yè)面臨的姿態(tài)，就是由于缺乏一個(gè)可以使企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門協(xié)調(diào)一致作戰(zhàn)的詳細(xì)的實(shí)施方案。 企業(yè)的高層決策和管理人員不能有絲毫想當(dāng)然的心思，恰恰相反，他們必需制定詳盡的戰(zhàn)略實(shí)施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，編制詳細(xì)縝密的工程時(shí)間表，明確各部門經(jīng)理所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。只

6、需這樣，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實(shí)施才有保證。 二、麥金斯的“框架 據(jù)著名的美國管理咨詢組織麥金斯公司 & 的研討闡明，戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)運(yùn)營管理成敗的七個(gè)要素之一。在麥金斯的“框架中，前三個(gè)要素戰(zhàn)略、構(gòu)造和體制是企業(yè)運(yùn)營管理成敗的“硬件；后四個(gè)要素技巧、人員、作風(fēng)和共同價(jià)值觀是企業(yè)勝利的“軟件。 勝利的企業(yè)首先必需制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，然后還需建立適當(dāng)?shù)慕M織構(gòu)造和信息、方案、控制與獎(jiǎng)懲體制，以貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略。麥金斯公司的研討人員以為，近年來美國企業(yè)落后的根本緣由在于過分拘泥于以理性主義為基石的“科學(xué)管理思想方法，導(dǎo)致普通管理界過分依賴于解析的、定量的方法，構(gòu)成唯有數(shù)據(jù)才可信的偏頗之見，他們只置信

7、復(fù)雜的構(gòu)造、縝密的方案、嚴(yán)厲的規(guī)章、自上而下的控制、明確的分工、經(jīng)濟(jì)的大規(guī)模消費(fèi)等科學(xué)的、理性的手段，而忽視了管理中非常重要的人的要素?，F(xiàn)實(shí)上，管理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來說，絕非純理性的，感情要素的成份不容忽視。企業(yè)的成敗在很大程度上取決于能否擁有適當(dāng)?shù)娜藛T，包括具有適當(dāng)技藝的普通員工和具有適當(dāng)管理才干和作用的經(jīng)理人員。這些人員還必需樹立共同的價(jià)值觀、根本信心和行為準(zhǔn)那么，即“企業(yè)文化。 此外，這七個(gè)要素還必需同企業(yè)所處的環(huán)境要素相順應(yīng)，并隨環(huán)境的變化而變化，這才干保證企業(yè)運(yùn)營管理的勝利。 三、營銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程 在營銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，結(jié)合營銷戰(zhàn)略和營銷業(yè)績(jī)的是營銷戰(zhàn)略實(shí)施

8、系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)絡(luò)的五項(xiàng)內(nèi)容：制定行動(dòng)方案；建立組織機(jī)構(gòu)；設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度；開發(fā)人力資源；建立企業(yè)文化和管理風(fēng)格。 制定行動(dòng)方案 為了有效地實(shí)施營銷戰(zhàn)略，必需制定詳細(xì)的行動(dòng)方案。這個(gè)方案應(yīng)該明確營銷戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性決策和義務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和義務(wù)的責(zé)任分配到個(gè)人或小組。另外，還應(yīng)包含詳細(xì)的時(shí)間表，定出行動(dòng)確實(shí)切時(shí)間。 建立組織機(jī)構(gòu) 企業(yè)的正式組織機(jī)構(gòu)在營銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中有決議性的作用，組織機(jī)構(gòu)將戰(zhàn)略實(shí)施的義務(wù)分配給詳細(xì)的部門和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和信息溝通道路，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)決策和行動(dòng)。 具有不同戰(zhàn)略的企業(yè)，需求建立不同的組織機(jī)構(gòu)。也就是說，組織機(jī)構(gòu)必需同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必需同

9、企業(yè)本身的特點(diǎn)和環(huán)境相順應(yīng)。 組織機(jī)構(gòu)具有兩大職能。首先是提供明確的分工，將全部任務(wù)分解成便于管理的幾個(gè)部分，再將它們分配給各有關(guān)部門和人員；其次是發(fā)揚(yáng)協(xié)調(diào)作用，經(jīng)過正式的組織聯(lián)絡(luò)和信息溝通網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)各部門和人員的行動(dòng)。 美國學(xué)者托馬斯彼得斯及小羅伯特沃特曼，.在他們協(xié)作寫成的 一書中，研討總結(jié)了美國家出色企業(yè)勝利的共同閱歷，指出了有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)是： 高度的非正式溝通。出色企業(yè)本身就是一個(gè)宏大的、不拘方式的、開放型的信息溝通和交流系統(tǒng)，它允許并鼓勵(lì)員工進(jìn)展各種非正式的溝通與交流。 組織的分權(quán)化管理。為鼓勵(lì)創(chuàng)新，出色企業(yè)往往由許多小型的具有自主權(quán)的分支機(jī)構(gòu)組成，必要時(shí)還

10、可成立如專題任務(wù)組和工程中心等暫時(shí)性組織。 精兵簡(jiǎn)政。大部分勝利的美國公司不采用復(fù)雜的“矩陣式組織構(gòu)造，而采用簡(jiǎn)單的按產(chǎn)品、地理分布或職能等一維變量設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)。這種簡(jiǎn)單的、分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)具有高度的靈敏性，能更好地順應(yīng)不斷變化的環(huán)境。例如，美國一家具有億美圓的大公司，分成個(gè)相對(duì)獨(dú)立的分部，成為分部化和自治化的出色典型。 此外，指點(diǎn)班子尤其是最高管理層精干，也是勝利企業(yè)的共同特點(diǎn)。行政人員少了，業(yè)務(wù)人員多了，任務(wù)效率就會(huì)提高。 設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度 為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必需設(shè)計(jì)相應(yīng)的決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度。這些制度直接關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。 儀式是指為樹立和強(qiáng)化共同價(jià)值觀，有方案進(jìn)展的各種例行活動(dòng)。

11、文化網(wǎng)那么是傳播價(jià)值觀和宣傳引見模范人物籠統(tǒng)的各種非正式的渠道。 總之，企業(yè)文化主要是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐漸構(gòu)成的共同價(jià)值規(guī)范和根本信心，這些規(guī)范和信心是經(jīng)過模范人物塑造和表達(dá)的，是經(jīng)過正式和非正式途徑加以樹立、強(qiáng)化和傳播的。 由于企業(yè)文化表達(dá)了集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他們所追求的最高目的，它可以起到把全體員工團(tuán)結(jié)在一同的“粘合劑的作用。所以，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視的一環(huán)。 與企業(yè)文化相關(guān)的是企業(yè)的管理風(fēng)格。有些管理者的管理風(fēng)格屬于“專權(quán)型，他們發(fā)號(hào)施令，獨(dú)攬大權(quán)，嚴(yán)厲控制，堅(jiān)持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動(dòng)。另一種管理風(fēng)格稱

12、為“參與型，他們主張授權(quán)給下屬，協(xié)調(diào)各部門的任務(wù)，鼓勵(lì)下屬的自動(dòng)精神和非正式的交流與溝通。這兩種對(duì)立的管理風(fēng)格各有利弊。不同的戰(zhàn)略要求不同的管理風(fēng)格，詳細(xì)需求什么樣的管理風(fēng)格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略義務(wù)、組織構(gòu)造、人員和環(huán)境。 企業(yè)文化和管理風(fēng)格一旦構(gòu)成，就具有相對(duì)穩(wěn)定性和延續(xù)性，是不易改動(dòng)的。所以，企業(yè)戰(zhàn)略通常是順應(yīng)企業(yè)文化和管理風(fēng)格的要求來制定的，而不是試圖改動(dòng)企業(yè)原有的文化和風(fēng)格。 營銷戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)各要素間的關(guān)系 為了有效地實(shí)施企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，行動(dòng)方案、組織機(jī)構(gòu)、決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度、人力資源、企業(yè)文化和管理風(fēng)格這五大要素必需協(xié)調(diào)一致，相互配合。 表9.4.1列舉了企業(yè)在實(shí)施營銷戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)該回答的問題。

