創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文獻(xiàn)回顧

1、.：.；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文獻(xiàn)回想指點(diǎn)教師：溫肇東 教授學(xué)生：王柏勝 學(xué)號(hào)：89359001本報(bào)告共分四節(jié)，主要討論過(guò)去學(xué)者在組織構(gòu)成、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)等三方面的研討文獻(xiàn)，并做一些簡(jiǎn)單的整理，分類(lèi)排序，一來(lái)方便本研討未來(lái)個(gè)案察看時(shí)能有實(shí)際根底的補(bǔ)助，二來(lái)能輔助本研討未來(lái)研討之開(kāi)展。組織構(gòu)成由于本報(bào)告擬對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相關(guān)文獻(xiàn)有一清楚的回想，然創(chuàng)業(yè)即代表著創(chuàng)建一個(gè)新的組織，故在本節(jié)先對(duì)組織相關(guān)實(shí)際做一回溯。組織產(chǎn)生是透過(guò)一群有“特別明白協(xié)作目的的個(gè)人集合而成Bernard, 1962, p.114。組織產(chǎn)生的實(shí)際，可以分為三個(gè)主要的說(shuō)法：State Conceptual Frameworks、Population

2、 Ecology Conceptual Frameworks、Stage Conceptual Frameworks。State把任一時(shí)點(diǎn)組織的存在視為一種動(dòng)態(tài)平衡Dynamic EquilibriumStarbuck, 1965; Hedberg, Nystrom, & Starbuck, 1976; Miller & Friesen, 1980a, 1980b; Tichy, 1980; Rhenman, 1973; Normann, 1977。State學(xué)派以為組織構(gòu)成是一個(gè)活動(dòng)的發(fā)生，而不是生命周期的一部份。相反的，Population Ecology學(xué)派很清楚的把團(tuán)隊(duì)和環(huán)境區(qū)隔開(kāi)來(lái)，

3、是一種比較巨觀的分析McKelvey, 1982; Stinchcombe, 1965; Pennings, 1982。然而這個(gè)模型也可以套用到個(gè)別組織。Stage學(xué)派那么是把組織產(chǎn)生視為一個(gè)演化的過(guò)程，每一個(gè)過(guò)程之間存在著一連串的轉(zhuǎn)換，而非一些隨機(jī)的事件發(fā)生Mintzberg, 1984; Lippitt & Schmidt, 1967; Greiner, 1972; Katz & Kahn, 1978; Vozikis & Glueck, 1980; Tibbits, 1979; Churchill & Lewis, 1983; McGivern, 1978。此外Stage實(shí)際常運(yùn)用生態(tài)的

4、隱喻，Bartunek特別提到，這個(gè)模型通常以企業(yè)正式開(kāi)場(chǎng)營(yíng)運(yùn)為起點(diǎn)，而沒(méi)有思索到企業(yè)構(gòu)成前的背景對(duì)企業(yè)開(kāi)展的影響。以下我們以Stage學(xué)派為根底進(jìn)展后續(xù)的研討，由于Stage學(xué)派最能實(shí)踐表現(xiàn)企業(yè)開(kāi)展的過(guò)程。團(tuán)隊(duì) 本小節(jié)分析過(guò)去對(duì)于團(tuán)隊(duì)相關(guān)的文獻(xiàn)，分成團(tuán)隊(duì)定義與團(tuán)隊(duì)特質(zhì)兩小節(jié)分析，希望能將團(tuán)隊(duì)定義的更清楚，有利于后續(xù)研討的進(jìn)展與討論。一、團(tuán)隊(duì)定義Shonk1982對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義是：團(tuán)隊(duì)是包含兩人或兩人以上，必需協(xié)調(diào)一致，以完成共同義務(wù)。此項(xiàng)定義以協(xié)調(diào)為首要，由于這是完成義務(wù)時(shí)所必需的，其次是團(tuán)隊(duì)成員必需朝共同義務(wù)或目的而任務(wù)。這兩點(diǎn)決議團(tuán)隊(duì)能否存在。Quick1992那么以為，團(tuán)隊(duì)最顯著的特征是

5、團(tuán)隊(duì)成員都能將團(tuán)隊(duì)目的的完成列為最高的優(yōu)先位置，團(tuán)隊(duì)成員是各自擁有專(zhuān)業(yè)的技藝，相互支持對(duì)方，很自然的協(xié)作，且能很清楚及公開(kāi)的與其它成員溝通。Katzenbach及Smith1993對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義為：團(tuán)隊(duì)是才干互補(bǔ)、體認(rèn)共同目的并設(shè)定績(jī)效規(guī)范，而互置信任以完成目的的一小群個(gè)別成員。孫本初民85以為團(tuán)隊(duì)是一個(gè)具有高度信任的團(tuán)體，成員間相互支持協(xié)作，以每個(gè)人本身相輔相成的才干，共同為團(tuán)體的使命及共同目的而努力，成員之間講求溝通、意見(jiàn)參與、共同為績(jī)效的設(shè)定及達(dá)成奉獻(xiàn)人才。二、團(tuán)隊(duì)特質(zhì)Gladstein投入產(chǎn)出程序團(tuán)體層級(jí)組織層級(jí)團(tuán)體組成團(tuán)體結(jié)構(gòu)合適的技藝異質(zhì)性組織年資任務(wù)年資角色與目標(biāo)的明確度特殊任務(wù)規(guī)

