營(yíng)銷大區(qū)的定位( 13)

1、.：.；營(yíng)銷大區(qū)的定位1988年，自寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)初次采用“營(yíng)銷大區(qū)建制之后，很多進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的公司，以及外鄉(xiāng)企業(yè)也紛紛設(shè)立營(yíng)銷大區(qū)。到了2005年，情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)，諸多企業(yè)陸續(xù)裁撤營(yíng)銷大區(qū)，見之于報(bào)端的就有方正、阿爾卡特、伊萊克斯等知名企業(yè)。更多的企業(yè)在營(yíng)銷大區(qū)建制問題上，存有許多疑慮和困惑，集中表如今營(yíng)銷大區(qū)定位上，不知道應(yīng)該賦予何種責(zé)任和功能，甚至不知道如何思索這個(gè)問題，直接影響到營(yíng)銷大區(qū)建制的有效性，可謂進(jìn)退維谷。做實(shí)大區(qū)的必要A公司是一家近年來(lái)異軍突起的西部企業(yè)，2002年進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)，以其獨(dú)特的產(chǎn)品概念和品牌運(yùn)作迅速走紅，但它明顯缺乏隊(duì)伍建立上的積累，執(zhí)行力跟不上，整體一致性差近

2、3000人的營(yíng)銷隊(duì)伍，幾乎全部短時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)招聘。于是公司決議設(shè)立營(yíng)銷大區(qū)。全國(guó)分為七個(gè)大區(qū)，各大區(qū)設(shè)總經(jīng)理一名，擔(dān)任所屬省級(jí)分公司的隊(duì)伍建立、市場(chǎng)操作和檢查監(jiān)視。為做實(shí)營(yíng)銷大區(qū)，A公司不僅賦予大區(qū)總經(jīng)理處分權(quán)，而且規(guī)定：凡是分公司的資源懇求，必需有大區(qū)總經(jīng)理的簽字，否那么營(yíng)銷總部不予審核。但歷時(shí)三年的運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)際闡明，效果很不理想。大區(qū)總經(jīng)理每次出巡，都能在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)大量問題，接著罰單頻頻發(fā)出，成批處分甚至開除營(yíng)銷人員。結(jié)果，隊(duì)伍形狀不僅沒有得到改善，反而違紀(jì)景象和短期行為越來(lái)越多。大區(qū)效果甚微，大區(qū)經(jīng)理的斗志也隨之衰退，開場(chǎng)敷衍了事。結(jié)果大區(qū)開場(chǎng)虛化，營(yíng)銷體系上下脫節(jié)、離心離德，市場(chǎng)得不到及時(shí)

3、呼應(yīng)，經(jīng)銷商普遍埋怨，“銷售額剛剛2億的公司，通暢一副大企業(yè)做派，決策緩慢，手續(xù)繁多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市場(chǎng)前端的需求，最終導(dǎo)致公司上下要求裁撤大區(qū)的呼聲越來(lái)越高。2006年初，A公司高管團(tuán)隊(duì)深化調(diào)查后構(gòu)成了一致結(jié)論：目前的大區(qū)只是一個(gè)監(jiān)視和檢查者，其主要職責(zé)似乎不是促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)，提高市場(chǎng)位置，而是發(fā)現(xiàn)問題，處分人員，任務(wù)的好壞由“發(fā)現(xiàn)多少問題、開出多少罰單來(lái)決議。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：由于各大區(qū)缺乏市場(chǎng)目的和營(yíng)銷戰(zhàn)略的約束，大區(qū)總經(jīng)理的處分變得隨意。但隨意處分并不能整肅隊(duì)伍，指明方向，只會(huì)呵斥緊張氣氛。而深層次病因在于：各大區(qū)并不是一級(jí)運(yùn)營(yíng)管理的責(zé)任主體，只是總部派出的“查處大員，沒有完好的權(quán)益和責(zé)任去組織市