13、營銷戰(zhàn)略能否圓滿實(shí)施，取決于企業(yè)能在多大程度上協(xié)調(diào)和組織上述五個(gè)方面的活動(dòng)。 四、營銷組織 企業(yè)的營銷部門是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的，實(shí)施營銷方案，面向市局面向顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部結(jié)合其它職能部門使整個(gè)企業(yè)運(yùn)營一體化的中心。但這樣的組織方式并不是從來就有的。企業(yè)營銷部門的組織方式受三方面的制約： 宏觀環(huán)境和國家經(jīng)濟(jì)體制； 企業(yè)的營銷管理哲學(xué)即運(yùn)營指點(diǎn)思想； 企業(yè)本身所處的開展階段、運(yùn)營范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等內(nèi)在要素。 在上述諸要素的影響下，西方企業(yè)營銷部門的組織構(gòu)造閱歷了一系列的開展過程。 營銷組織構(gòu)造的演化 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門，是隨著運(yùn)營思想的開展，長(zhǎng)期演化而成的。西方企業(yè)內(nèi)部營銷組織構(gòu)造，隨著運(yùn)營

14、思想的開展和企業(yè)本身的生長(zhǎng)，大體上閱歷了五個(gè)顯著的階段。 1.單純的推銷部門 年代以前，西方企業(yè)以消費(fèi)觀念作為指點(diǎn)思想，大都采用這種方式。普通說來，一切企業(yè)都是從財(cái)務(wù)、消費(fèi)、推銷和會(huì)計(jì)這四個(gè)根本職能部門開場(chǎng)開展的。財(cái)務(wù)部門擔(dān)任資金的籌措，消費(fèi)部門擔(dān)任產(chǎn)品制造，推銷部門擔(dān)任產(chǎn)品的銷售，會(huì)計(jì)部門那么擔(dān)任記帳和計(jì)算產(chǎn)品的本錢。推銷部門通常由一位副總裁擔(dān)任，管理推銷人員，并兼管假設(shè)干市場(chǎng)調(diào)研和廣告宣傳任務(wù)。在這個(gè)階段，推銷部門的職能僅僅是推銷消費(fèi)部門消費(fèi)出來的產(chǎn)品，消費(fèi)什么，銷售什么；消費(fèi)多少，銷售多少。產(chǎn)品消費(fèi)，庫存管理等完全由消費(fèi)部門決議，推銷部門對(duì)產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)

15、。 2.具有輔助功能的推銷部門 年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指點(diǎn)思想，需求進(jìn)展經(jīng)常性的營銷調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷活動(dòng)。這些任務(wù)逐漸演化成為專門的職能，當(dāng)這方面的任務(wù)量到達(dá)一定程度時(shí)便會(huì)設(shè)立一位營銷主管擔(dān)任。 3.獨(dú)立的營銷部門 隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)展，原來作為輔助性任務(wù)的營銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷和為顧客效力等營銷職能的重要性日益加強(qiáng)。于是，營銷部門成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門，作為營銷部門擔(dān)任人的營銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的指點(diǎn)，推銷和營銷成為平行的職能部門。但在詳細(xì)任務(wù)上，這兩個(gè)部門是需求親密配合的。 4.現(xiàn)代營銷部門 雖然推銷副總裁和營

16、銷副總裁需求配合默契和相互協(xié)調(diào)，但是他們之間最終構(gòu)成的關(guān)系往往是一種彼此敵對(duì)、相互猜疑的關(guān)系。推銷副總裁趨向于短期行為，偏重于獲得眼前的銷售量；而營銷副總裁那么多著眼于長(zhǎng)期效果，偏重于安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品方案和制定營銷戰(zhàn)略，以滿足市場(chǎng)的長(zhǎng)期需求。推銷部門和營銷部門之間矛盾沖突的處理過程，構(gòu)成了現(xiàn)代市場(chǎng)營銷部門的根底，即由營銷副總裁全面擔(dān)任，下轄一切營銷職能部門和推銷職能部門。 5.現(xiàn)代營銷企業(yè) 一個(gè)企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營銷部門，還不等于是現(xiàn)代營銷企業(yè)?，F(xiàn)代營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理人員對(duì)待營銷職能的態(tài)度，只需當(dāng)一切的管理人員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)一切部門的任務(wù)“都是為顧客效力，“營銷不僅是一個(gè)部門的稱號(hào)而

17、且是一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營哲學(xué)時(shí)，這個(gè)企業(yè)才干算是一個(gè)“以顧客為中心的現(xiàn)代營銷企業(yè)。 營銷部門的組織方式 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門有著假設(shè)干不同的組織方式，但不論采取哪種方式，都要表達(dá)以顧客為中心的營銷指點(diǎn)思想，都不外乎以下四種根本類型： 1職能型組織構(gòu)造 最常見的營銷組織是在營銷副總裁指點(diǎn)下由各種營銷職能專家營銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。營銷副總裁擔(dān)任協(xié)調(diào)各營銷職能專家之間的關(guān)系。 除了這五種營銷職能專家外，還能夠包括的營銷職能專家有：顧客效力經(jīng)理、營銷方案經(jīng)理和產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理等。 職能型組織主要優(yōu)點(diǎn)是行政管理簡(jiǎn)單。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)展，這種組織方式便會(huì)

18、失去有效性。首先，由于沒有一個(gè)人對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或一個(gè)市場(chǎng)負(fù)全部責(zé)任，因此沒有按每項(xiàng)產(chǎn)品或每個(gè)市場(chǎng)制定的一個(gè)完好方案，有些產(chǎn)品或市場(chǎng)就很容易被忽略；其次，各個(gè)職能部門為了獲取更多的預(yù)算和較其它部門更高的位置而進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)，使?fàn)I銷副總裁經(jīng)常面臨調(diào)解糾紛的難題。 2地域型組織構(gòu)造 在全國范圍內(nèi)行銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。推銷部門有個(gè)擔(dān)任全國的經(jīng)理，個(gè)大區(qū)推銷經(jīng)理，個(gè)區(qū)域推銷經(jīng)理，個(gè)地域經(jīng)理和個(gè)推銷員。從全國推銷經(jīng)理依次到地域推銷經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即“管理幅度 逐級(jí)添加。在推銷義務(wù)復(fù)雜，推銷人員的工資很高，并且推銷人員對(duì)于利潤的影響至關(guān)重要的情況下，這種分層的詳細(xì)控制是很有必要的。 3

19、產(chǎn)品管理型組織構(gòu)造 消費(fèi)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理指點(diǎn)下，按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理，再按每種詳細(xì)種類設(shè)一名經(jīng)理，分層管理。 假設(shè)一個(gè)企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營的各種產(chǎn)品之間差別很大，并且產(chǎn)品的絕對(duì)數(shù)量又太多，超越了職能組織所能控制的范圍，那么適于建立產(chǎn)品管理型組織。 產(chǎn)品管理型組織最早于年為美國一家化裝品公司所采用，以后許多廠商，尤其是食品、肥皂、化裝品和化學(xué)工業(yè)的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其“郵寄部就采取產(chǎn)品管理型組織，設(shè)了假設(shè)干獨(dú)立的產(chǎn)品線經(jīng)理，分別擔(dān)任糧油、動(dòng)物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線中，又分設(shè)假設(shè)干種類經(jīng)理擔(dān)任營養(yǎng)糧食、兒童加糖糧