4、場(chǎng)運(yùn)作。例如，各銷區(qū)提出資源要求，大區(qū)不能合理甄別和反響，導(dǎo)致事務(wù)堆積，妨礙總部與銷區(qū)的溝通，最終成了眾矢之的。A公司反復(fù)權(quán)衡，最終決議保管營(yíng)銷大區(qū)，重新定位大區(qū)的責(zé)任和功能：大區(qū)總經(jīng)理參與制定市場(chǎng)整體戰(zhàn)略，在重點(diǎn)市場(chǎng)培育、重點(diǎn)客戶建立等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)銷區(qū)進(jìn)展監(jiān)視、檢查、協(xié)助 、指點(diǎn)、約束、鼓勵(lì)；關(guān)注各銷區(qū)在執(zhí)行過(guò)程中的勝利閱歷，并加以總結(jié)和提煉，借助培訓(xùn)和交流，在營(yíng)銷系統(tǒng)中傳播閱歷、復(fù)制勝利。點(diǎn)評(píng)：A公司對(duì)大區(qū)的調(diào)整能否可行，能否做實(shí)，是值得疑心的。這里的中心問題是：在總部與銷區(qū)之間，大區(qū)終究如何定位？是一級(jí)承當(dāng)銷售業(yè)績(jī)的責(zé)任主體，還是總部責(zé)任的外延，抑或總部的一個(gè)派員？分開了對(duì)銷售業(yè)績(jī)直接而

5、完好的責(zé)任，大區(qū)的運(yùn)營(yíng)管理權(quán)是“不合法的。而權(quán)益行使沒有業(yè)績(jī)責(zé)任的約束，一定會(huì)發(fā)生偏向，背叛效率和經(jīng)濟(jì)成果的目的，大區(qū)隨之就會(huì)退化為一個(gè)沒有責(zé)任約束的特權(quán)階層。做實(shí)大區(qū)的困難B公司是一家近年市場(chǎng)表現(xiàn)不俗的制鞋企業(yè)，2002年之前不斷采用自營(yíng)方式，主要在各大、中城市的商場(chǎng)租賃柜臺(tái)。各省設(shè)有分公司，擔(dān)任各省12個(gè)城市的銷售業(yè)績(jī)和品牌位置，分公司經(jīng)理相當(dāng)于城市經(jīng)理或大業(yè)務(wù)員，直接對(duì)營(yíng)銷總部擔(dān)任，嚴(yán)厲按照總部的政策、制度和方案行事，制度以外的經(jīng)管事項(xiàng)，必需報(bào)總部審議，分公司無(wú)權(quán)擅自做主或廉價(jià)行事。經(jīng)過(guò)10多年的積累，B公司在中心城市樹立起一定的品牌位勢(shì)，構(gòu)成了一支很有執(zhí)行力的營(yíng)銷實(shí)干隊(duì)伍。2003年，

6、公司開場(chǎng)向二、三級(jí)城市及縣級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，進(jìn)入高速生長(zhǎng)期。為處理資金缺口，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司導(dǎo)入連鎖運(yùn)營(yíng)，利用品牌優(yōu)勢(shì)，以“一地市或縣一戶的原那么，吸引各地經(jīng)銷商建立加盟連鎖店或?qū)Ｙu店。這樣，原來(lái)只擔(dān)任一個(gè)中心城市的分公司經(jīng)理，如今需求擔(dān)任全省，原來(lái)的營(yíng)銷組織方式和管控原那么，就不再順應(yīng)現(xiàn)實(shí)要求了。有關(guān)營(yíng)銷的決策，在“空間上變得越來(lái)越復(fù)雜與多樣，導(dǎo)致總部的整體決策和集中控制在“時(shí)間維度上失效，無(wú)法及時(shí)呼應(yīng)市場(chǎng)變化。為此，公司于2004年在全國(guó)設(shè)立南、北、中三個(gè)大區(qū)，試圖加強(qiáng)對(duì)一線和基層單位的管理，緩解壓力。為防止大區(qū)形同虛設(shè)，公司賦予大區(qū)直接的銷售業(yè)績(jī)責(zé)任，使之成為一級(jí)責(zé)任主體，各省分公司的直接主

7、管。這樣一來(lái)，總部的管控壓力似乎減輕了。原來(lái)管那么多各省級(jí)分公司，如今只需管3個(gè)大區(qū)了。點(diǎn)評(píng)：從實(shí)際上看，問題并沒有處理。大區(qū)承當(dāng)?shù)乃^銷售業(yè)績(jī)責(zé)任，不是派生出來(lái)的，而是簡(jiǎn)單歸并了各分公司的業(yè)績(jī)責(zé)任，與分公司的責(zé)任重疊，并沒有獲得本人獨(dú)特且完好的責(zé)任。這樣的大區(qū)層級(jí)，必然剝奪下屬分公司的資源和權(quán)益，引發(fā)大區(qū)與分公司之間的權(quán)益之爭(zhēng)?，F(xiàn)實(shí)也正是這樣。經(jīng)過(guò)2004、2005兩年的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)踐結(jié)果與初衷相去甚遠(yuǎn)。大區(qū)沒有成為真正意義上的一級(jí)責(zé)任主體，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)業(yè)績(jī)分包機(jī)構(gòu)從總部領(lǐng)到義務(wù)，簡(jiǎn)單地在省公司之間分解。這個(gè)過(guò)程本身就是在攔截或剝奪分公司有限的資源，至少是資源分配的權(quán)益，直接要挾其位置，引

8、起了分公司經(jīng)理的警惕，導(dǎo)致大區(qū)與分公司的對(duì)立。分公司經(jīng)理憑仗在區(qū)域市場(chǎng)“天時(shí)、地利、人和的優(yōu)勢(shì)，借著區(qū)域市場(chǎng)承當(dāng)業(yè)績(jī)責(zé)任的慣例，繞過(guò)大區(qū)，繼續(xù)與總部直接聯(lián)絡(luò)，包括遞交報(bào)告、懇求資源，迫使大區(qū)無(wú)所事事，越做越虛。設(shè)立大區(qū)，花了力氣，轉(zhuǎn)了一圈，無(wú)功而返，什么問題都沒有處理。2006年，B公司有了“改造營(yíng)銷大區(qū)的新動(dòng)議。終究“新動(dòng)議會(huì)有什么結(jié)果？我們不得而知?？梢砸欢ǖ氖?，B公司并不清楚在大區(qū)建制背后，隱含著更為深化的本質(zhì)命題。B公司并沒有弄清楚為何要設(shè)立大區(qū)，只是就事論事地處置現(xiàn)實(shí)費(fèi)事，或只是為了減緩總部的壓力。它并沒有認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)張后，需求改動(dòng)的是營(yíng)銷組織方式，而不是添加一個(gè)管理層級(jí)。他們更

9、沒有認(rèn)識(shí)到：運(yùn)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)展了，需求提高的是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)變化的順應(yīng)才干和呼應(yīng)速度，而不是經(jīng)過(guò)大區(qū)建制來(lái)減輕總部的壓力，維持整體決策和集中控制的原有格局。做實(shí)大區(qū)的關(guān)鍵C公司是國(guó)內(nèi)一家有名的大型煙草企業(yè)。按照煙草行業(yè)的管理體制，對(duì)應(yīng)“省市地縣的行政區(qū)劃，C公司建立了1個(gè)營(yíng)銷管理總部，4個(gè)營(yíng)銷大區(qū)和33個(gè)省級(jí)銷售管理平臺(tái)或稱銷區(qū)，在各省區(qū)配備“省區(qū)經(jīng)理、地域經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表三級(jí)銷售管理隊(duì)伍，各級(jí)人員承當(dāng)本區(qū)內(nèi)的銷售業(yè)績(jī)責(zé)任。這種體系內(nèi)部構(gòu)造并不復(fù)雜，功能也比較單純，根本上就是銷售以及與之配套的其他功能，包括方案、物流和客戶關(guān)系維護(hù)，沒有真正意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷功能。而且，所謂銷售，實(shí)踐上就是分銷，即銜接消費(fèi)與