20、食、家庭用糧食和其它雜糧；營養(yǎng)糧食產(chǎn)品經(jīng)理之下又轄假設(shè)干品牌經(jīng)理。 產(chǎn)品經(jīng)理的作用是制定產(chǎn)品方案，監(jiān)視產(chǎn)品方案實(shí)施，檢查執(zhí)行結(jié)果，并采取必要的調(diào)整措施。此外，還要制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 產(chǎn)品管理型組織的優(yōu)點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)了他所擔(dān)任產(chǎn)品的營銷組合戰(zhàn)略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時(shí)反映該產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)的問題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自擔(dān)任推銷本人所管的產(chǎn)品，因此即使不著名的產(chǎn)品也不會(huì)被忽略；第四，產(chǎn)品管理是培訓(xùn)年輕管理人員的最正確場(chǎng)所，由于產(chǎn)品管理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的幾乎一切方面。 但是，產(chǎn)品管理型組織的缺陷是：首先，產(chǎn)品管理呵斥了一些矛盾沖突。由于產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)益有限，他們不得不依賴于同廣告、推銷、制造部門之

21、間的協(xié)作，而各部門往往把他們看作是低層協(xié)調(diào)者而不予注重；其次，產(chǎn)品經(jīng)理比較容易成為他所擔(dān)任的產(chǎn)品方面的專家，但不容易熟習(xí)其它方面如廣告促銷等的業(yè)務(wù)；第三，產(chǎn)品管理系統(tǒng)的本錢往往比預(yù)期的組織管理費(fèi)用高，由于產(chǎn)品管理人員的添加導(dǎo)致人工本錢的添加，同時(shí)企業(yè)還要繼續(xù)添加促銷、調(diào)研、信息系統(tǒng)和其它方面的職能專家，結(jié)果使企業(yè)承當(dāng)巨額的間接納理費(fèi)用。因此，為了抑制上述缺陷，需求對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)以及他們同職能專家之間的分工協(xié)作，作出適當(dāng)?shù)陌才拧?4市場(chǎng)管理型組織構(gòu)造 當(dāng)客戶可以按其特有的購買習(xí)慣和產(chǎn)品偏好細(xì)分和區(qū)別對(duì)待時(shí)，就需求建立市場(chǎng)管理型組織。它同產(chǎn)品管理型組織相類似，由一個(gè)總市場(chǎng)經(jīng)理管轄假設(shè)干細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)

22、理。各市場(chǎng)經(jīng)理擔(dān)任本人所轄市場(chǎng)的年度銷售利潤方案和長(zhǎng)期銷售利潤方案。這種組織構(gòu)造的主要優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可圍繞著特定客戶的需求開展一體化的營銷活動(dòng)，而不是把重點(diǎn)放在彼此隔裂開的產(chǎn)品或地域上。在以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的國家中，越來越多的企業(yè)組織都是按照市場(chǎng)型構(gòu)造建立的。有些營銷專家以為，以各主要目的市場(chǎng)為中心來建立相應(yīng)的營銷部門和分支機(jī)構(gòu)，是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心的現(xiàn)代營銷觀念的獨(dú)一方法。 5產(chǎn)品市場(chǎng)管理型組織構(gòu)造 面向不同市場(chǎng)、消費(fèi)多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，在確定營銷組織構(gòu)造時(shí)面臨著兩難抉擇：是采用產(chǎn)品管理型，還是采用市場(chǎng)管理型？為理處理這個(gè)難題，企業(yè)可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場(chǎng)經(jīng)理的矩陣組織。然而，這樣

23、的組織構(gòu)造管理費(fèi)用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。矩陣組織構(gòu)造面臨新的兩難抉擇：一是如何組織推銷人員?終究應(yīng)該按每一類化纖產(chǎn)品組織推銷隊(duì)伍，還是按各個(gè)市場(chǎng)組織推銷隊(duì)伍？或者推銷隊(duì)伍不實(shí)行專業(yè)化？一是在各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上由誰定價(jià)？ 絕大多數(shù)經(jīng)理以為，只需對(duì)那些相當(dāng)重要的產(chǎn)品和市場(chǎng)才需求同時(shí)分設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理。但也有些經(jīng)理以為，這種組織構(gòu)造的管理費(fèi)用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來的效益遠(yuǎn)在為它付出的代價(jià)之上。 國際營銷有以下兩種組織方法： 1分別組織法 當(dāng)公司開場(chǎng)國際營銷時(shí)，由于不太順應(yīng)商業(yè)慣例，所以通常采取特殊安排方法。隨著國際業(yè)務(wù)的開展，公司的閱歷也越來越豐富，所以特殊安排方法依次由設(shè)立出口經(jīng)

24、理轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)立出口部門，再開展為設(shè)立國際部門，最后過渡到在國外消費(fèi)答應(yīng)消費(fèi)、合伙消費(fèi)和獨(dú)資子公司消費(fèi)。出口部門根本上還是一種銷售部門，而國際部門那么擔(dān)任處置一切的國外運(yùn)營事務(wù)例如，消費(fèi)、財(cái)政、人事等等。 分別組織法的優(yōu)點(diǎn)。分別組織國際運(yùn)營具有幾方面優(yōu)點(diǎn)。例如，它可以將公司一切的專門技術(shù)和國際閱歷集中起來用于一處。假設(shè)這些技術(shù)和閱歷分布于公司各處，那么運(yùn)用其它組織方法很難把它們集中起來或者組織代價(jià)過于高昂。比如說，某公司下設(shè)許多消費(fèi)部門，每個(gè)部門都必需擔(dān)任各自的國際業(yè)務(wù)、探求國際閱歷，結(jié)果呵斥大量反復(fù)勞動(dòng)。而經(jīng)過分別組織法那么可以防止這一缺憾。 分別組織法的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，當(dāng)公司的國內(nèi)運(yùn)營規(guī)模宏大時(shí)

25、不至于丟掉或輕視國際運(yùn)營。對(duì)于大多數(shù)公司來說，國內(nèi)市場(chǎng)比國外市場(chǎng)更重要。假設(shè)不將國際運(yùn)營分別出來組織進(jìn)展，那么許多國際市場(chǎng)時(shí)機(jī)就被忽略掉。 分別組織法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于它對(duì)公司管理部門具有潛在作用。公司最高管理層經(jīng)過分別組織法可以將國際運(yùn)營閱歷提供應(yīng)各國際部門運(yùn)用，從而開發(fā)出帶有全球系統(tǒng)觀念的決策方式。許多公司的最高管理人員不具備廣泛的國際運(yùn)營技藝，因此必需依托公司內(nèi)部專家的意見為背景。進(jìn)一步來說，運(yùn)用分別組織法可以促使國際部門從公司整體利益的目光審視國際市場(chǎng)，這比個(gè)別消費(fèi)部門以部分利益的目光對(duì)待國際市場(chǎng)更可取。 (2)分別組織法的缺陷。當(dāng)公司的國際運(yùn)營規(guī)模比較小時(shí)，運(yùn)用分別組織法具有上述優(yōu)點(diǎn)。