10、市場(chǎng)、煙草專賣系統(tǒng)的分銷管道。從營(yíng)銷管理總部到大區(qū)、省區(qū)，各層級(jí)更多的不是在從事銷售業(yè)務(wù)，而是行政管理事務(wù)。營(yíng)銷管理總部就是全國(guó)市場(chǎng)的行政管理中心，大區(qū)就是假設(shè)干個(gè)省區(qū)市場(chǎng)的行政管理中心。大區(qū)的主要職責(zé)僅限于審核銷區(qū)方案，確保物流供應(yīng)，在權(quán)益范圍內(nèi)審批費(fèi)用。真正與銷售業(yè)績(jī)直接相關(guān)的責(zé)任，就是客戶關(guān)系維護(hù)，包括溝通、協(xié)調(diào)和公關(guān)，通常由大區(qū)經(jīng)理對(duì)應(yīng)煙草公司的高管人員，省區(qū)經(jīng)理以下人員對(duì)應(yīng)煙草公司的普通任務(wù)人員。這種格局，包括煙草行業(yè)管理體制、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和C公司的營(yíng)銷組織體系，不斷繼續(xù)到2002年。2003年后，情況發(fā)生了很大的變化。煙草行業(yè)改動(dòng)原來(lái)以省為單位的“塊塊管理，開場(chǎng)強(qiáng)化中央到地方的垂直管理

11、，推進(jìn)“監(jiān)視執(zhí)法、流通銷售和消費(fèi)制造三者相互獨(dú)立，構(gòu)成垂直的三大系統(tǒng)，引發(fā)了煙草行業(yè)的一場(chǎng)大變革。煙草消費(fèi)企業(yè)煙廠與煙草流通企業(yè)煙草公司徹底分別，全國(guó)性煙草流通體系逐漸構(gòu)成，一致受煙草總公司管轄，以市場(chǎng)原那么對(duì)待各地?zé)煆S，優(yōu)勝劣汰。而這場(chǎng)改革還包含著深層次動(dòng)機(jī)，包括扶植名優(yōu)產(chǎn)品或品牌，構(gòu)成更大的單品規(guī)模，培育中國(guó)煙草消費(fèi)體系的“航空母艦，引發(fā)各大煙廠展開猛烈競(jìng)爭(zhēng)，忙于提高產(chǎn)質(zhì)量量，降低本錢耗費(fèi)，提升品牌價(jià)值，擴(kuò)展單品規(guī)模和單箱利稅。在此沖擊下，C公司在營(yíng)銷總部成立了市場(chǎng)部，同時(shí)在4個(gè)大區(qū)和33個(gè)省區(qū)設(shè)立了市場(chǎng)營(yíng)銷人員，以加強(qiáng)企業(yè)籠統(tǒng)、品牌和產(chǎn)品的推行，終端的陳列和助銷，以及營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

12、。經(jīng)過(guò)幾年的努力，營(yíng)銷總部逐漸構(gòu)成了戰(zhàn)略制定的功能，各省級(jí)分公司也逐漸發(fā)育出終端推行和陳列、助銷功能?？墒钦w效果并不理想。可以察看到的費(fèi)事是：營(yíng)銷總部的專業(yè)職能部門得不到基層的支持，不能系統(tǒng)、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握第一手市場(chǎng)信息，其制定的專項(xiàng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，往往難以轉(zhuǎn)變?yōu)楦麂N區(qū)有組織、有方案的行動(dòng)，不是時(shí)間滯后，就是不對(duì)路，徒勞無(wú)功?？偛亢弯N區(qū)在市場(chǎng)營(yíng)銷的功能上脫節(jié)，集中表如今：銷區(qū)終端的品牌推行、產(chǎn)品陳列和產(chǎn)品助銷，得不到營(yíng)銷總部在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的引導(dǎo)和支持，銷區(qū)各自為政，形不成合力，無(wú)法針對(duì)目的消費(fèi)群進(jìn)展跨區(qū)域協(xié)同，無(wú)法強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)品牌對(duì)市場(chǎng)的影響力和支配力。一句話，力量分散、資源浪費(fèi)。營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部的相