26、可是，當(dāng)國際運(yùn)營規(guī)模獲得開展時(shí)，該方法又顯得缺乏。例如，公司的國際部門可以與其它部門分別，但是這并不意味著它們彼此平等。也就是說，有時(shí)國際部門能夠得不到公司最高管理層足夠的注重。而公司的消費(fèi)部門通常更留意國內(nèi)市場(chǎng)，而不與國際部門積極配合，對(duì)向外營銷興趣不大。 分別組織法的另一個(gè)缺陷是容易呵斥次優(yōu)化景象。個(gè)別地安排國際運(yùn)營勢(shì)必分散公司的人力、財(cái)力，從而不能從全球利益出發(fā)充分地調(diào)動(dòng)現(xiàn)有力量獲得最正確效益。例如，許多公司的國內(nèi)場(chǎng)極其寬廣，它們把精神都放到國內(nèi)營銷上，因此它們從國內(nèi)市場(chǎng)上獲得的閱歷不能充分地轉(zhuǎn)移到國際部門，使后者不能獲得應(yīng)有的勝利。 分別組織法更深一層的問題與公司的政策有關(guān)。當(dāng)國際部門

27、規(guī)模很小時(shí)，它經(jīng)常對(duì)公司的決策無影響力。而當(dāng)國際部門規(guī)模增大、變得重要時(shí)，其它部門經(jīng)常希望控制本部門的國際業(yè)務(wù)，拒不向國際部門提供效力。在這種情況下，國際部門由人微言輕轉(zhuǎn)而與這些部門展開競(jìng)爭(zhēng)。 2集中組織法“世界公司 所謂集中組織法有人又稱“世界公司或“全球公司，該方法的中心思想是將公司的國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)放在同等重要的位置上。原那么上講，即使規(guī)模較大的市場(chǎng)應(yīng)遭到更大的注重，公司最高管理層也不得歧視區(qū)別對(duì)待其它市場(chǎng)。這種全球戰(zhàn)略目光不僅應(yīng)該適用 于運(yùn)營方式的決策，而且適用于資金籌措、人員配備、營銷調(diào)研和公司的其它活動(dòng)。公司業(yè) 務(wù)和職能部門負(fù)有組織全球營銷的責(zé)任并處置好國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)。 實(shí)際上講

28、，“世界公司集中組織法可使全球運(yùn)營盡能夠地完善。而實(shí)踐上，這一目的總是實(shí)現(xiàn)不了。在實(shí)踐運(yùn)營過程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國外運(yùn)營享有很高的自在度，但是只需母公司才有最終決策權(quán)。進(jìn)一步來說，世界公司的總裁并不總是擁有起碼應(yīng)具備的國際運(yùn)營閱歷。在這種情況下，總部發(fā)出的指令容易出錯(cuò)，從而使國際運(yùn)營蒙受損失。一旦呵斥這種結(jié)果，那么公司總裁覺得還是國內(nèi)運(yùn)營駕輕就熟，于是更加注重開展國內(nèi)業(yè)務(wù)，國際業(yè)務(wù)虛際上遭到“歧視。這就是說，集中組織法也并非完美無缺。 對(duì)于詳細(xì)的組織方式，國際營銷也分成產(chǎn)品、地域、職能三種組織方式，下面引見一種新的矩陣組織方式 。 矩陣式機(jī)構(gòu)組織是近年來出現(xiàn)的一種新的組織方式

29、。由于產(chǎn)品、地域、職能組織方式都存在不同的缺陷，所以常使國際公司感到不稱心。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織方式，在其機(jī)構(gòu)組織和制定決策中引入二度參照要素。矩陣組織以雙重控制鏈鎖替代單一控制鏈鎖，這就是說，許多部門管理者有二個(gè)上司。矩陣組織還涉及到橫向雙重決策和鏈鎖控制，旨在積極消除部門之間的沖突和堅(jiān)持平衡。在國際運(yùn)營的矩陣式機(jī)構(gòu)組織中，產(chǎn)品和市場(chǎng)規(guī)劃是被同等強(qiáng)調(diào)的二個(gè)方面。試以菲利浦公司為例，闡明矩陣組織方式。 菲利浦是荷蘭一家大電器公司，它以本人的方式將地域、產(chǎn)品和職能等方式交融在一同，構(gòu)成一種矩陣式機(jī)構(gòu)組織。該公司分五個(gè)層次組織全球營銷活動(dòng)： (1)董事會(huì)下設(shè)董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)，分別

30、向董事會(huì)擔(dān)任； (2)下設(shè)個(gè)產(chǎn)品部門，分別擔(dān)任全球產(chǎn)品開發(fā)、消費(fèi)和營銷； (3)在公司總部所在地埃因德霍芬設(shè)“效力部，向產(chǎn)品部門和各子公司提供效力； (4)在相關(guān)地域設(shè)“地域處代表本地域各子公司“說話，在該地域發(fā)揚(yáng)“大使作用以加強(qiáng)公司總部與子公司之間的聯(lián)絡(luò)； (5)國別性組織子公司。名義上子公司接受“地域處指點(diǎn)，但實(shí)踐上它們只向董事會(huì)擔(dān)任。不過，產(chǎn)品部門有時(shí)也對(duì)它們發(fā)號(hào)施令。 從設(shè)計(jì)和管理的角度來看，矩陣式組織顯然是一種復(fù)雜的組織方式。據(jù)研討，該組織的不同方式多達(dá)種。 年代以來，矩陣式組織方式在國際商業(yè)中得到廣泛采用。不過，雖然矩陣組織方式有助于處理簡(jiǎn)單的產(chǎn)品或地域組織方式所不能處理的問題，但

31、是由于內(nèi)在的掣肘和復(fù)雜，這一組織方式本身又產(chǎn)生許多問題。在現(xiàn)代國際營銷中，仍有許多公司廣泛采用單元組織方式，其緣由就是由于矩陣組織雙重組織方式存在許多問題。其實(shí)，靈敏的公司往往只須對(duì)單元組織方式略作調(diào)整，然后就可以獲得與矩陣組織方式同樣的效果。 五、營銷控制 企業(yè)營銷部門的任務(wù)是方案、實(shí)施和控制營銷活動(dòng)。由于營銷方案在實(shí)施過程中總會(huì)發(fā)生許多不測(cè)的事件，營銷部門必需對(duì)營銷活動(dòng)進(jìn)展控制。營銷控制是企業(yè)進(jìn)展有效運(yùn)營的根本保證。 營銷控制包括年度方案控制、營利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過程。年度方案控制主要是檢查營銷活動(dòng)的結(jié)果能否到達(dá)了年度方案的要求，并在必要時(shí)采取調(diào)整和糾正措施；營利控制是為了確定

32、在各種產(chǎn)品、地域、最終顧客群和分銷渠道等方面的實(shí)踐獲利才干；戰(zhàn)略控制那么是審查企業(yè)的戰(zhàn)略方案能否有效地抓住了市場(chǎng)時(shí)機(jī)，以及能否同迅速變化著的營銷環(huán)境相順應(yīng)。 年度方案控制 年度方案控制的目的是確保年度方案中所制定的銷售、利潤和其他目的的實(shí)現(xiàn)?？刂七^程分為四個(gè)步驟。 首先，管理者要確定年度方案中的月份目的或季度目的；其次，管理者要監(jiān)視營銷方案的實(shí)施情況；第三，假設(shè)營銷方案在實(shí)施中有較大的偏向，那么需求找出發(fā)生的緣由；第四，采取必要的補(bǔ)救或調(diào)整措施，以減少方案與實(shí)踐之間的差距。 年度方案控制的內(nèi)容主要是對(duì)銷售額、市場(chǎng)占有率、費(fèi)用率等進(jìn)展控制。詳細(xì)內(nèi)容如下： 銷售分析 銷售分析就是衡量并評(píng)價(jià)實(shí)踐銷售