13、互埋怨越來(lái)越多。這迫使總部各專業(yè)職能部門轉(zhuǎn)向被動(dòng)應(yīng)對(duì)各銷區(qū)的需求，即所謂的息事寧人。結(jié)果大家都被現(xiàn)實(shí)牽著鼻子走，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩，與獲取戰(zhàn)略自動(dòng)權(quán)的初衷背道而馳。點(diǎn)評(píng)：導(dǎo)致這種結(jié)局的緣由是：大區(qū)的營(yíng)銷功能發(fā)育滯后，不能成為總部和銷區(qū)之間的“中轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)，把總部制定的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和各項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成個(gè)性化的區(qū)域市場(chǎng)詳細(xì)操作方案，并有效地組織實(shí)施。而呵斥營(yíng)銷功能發(fā)育滯后的深層緣由又是什么呢？是大區(qū)無(wú)法自行改動(dòng)原來(lái)的定位。在原來(lái)的體系中，大區(qū)是一級(jí)銷售業(yè)務(wù)管理層，即經(jīng)過(guò)添加這個(gè)層級(jí)，減小營(yíng)銷總部的“管理幅度和“管理壓力。也就是說(shuō)，大區(qū)為總部而設(shè)，并非為市場(chǎng)而設(shè)。在這樣的思緒下，即使在大區(qū)增設(shè)面向

14、市場(chǎng)的部門，也不能夠自然發(fā)育出營(yíng)銷功能。這也就是說(shuō)，必需改動(dòng)營(yíng)銷組織原有的設(shè)計(jì)思想！2005年，C公司推行“戰(zhàn)略功能與戰(zhàn)術(shù)功能分別，發(fā)育大區(qū)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的戰(zhàn)略功能，效果明顯。由此看來(lái)，做實(shí)大區(qū)的關(guān)鍵，在于整個(gè)營(yíng)銷組織的構(gòu)造性轉(zhuǎn)變，分別戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層，使大區(qū)獲得執(zhí)行層完全的運(yùn)營(yíng)管理責(zé)任，包括銷售業(yè)績(jī)、市場(chǎng)位置和品牌價(jià)值等，使其不因定位不明晰、責(zé)任不落實(shí)和功能不完好而形同虛設(shè)。明確大區(qū)的定位可以做實(shí)的營(yíng)銷大區(qū)，通常要承當(dāng)直接的銷售業(yè)績(jī)責(zé)任，享有資源配置的權(quán)益，否那么就不能理直氣壯地指揮下屬分公司。早期的寶潔公司就是如此。而那時(shí)企業(yè)的主要問題是：大區(qū)往往站在區(qū)域市場(chǎng)的立場(chǎng)上，與總部分庭抗禮，大區(qū)經(jīng)理成

15、為一方諸侯，似有尾大不掉的憂患。因此，經(jīng)常發(fā)生撤換大區(qū)經(jīng)理的事件，直至撤銷大區(qū)編制，裁減大區(qū)人員，把大區(qū)經(jīng)理變成公司總部的派員，讓他站在總部的立場(chǎng)上，監(jiān)視檢查，貫徹落實(shí)，維護(hù)制度權(quán)威，查處違規(guī)違紀(jì)。然而，一旦撤銷大區(qū)建制或做虛大區(qū)，很容易使?fàn)I銷大員成為閑職，事情又會(huì)倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，引發(fā)新的矛盾，如加重總部的壓力或負(fù)擔(dān)，減弱對(duì)分公司的直接納控力度，甚至釀成大禍，破壞營(yíng)銷組織的一致性和紀(jì)律性。有人建議：大區(qū)建制不能夠兩全其美，不能夠一錘定音或一勞永逸，只能階段性地審時(shí)度勢(shì)、權(quán)衡利弊，做出相應(yīng)的調(diào)整改革，或做實(shí)大區(qū)，或做虛大區(qū)。我們的建議是：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，以及企業(yè)規(guī)模的日趨擴(kuò)展和市場(chǎng)類別的日趨多樣