33、額與方案銷售額之間的差距。有兩種詳細(xì)方法： 銷售差距分析。這種方法是用來衡量不同要素對(duì)呵斥銷售差距的影響程度。例如，某公司年度方案中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度出賣件，單價(jià)美圓，總銷售額4000美圓。季度末實(shí)踐售出件，且售價(jià)降為美圓，總銷售額為美圓，比如案銷售額少，差距美圓，緣由是售價(jià)下降和銷售量減少，但二者對(duì)總銷售額的影響程度是不同的，計(jì)算如下： 售價(jià)下降的差距ppQ 銷量減少的差距QQp =4000-30001000 62.5%/1600 100% 式中：p方案售價(jià) p實(shí)踐售價(jià) Q方案銷售量 Q實(shí)踐銷售量 由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售方案呵斥的。因此，應(yīng)該進(jìn)一步深化分析銷售量減

34、少的緣由。 地域銷售量分析。這種方法是用來衡量導(dǎo)致銷售差距的詳細(xì)產(chǎn)品和地域。例如，某公司、三個(gè)地域的方案銷售量分別為件、件和件，共件。但實(shí)踐銷售量分別為件、件和件，與方案的差距分別為、和。 可見，引起銷售差距的緣由主要在于地域銷售量的大幅度減少。因此，應(yīng)進(jìn)一步查明減少的緣由，加強(qiáng)對(duì)該地域營銷任務(wù)的管理。 市場(chǎng)占有率分析 銷售分析不能反映出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的位置，只需市場(chǎng)占有率分析才干提示出企業(yè)同其競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的相互關(guān)系。例如，某公司銷售額的增長(zhǎng)，能夠是由于公司營銷績(jī)效較其競(jìng)爭(zhēng)者有所提高，也能夠是由于整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善使市場(chǎng)上一切的公司都受害，而某公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相對(duì)關(guān)系并無變化。

35、營銷管理人員要親密留意公司市場(chǎng)占有率的變化情況，假設(shè)公司的市場(chǎng)占有率上升，表示公司營銷績(jī)效的提高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)；反之，那么闡明公司在競(jìng)爭(zhēng)中失利。 但是，這種分析還應(yīng)思索以下情況：外界環(huán)境要素對(duì)于一切參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的影響方式和程度能否一直一樣；能否有新的企業(yè)參與本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；能否企業(yè)為提高利潤而有意采取的某種措施，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率下降等等。 營銷費(fèi)用率分析 年度方案控制要確保企業(yè)在到達(dá)銷售方案目的時(shí)，營銷費(fèi)用并無超支。如某公司營銷費(fèi)用占營銷額的比率為，其中所包含的五項(xiàng)費(fèi)用占營銷額的比率分別為：人員推銷費(fèi)用，廣告費(fèi)用，促銷費(fèi)用，營銷調(diào)研費(fèi)用，營銷行政管理費(fèi)用。 管理者應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用率加以分析

36、，并將其控制在一定限制內(nèi)。假設(shè)費(fèi)用率變化不大，處于平安范圍內(nèi)，那么不用要采取任何措施。假設(shè)變化幅度過大，或是上升速度過快，以致接近或超出控制上限，那么必需采取有效措施。 此外，還要對(duì)顧客態(tài)度進(jìn)展查詢和分析，以堅(jiān)持良好的企業(yè)籠統(tǒng)。 經(jīng)過上述分析，假設(shè)發(fā)現(xiàn)營銷實(shí)踐與年度方案目的差距太大，企業(yè)必需采取調(diào)整措施：或是調(diào)整營銷方案目的，使之更切合實(shí)踐；或是調(diào)整營銷戰(zhàn)略，以利于實(shí)現(xiàn)方案目的。假設(shè)營銷目的和戰(zhàn)略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，那么應(yīng)在方案實(shí)施過程中查找緣由，并加以糾正。 盈利控制 除年度方案控制外，企業(yè)還需求衡量各種產(chǎn)品、地域、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利才干。獲利才干的大小、對(duì)營銷組合決策有直接

37、關(guān)系。 盈利才干分析 盈利才干分析就是經(jīng)過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處置，把所獲利潤分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地域、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一要素對(duì)于企業(yè)最終獲利的奉獻(xiàn)的大小，獲利才干如何。 營銷管理者必需根據(jù)產(chǎn)品、地域、顧客、渠道等方面的特點(diǎn)和類別，利用財(cái)務(wù)部門提供的報(bào)表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對(duì)各表進(jìn)展分析。例如，表942為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。 由表9.4.2可見，雖然百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其凈利卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于五金商店；而園藝商店那么虧損美圓。經(jīng)過上述渠道損益分析，以后選擇銷售渠道時(shí)，便有了決策的根據(jù)。 最正確調(diào)整措施的選擇 盈利才干分析的目的在于找出妨礙獲利的要

38、素，以便采取相應(yīng)措施排除或減弱這些不利要素的影響?？晒┎捎玫恼{(diào)整措施很多，企業(yè)必需在全面思索之后作出最正確選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，假設(shè)僅僅根據(jù)渠道獲利才干分析的結(jié)果就做出決議，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就不免過于簡(jiǎn)單化。營銷管理者該當(dāng)進(jìn)一步深化研討，根據(jù)詳細(xì)情況作出適當(dāng)?shù)臎Q議。管理者可以有假設(shè)干選擇：不采取任何措施，任其自然開展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利才干最差的中間商，添加新的中間商，制定特殊戰(zhàn)略以鼓勵(lì)大額定單。為了有助于評(píng)價(jià)和控制營銷活動(dòng)，有些企業(yè)還專門設(shè)置一個(gè)稱為“營銷控制員的崗位。營銷控制員普通在財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營銷方面受過良好

39、的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析及制定營銷費(fèi)用預(yù)算的任務(wù)。 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是確保企業(yè)目的、政策、戰(zhàn)略和措施與市場(chǎng)營銷環(huán)境相順應(yīng)，由于在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，原來制定的目的和戰(zhàn)略往往很快就過時(shí)。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為“營銷審計(jì) 的工具，批判性地定期重新評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略方案及其執(zhí)行情況。 營銷審計(jì)是對(duì)企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目的、戰(zhàn)略和營銷活動(dòng)諸方面進(jìn)展的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷時(shí)機(jī)，找出問題所在，提出改善營任務(wù)的行動(dòng)方案和建議，供企業(yè)指點(diǎn)者決策時(shí)參與。 營銷審計(jì)不是只審查幾個(gè)出問題的地方，而是覆蓋整個(gè)營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以致詳細(xì)營銷活動(dòng)的一切方面。營銷

40、審計(jì)通常是由企業(yè)個(gè)部一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有閱歷的營銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)展的。營銷審計(jì)是定期進(jìn)展的，而不是出現(xiàn)問題時(shí)才采取的行動(dòng)。營銷審計(jì)不僅能為那些墮入困難的企業(yè)帶來效益，而且同樣才干那些運(yùn)營卓有效果的企業(yè)添加效益。 國際營銷的控制戰(zhàn)略 公司進(jìn)展國際銷售自有其目的，而控制的意義就在于指點(diǎn)運(yùn)營活動(dòng)以協(xié)助 公司獲得稱心的結(jié)果。從這一意義上說，控制的本質(zhì)就是管理。其根本過程包括以下三個(gè)步驟： ()建立營銷績(jī)效規(guī)范； ()衡量關(guān)于規(guī)范的執(zhí)行情況； ()糾正對(duì)于規(guī)范和方案的偏離景象。 控制戰(zhàn)略與前面討論過的規(guī)劃和組織問題密不可分。確實(shí)，規(guī)劃和組織是控制系統(tǒng)的先決條件。規(guī)劃涉及到控制過程的第一步，即確定規(guī)范和

41、目的。組織那么是控制過程的第二步，其意義在于建立控制等級(jí)、分工以及管理部門控制的聯(lián)絡(luò)渠道。更進(jìn)一步來說，決策分散化的程度影響著控制的義務(wù)。例如，假設(shè)一家跨國公司的決策分散化程度很高即子公司享有很高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在控制問題。在這種情況下，許多控制問題主要由子公司自行處理。另一方面，假設(shè)公司試圖采取集中化管理方法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化運(yùn)營體系之中，那么公司總部的控制義務(wù)就很繁重，它必需破費(fèi)大量的人力、物力進(jìn)展運(yùn)營管理。例如，有關(guān)專家曾對(duì)美國家消費(fèi)品跨國公司做過研討，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。這些公司采取集中化管理方法以便協(xié)調(diào)總體國際營銷行動(dòng)。因此，公司總部對(duì)

42、決策的指點(diǎn)作用得以加強(qiáng)，而國際營銷管理部門的控制義務(wù)也相應(yīng)增大。 總的來說，控制的普通性原理既適用于國內(nèi)營銷也適用于國際營銷，不過，二者的控制戰(zhàn)略和過程略有差別。之所以會(huì)產(chǎn)生這些差別，是由于二者的營銷環(huán)境不同。其中，聯(lián)絡(luò)不便是主要的緣由，這就是說，國際公司在國外市場(chǎng)運(yùn)營要遇到一系列言語、民族和文化妨礙， 因此難以與當(dāng)?shù)亍奥牨姽赐?。此外，?cái)政和貨幣環(huán)境不同也是問題產(chǎn)生的緣由，例如，當(dāng) 地政府的監(jiān)視、外匯控制政策以及貨幣不穩(wěn)通貨膨脹率不同等限制著公司控制轉(zhuǎn)讓價(jià)錢 、利潤匯回和營銷系統(tǒng)決策的實(shí)施。 控制過程中也存在著人員之間的摩擦問題。研討闡明，許多國外管理人員對(duì)公司國內(nèi)管理部門抱有劇烈的仇恨心情。

43、這種仇恨心情主要原因于公司國內(nèi)有關(guān)部門對(duì)當(dāng)?shù)剡\(yùn)營加以不適當(dāng)?shù)母缮妗⑽刹贿m宜的權(quán)益代理人、要求做繁瑣的匯報(bào)以及缺乏正確的判別力等。另一方面，當(dāng)公司國內(nèi)主管經(jīng)理只經(jīng)過紙上指令影響國外子公司的運(yùn)營時(shí)，經(jīng)常遭到抵觸。因此，在國際運(yùn)營中，控制者和被控制者之間不可防止地要發(fā)生一些摩擦，而控制系統(tǒng)的作用正是在于盡能夠地減小這些摩擦。 從控制的角度來看，我們以為公司總部管理部門的作用比當(dāng)?shù)刈庸局匾?。國際營銷經(jīng)理理所當(dāng)然要承當(dāng)主要的控制義務(wù)。我們假設(shè)公司采取高度集中化決策方法，也就是說，公司總部對(duì)子公司的每項(xiàng)運(yùn)營事務(wù)都親身過問。在這種情況下，公司總部必需積極發(fā)揚(yáng)協(xié)調(diào)作用，否那么就有能夠在國際運(yùn)營中出現(xiàn)次優(yōu)化

44、局面。有人甚至指出，假設(shè)跨國公司不進(jìn)展集中化決策至少包括控制和協(xié)調(diào)，那么就會(huì)葬送掉全球運(yùn)營一體化的優(yōu)勢(shì)。 值得留意的是，我們這里所講的控制過程與國際營銷的協(xié)調(diào)或一體化有關(guān)，至于其它方面我們?cè)谇拔囊延羞^許多論述，這里不作反復(fù)。有關(guān)方面曾對(duì)國際營銷一體化控制手段做過研討，現(xiàn)歸納為如下幾條： ()規(guī)范規(guī)劃系統(tǒng)； ()國際產(chǎn)品管理部門； ()營銷委員會(huì)； ()國際營銷會(huì)議； ()特別任務(wù)組； ()營銷支助性效力； ()內(nèi)部營銷出版物； ()營銷人事輪換。 建立營銷績(jī)效規(guī)范 建立什么樣的規(guī)范就決議應(yīng)該采取什么樣的控制過程，而規(guī)范的適用控制過程決議公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實(shí)控制規(guī)范。因此，公司對(duì)規(guī)范

45、必需加以明晰地表述，并為各被控制方了解和接受。 營銷績(jī)效規(guī)范 國際公司所關(guān)注的事情是在一切市場(chǎng)上的營銷績(jī)效。假設(shè)公司的目的是為了獲取利潤和擴(kuò)展運(yùn)營規(guī)模，那么所建立的規(guī)范應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些目的。但是，總體開展和利潤目的太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷規(guī)范。因此，假設(shè)到達(dá)上述兩方面目的，就必需建立許多詳細(xì)或中間規(guī)范。 控制規(guī)范包括一切應(yīng)遭到控制的營銷事務(wù)，也就是說，子公司管理部門的一切營銷活動(dòng)都在總部的控制之列?？刂埔?guī)范可以圍繞著當(dāng)?shù)貭I銷職能而設(shè)立。例如，關(guān)于營銷調(diào)研規(guī)范就可以按調(diào)研對(duì)象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目的可按產(chǎn)品線和月或季度銷售額而設(shè)定；開展目的可按市場(chǎng)份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量

46、規(guī)范控制當(dāng)?shù)叵M(fèi)，此外還可建立產(chǎn)品開發(fā)規(guī)范和必要的效力規(guī)范等。 就分銷領(lǐng)域而言，規(guī)范可按市場(chǎng)覆蓋面、買賣支助需求和渠道成員的績(jī)效來建立。至于定價(jià)規(guī)范可按不同產(chǎn)品的價(jià)錢程度和售貨贏利以及價(jià)錢的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)定性包括通脹情況來制定。從促銷的角度來看，規(guī)范可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所運(yùn)用的媒介以及對(duì)廣告有效性的測(cè)衡方式來建立。推銷人員的增減和實(shí)績(jī)也可包括促銷規(guī)范之內(nèi)。 績(jī)效規(guī)范不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對(duì)營銷活動(dòng)的詳細(xì)評(píng)價(jià)措施。比如說，如何評(píng)體營銷本錢一效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？母公司顯然希望得到以硬

47、通貨匯回的利潤，但是國外市場(chǎng)上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此各子公司管理部門必需妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回母公司。 建立規(guī)范的方法 建立規(guī)范的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國外營銷進(jìn)展控制。因此，所建立的規(guī)范必需適宜于每個(gè)市場(chǎng)的詳細(xì)情況。這就是說，公司總部不能武斷地將規(guī)范強(qiáng)加給當(dāng)?shù)刈庸?，而只能根?jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)匾?guī)范。 然而問題并非如此簡(jiǎn)單，雖然當(dāng)?shù)毓芾聿块T在協(xié)助 公司總部建立當(dāng)?shù)匾?guī)范過程中發(fā)揚(yáng)重要作用，但是總部絕不能對(duì)它們采取放任政策，否那么公司不能夠獲得最正確利潤。也就是說，國際管理者必需依托本人的判別建立當(dāng)?shù)貭I銷規(guī)范，而同時(shí)又必需得到各子公司的協(xié)助 ，由于它們