16、性，一切規(guī)模擴(kuò)張后的公司，都不能夠維持原有“整體決策和集中控制條件下的“分散銷售局面，從而不能夠簡(jiǎn)單維持“總部、大區(qū)和銷區(qū)的垂直管理局面。大區(qū)不再是單純銷售意義上的“銷售大區(qū)或銷售責(zé)任主體，而是實(shí)真實(shí)在的“營(yíng)銷大區(qū)。大區(qū)建制也不再是可有可無(wú)、可虛可實(shí)，不再是可以隨意調(diào)整的了。因此，必需做實(shí)大區(qū)，并賦予大區(qū)完好的市場(chǎng)營(yíng)銷責(zé)任，成為真正意義上的“區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷管理的責(zé)任主體。寶潔自1999年開場(chǎng)調(diào)整分銷渠道之后，把日常營(yíng)銷和銷售管理的責(zé)任，逐漸下移到4個(gè)營(yíng)銷大區(qū)，類似于4個(gè)營(yíng)銷事業(yè)部。他們圍繞區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略的制定與落實(shí)，展開日常銷售業(yè)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷的組織管理任務(wù)，成為區(qū)域市場(chǎng)日常運(yùn)營(yíng)管理的完全責(zé)任者，管

17、轄著各省級(jí)以下區(qū)域市場(chǎng)及其派出機(jī)構(gòu)。也就是說(shuō)，寶潔營(yíng)銷大區(qū)是整個(gè)營(yíng)銷組織體系的“日常運(yùn)營(yíng)管理的重心所在，定位非常明確，具有“銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)營(yíng)銷上完好的責(zé)任，絕無(wú)似是而非或含模糊糊。與寶潔不同，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)通常是以省級(jí)分公司為主要銷售業(yè)績(jī)責(zé)任單位，架構(gòu)營(yíng)銷組織體系，實(shí)踐上只是銷售體系。大區(qū)是總部和銷區(qū)之間難以名狀的“職位或?qū)蛹?jí)，并使兩者之間的聯(lián)絡(luò)脫節(jié)和扭曲，導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷的“功能體系，無(wú)法發(fā)育出來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷功能在整個(gè)營(yíng)銷組織體系中無(wú)法貫穿。在這類企業(yè)里，雖然我們可以看到總部都建有一系列營(yíng)銷專業(yè)職能部門，但實(shí)踐上，他們只是“市場(chǎng)營(yíng)銷職能的外包部門，依賴外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助 ，制定“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷

18、戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌規(guī)劃、新品概念、市場(chǎng)謀劃、廣告宣傳、隊(duì)伍培訓(xùn)、渠道建立、產(chǎn)品促銷、產(chǎn)品陳列、市場(chǎng)調(diào)研等專項(xiàng)營(yíng)銷方案。外鄉(xiāng)各種專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，如雨后春筍，蓬勃開展到不可理喻的地步，就是最好的證據(jù)。然而，企業(yè)并不能指望僅靠這些部門，就能在組織形狀上逐漸積累起“整體營(yíng)銷才干來(lái)。由于營(yíng)銷總部只能按照專業(yè)化的原那么，建立各個(gè)不同的專業(yè)營(yíng)銷職能部門，而且還必需進(jìn)一步細(xì)分，比如細(xì)分為品牌一科、品牌二科、品牌三科等等專業(yè)化是規(guī)?；母臼侄?，也是集聚專業(yè)才干的根本途徑。這勢(shì)必與銷售體系發(fā)生沖突銷售體系是按照區(qū)域以及市場(chǎng)績(jī)效目的組織的。營(yíng)銷總部的各個(gè)專業(yè)職能部門不能夠直接面對(duì)不同銷區(qū)，必需借助營(yíng)銷大區(qū)，把總部的營(yíng)銷方案，詳細(xì)化為順應(yīng)銷區(qū)特點(diǎn)的操作方案或執(zhí)行方案。營(yíng)銷大區(qū)完成這樣的轉(zhuǎn)變，需求整個(gè)營(yíng)銷組織構(gòu)造的調(diào)整，分別“戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：首先使?fàn)I銷總部轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略決策層，然后使?fàn)I銷大區(qū)擁有完好的市場(chǎng)營(yíng)銷責(zé)任和功能，成為促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)和強(qiáng)化市場(chǎng)位置的“區(qū)域市場(chǎng)的組織和指揮中心，尤其是“區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略中心，而不是