48、熟習(xí)當(dāng)?shù)厍闆r。假設(shè)公司采取自在放任政策，那么各子公司當(dāng)然情愿建立低程度的規(guī)范容易到達(dá)。從公司總部的角度來看，為子公司制定的規(guī)范必需具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揚(yáng)本人的潛力，從而獲得最正確運(yùn)營效益。由此看來，規(guī)范應(yīng)該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項(xiàng)折衷產(chǎn)物。 制定規(guī)范的實(shí)踐方法有幾種。首先，子公司營銷人員該當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)剡\(yùn)營必需的根本想象規(guī)范。這些關(guān)于營銷規(guī)范的根本想象應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)該在預(yù)算中詳細(xì)列明各種規(guī)范。雖然子公司與總部之間根本上不采取人員見面的方法進(jìn)展聯(lián)絡(luò)，但是在建立年度營銷規(guī)范時(shí)最好運(yùn)用直接接觸的戰(zhàn)略。直接接觸的詳細(xì)方法是公司總

49、部派遺營銷主管去國外子公司進(jìn)展訪問，或者召集各級(jí)管理人員地域性會(huì)議和總部會(huì)議。召開這類由個(gè)人參與的會(huì)議往往可以消除誤解、減少子公司對(duì)公司總部管理部門的仇恨心情。 在擇定適于各別市場(chǎng)的規(guī)范時(shí)，可以運(yùn)用比較分析法。國際營銷者可經(jīng)過子公司獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟習(xí)國外市場(chǎng)情況又擁有豐富的國內(nèi)運(yùn)營閱歷，因此可以有效地對(duì)國內(nèi)、國外運(yùn)營以及各子公司之間的運(yùn)營進(jìn)展比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)囊?guī)范。假設(shè)公司總部管理人員能妥善地運(yùn)用比較分析手段，那么最終建立的規(guī)范就能適于各市場(chǎng)情況并被各子公司接受。 評(píng)價(jià)營銷績(jī)效 一旦管理部門為子公司擇定適當(dāng)?shù)臓I銷績(jī)效規(guī)范，那么它必需監(jiān)視關(guān)于這些規(guī)范的實(shí)踐執(zhí)行

50、效果。規(guī)范不會(huì)自動(dòng)得到執(zhí)行，只需經(jīng)過控制過程才干將它們付諸實(shí)施。因此，為了落實(shí)所建立的規(guī)范，管理部門首先必需能監(jiān)測(cè)當(dāng)前執(zhí)行效果。在國際營銷過程中，管理部門普通不靠個(gè)人力量監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)子公司的績(jī)效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各子公司的營銷情況。 有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于子公司運(yùn)營情況的信息反響，如郵件、電報(bào)、電傳、訪談以及召開討論會(huì)等。當(dāng)今，許多公司都運(yùn)用電訊工具與國外子公司堅(jiān)持親密聯(lián)絡(luò)。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開越洋會(huì)議，可以使身處不同國家的管理人員進(jìn)展“面對(duì)面接觸。 當(dāng)公司擁有許多海外子公司時(shí)，應(yīng)該要求各子公司按照某種規(guī)范方式向總部做匯報(bào)，以便于對(duì)它們進(jìn)展比較。各子公司向總

51、部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該運(yùn)用規(guī)范單位和同一貨幣種類以及某種規(guī)范的公司言語。例如，英國和美國的公司顯然宜于運(yùn)用英語，但是其它一些跨國公司也將英語用為正式的公司言語。比如說，荷蘭菲利浦公司和瑞典公司都堅(jiān)持運(yùn)用英語，而瑞士雀巢公司那么運(yùn)用英、法兩種言語。 匯報(bào) 公司總部應(yīng)該詳細(xì)規(guī)定子公司匯報(bào)的性質(zhì)和頻率。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括公司總部希望加以控制的一切事項(xiàng)。匯報(bào)應(yīng)該是經(jīng)常性的，以便于管理部門有足夠的時(shí)間在控制或調(diào)整運(yùn)營活動(dòng)中發(fā)揚(yáng)作用。有些事項(xiàng)或者運(yùn)營中出現(xiàn)也過失須立刻向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)那么可按周、月或季度匯報(bào)。 同時(shí)，有些公司總部不計(jì)劃運(yùn)用的資料，那么子公司不用作匯報(bào)。 上述指點(diǎn)方針有助于防止國際匯報(bào)過程中產(chǎn)生

52、某些問題。這些問題在公司總部和子公司雙方都有能夠產(chǎn)生。 從公司總部方面來看，國際匯報(bào)中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所必需的信息又缺乏。為了防止產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定子公司必需集中匯報(bào)對(duì)決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳送時(shí)間和儲(chǔ)存本錢。另一個(gè)容易出現(xiàn)的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動(dòng)。因此，為了提高管理部門對(duì)國際運(yùn)營的控制力，必需建立一種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報(bào)系統(tǒng)。假設(shè)匯報(bào)系統(tǒng)非常完善，那么一切問題都會(huì)迎刃而解。 子公司也有能夠出現(xiàn)匯報(bào)系統(tǒng)方面的問題。子公司管理部門經(jīng)常覺得總部對(duì)匯報(bào)的需求太多、不適當(dāng)?shù)馗缮姹镜氐倪\(yùn)營、委派不適宜的權(quán)益代理人以及對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)情缺乏了解等

53、。在匯報(bào)問題上，子公司和母公司之間經(jīng)常繁殖鲺恨心情。改動(dòng)這種局面的方法是：簡(jiǎn)化匯報(bào)事項(xiàng)，只向母公司匯報(bào)對(duì)決策有用的信息。當(dāng)子公司發(fā)現(xiàn)本人匯報(bào)的信息得到采用時(shí)，其仇恨心情明顯減少。 召開會(huì)議 與書面匯報(bào)恰成對(duì)比的是經(jīng)過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參與的子公司管理部門會(huì)議。經(jīng)過召開這類會(huì)議，公司總部和子公司之間可以展開非常細(xì)致的信息交流。不過，召開會(huì)議也有局限性，其主要缺陷是信息交流所需時(shí)間長(zhǎng)和會(huì)務(wù)本錢高。抑制這些缺陷的方法是：由地域部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會(huì)議。由于出席會(huì)議各方親身面談，所以不用再做電報(bào)或郵件匯報(bào)，從而減少了費(fèi)用。召開會(huì)議的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以減少各方的誤解。要想有

54、效地運(yùn)用這一方法就必需經(jīng)常召集會(huì)議，以便于管理部門對(duì)當(dāng)?shù)剡\(yùn)營活動(dòng)發(fā)揚(yáng)控制造用。不過，即使如此，僅僅召集會(huì)議還是不夠，公司還必需求求子公司做非人員匯報(bào)以便繼續(xù)地得到必要的信息。有些公司干脆召集電信會(huì)議以抑制傳統(tǒng)會(huì)議方式的許多局限性。例如，公司定期召開電信會(huì)議。該公司往往就某項(xiàng)運(yùn)營事務(wù)舉行一個(gè)小時(shí)的電信會(huì)議。屆時(shí)公司總部的名經(jīng)理聚集于美國的某間房子里，當(dāng)?shù)孛芾砣藛T聚于英國某處的一間房子里，雙方房間里各置一臺(tái)英寸的電視屏幕和麥克風(fēng)。然后雙方就有關(guān)的運(yùn)營問題交換信息和進(jìn)展討論。 跨國營銷控制體系 為了到達(dá)公司目的，管理部門必需隨時(shí)糾正各子公司營銷行為對(duì)于既定規(guī)范的偏離景象，換句話說，管理部門必需“控

55、制運(yùn)營。而控制過程的最高方式就是對(duì)子公司營銷行為進(jìn)展必要的實(shí)踐調(diào)整。在國際商業(yè)中，控制常因間隔 遠(yuǎn)和通訊不便而非常困難?？墒?，假設(shè)要想將各別市場(chǎng)運(yùn)營納入到國際一體化運(yùn)營中去，那么堅(jiān)持控制又非常必要?？鐕颈匦枭髦仄涫碌亟⒖刂企w系，該體系必需能使不同的國別性市場(chǎng)感到稱心。 規(guī)劃 規(guī)劃通常不被看做控制過程的組成部分，但實(shí)踐上不然。目的常在規(guī)劃過程中確立，但是更重要的是應(yīng)在規(guī)劃中詳細(xì)規(guī)定子公司為到達(dá)公司規(guī)范所必需承當(dāng)?shù)呢?zé)任。規(guī)劃是預(yù)防性措施，其目的就是盡量防止運(yùn)用控制手段。假設(shè)子公司的運(yùn)營績(jī)效對(duì)既定方案中的規(guī)范偏離較大，那么控制手段就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)急方案。有人將一致的國際規(guī)劃過程稱作經(jīng)過“系統(tǒng)轉(zhuǎn)移的

56、一體化。他們?cè)诮忉屍鋬r(jià)值時(shí)說：“每個(gè)人都必需懂得和運(yùn)用年度規(guī)劃方式，它是我們的圣經(jīng)。它是我們行動(dòng)的基石。它有助于教育我們的人，使他們更能順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)。 組織 組織的目的是為了便于管理部門進(jìn)展控制。組織機(jī)構(gòu)的意義在于明確各方的職權(quán)界限、控制的等級(jí)。它確定公司不同部門之間的關(guān)系。有關(guān)組織的這些作用我們已在前文做過論述，但是迄今我們尚未討論組織機(jī)構(gòu)的控制意義。例如，歐洲一些跨國公司主要依托人員各別經(jīng)理作為控制載體?，F(xiàn)實(shí)上，歐洲跨國公司是按照經(jīng)理人員的才干和品格建立組織機(jī)構(gòu)，而不是按照組織方式來挑選經(jīng)理人員。這既實(shí)踐又有效，由于歐洲公司的經(jīng)理人員隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。他們往往樂意終身為某一個(gè)公司效能。由于職位

57、穩(wěn)定，因此這些公司的經(jīng)理人員易于彼此了解，也易于加強(qiáng)個(gè)人之間的關(guān)系，從而可以有效地加強(qiáng)非正式的匯報(bào)和交流。 假設(shè)不能憑仗個(gè)人關(guān)系建立有效的組織機(jī)構(gòu)，那么也可以將維持“組織的上下關(guān)系當(dāng)作戰(zhàn)略控制的措施。“組織的上下關(guān)系是指允許總部在變化多端的環(huán)境和情勢(shì)中堅(jiān)持控制力的管理機(jī)制撇開組織機(jī)構(gòu)本身的變化不論。戰(zhàn)略控制的管理機(jī)制中心思想是：假設(shè)要使國際運(yùn)營最優(yōu)化，那么公司總部必需堅(jiān)持戰(zhàn)略控制。為達(dá)此目的，所采取的手段不是調(diào)整組織機(jī)構(gòu)本身而是維持組織的上下關(guān)系。例如，公司回絕編制書面組織機(jī)構(gòu)圖表，由于該公司更情愿采用非組織手段下達(dá)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指令，以堅(jiān)持充分的靈敏機(jī)動(dòng)性。 試以管理人員的管理機(jī)制闡明戰(zhàn)略控制的作

58、用。在經(jīng)理人員的配置任免中，有必要從公司業(yè)務(wù)和子公司市場(chǎng)兩個(gè)方面來測(cè)衡各別管理者的優(yōu)、缺陷，然后將他們分別置于適宜的崗位上。公司總部經(jīng)過匯報(bào)系統(tǒng)可以確立給予當(dāng)?shù)刈庸靖嗷蚋俚臎Q策自主權(quán)。管理審核和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)可以用來強(qiáng)化國別性利潤中心的思想。公司總部對(duì)重要委員會(huì)中的成員可以按全球或國外國別性利害關(guān)系進(jìn)展調(diào)整。 預(yù)算 預(yù)算是大多數(shù)跨國公司所運(yùn)用的根本控制措施。該方法的主要特點(diǎn)是詳細(xì)規(guī)定詳細(xì)規(guī)范。它是一種有助于子公司到達(dá)這些規(guī)范的控制工具。問題是當(dāng)實(shí)踐運(yùn)營中需求它發(fā)揚(yáng)促進(jìn)作用時(shí)，它卻表現(xiàn)為一種掣肘要素。雖然預(yù)算有助于防止開銷過于浪費(fèi)節(jié)流，但是其產(chǎn)生的控制造用本質(zhì)上是消極的，由于它不能確保公司所制定

59、的規(guī)范得到遵守。更進(jìn)一步來說，假設(shè)國外子公司實(shí)踐上實(shí)行財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，那么總部很難經(jīng)過預(yù)算對(duì)它們進(jìn)展控制。在這種情況下，管理機(jī)制顯得特別重要。 作為利潤中心的子公司 盡量減輕公司總部控制負(fù)擔(dān)的一個(gè)方法是使各子公司以利潤中心的態(tài)勢(shì)在國外運(yùn)營。在這種情況下，各子公司所負(fù)的責(zé)任有所不同。假設(shè)子公司在國外直接代表母公司運(yùn)營，那么總部就可將大多數(shù)控制義務(wù)加于其上。只需當(dāng)利潤不能令人稱心時(shí)，公司總部才插手子公司的控制事務(wù)。 以利潤中心的方法控制子公司運(yùn)營具有許多優(yōu)點(diǎn)。它可最大限制地利用當(dāng)?shù)刂檎哌M(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)決策，并使不在現(xiàn)場(chǎng)的各管理部門之間減少摩擦。這是鼓舞子公司士氣的妙招，由于當(dāng)?shù)毓芾聿块T喜歡自主其事。 該方

60、法也有一定消極意義。當(dāng)?shù)毓芾聿块T往往只思索本市場(chǎng)的短期效益，因此久而久之會(huì)損害公司的長(zhǎng)久和總體利益。另外，極端自主的子公司很難納入公司的國際一體化運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)之中。 相互依存和共同利益 控制可以具有空頭和兌現(xiàn)兩方面特點(diǎn)，也就是說，公司可以運(yùn)用積極鼓勵(lì)的刺激手段，也可以對(duì)子公司采取消極的控制戰(zhàn)略。所謂消極控制戰(zhàn)略，就是指公司運(yùn)用法律強(qiáng)迫和解雇的方法懲罰子公司。確實(shí)，那些運(yùn)營績(jī)效極差而又獨(dú)斷專行的子公司真實(shí)沒有存在的必要。而所謂積極刺激手段，是指對(duì)于那些運(yùn)營成就突出的子公司予以嘉獎(jiǎng)和表揚(yáng)。對(duì)于那些運(yùn)營績(jī)效平平而又無大過失的子公司那么可以經(jīng)過各種鼓勵(lì)和直接資助的方法改善其局面。提高其運(yùn)營績(jī)效的詳細(xì)方法是