6、範(fàn)任務(wù)控制規(guī)模大小正式領(lǐng)導(dǎo)資源可獲得性組織結(jié)構(gòu)訓(xùn)練與技藝諮詢(xún)顧問(wèn)所服務(wù)的市場(chǎng)團(tuán)體績(jī)效報(bào)償督導(dǎo)控制團(tuán)體程序/運(yùn)作團(tuán)體效能團(tuán)體任務(wù)開(kāi)放的溝通支持性界限管理戰(zhàn)略研討個(gè)人投入的衡量衝突績(jī)效滿(mǎn)意度互依性任務(wù)複雜性環(huán)境的不確定性圖：Gladstein1984之團(tuán)體行為普通模型Gladstein1984以投入程序產(chǎn)出的觀念研討通訊產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)之團(tuán)隊(duì)多項(xiàng)特性與績(jī)效之間的關(guān)系，把團(tuán)隊(duì)層級(jí)的變量區(qū)分為四項(xiàng)：團(tuán)隊(duì)的構(gòu)造、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)的組成要素、以及團(tuán)隊(duì)所面臨的義務(wù)。而在組織層級(jí)方面列了兩個(gè)變量：資源可獲得性與組織構(gòu)造。勝利團(tuán)隊(duì)特質(zhì)Leavitt及Jean1995提出熱烈凝聚的團(tuán)隊(duì)Hot Group的概念。此一團(tuán)

7、體稱(chēng)號(hào)意味著這是一個(gè)朝氣蓬勃、高績(jī)效、成員全心投入的團(tuán)體，成員不多，面臨的是刺激而富挑戰(zhàn)性的義務(wù)，充溢了笑聲與相互詰難。詳細(xì)闡明如下：1、團(tuán)隊(duì)的成員專(zhuān)注于他們的義務(wù)。2、團(tuán)隊(duì)的成員需覺(jué)得他們能設(shè)法獨(dú)立運(yùn)作，而非完全受限于組織預(yù)定的目的。3、團(tuán)隊(duì)的構(gòu)造依義務(wù)需求變化極為快速，規(guī)模通常很小。4、團(tuán)隊(duì)的組成是開(kāi)放而富彈性的，只需一群人有重疊的興趣跟共同的價(jià)值觀，就可以組成一個(gè)熱烈凝聚的團(tuán)體。跨越組織層級(jí)或跨部門(mén)的溝通或結(jié)合是經(jīng)常發(fā)生的。5、團(tuán)體成員皆具有高度的智力并且耿直，彼此交換意見(jiàn)，充分表達(dá)己意，常會(huì)出現(xiàn)猛烈的論戰(zhàn)，不隨便達(dá)成共識(shí)，目的只為求得最正確處理之道。6、熱烈凝聚團(tuán)體的成員的情感是濃重的

8、，包括指點(diǎn)者與成員之間可以相互支持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的義務(wù)中，甚至情愿犧牲個(gè)人的利益。 HR Magazine也于1995年提出高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所具備的七項(xiàng)特質(zhì)：1、目的Purpose：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)的義務(wù)與目的有共同的信心，并且明晰而明確。2、灌能Empowerment：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)抑制妨礙、實(shí)現(xiàn)美景的才干具有自信心。3、彈性Flexibility：團(tuán)隊(duì)成員可根據(jù)義務(wù)的情境，調(diào)整執(zhí)行與維持義務(wù)的功能，每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)都能經(jīng)由辨識(shí)與協(xié)調(diào)而充分發(fā)揚(yáng)。4、關(guān)系與溝通Relationship and Communication：團(tuán)隊(duì)成員毫無(wú)恐懼的自在表達(dá)意見(jiàn)、想法與感受。充溢了信任、接納與共同體的

9、覺(jué)得，團(tuán)隊(duì)凝聚力極高。5、最正確消費(fèi)力Optimal Productivity：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)必能產(chǎn)出優(yōu)良的成果。6、一定與欣賞Recognition and Appreciation：團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)者或是組織必需能一定團(tuán)隊(duì)全體及個(gè)別成員的奉獻(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)成員那么對(duì)曾經(jīng)身為團(tuán)隊(duì)一分子并能提供個(gè)人奉獻(xiàn)的愉快閱歷滿(mǎn)懷贊賞。7、士氣Morale：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)充溢熱誠(chéng)，每一位成員皆以深為團(tuán)隊(duì)的一分子為榮。Carr (1992)在 Teampower: Lessons from Americas Top Companies on Putting Teampower to Work.以為一個(gè)勝利的團(tuán)隊(duì)有八項(xiàng)

10、特性1、支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的共享價(jià)值Shared Values That Support Teamwork：對(duì)互信、共識(shí)、尊重、協(xié)作等價(jià)值信仰不渝。2、清楚而有價(jià)值的目的Clear, Worthwhile Goals：團(tuán)隊(duì)的建立本就有其目的存在，而唯有此工程標(biāo)值得去努力時(shí)，團(tuán)隊(duì)才有勝利的能夠。3、每位成員都很重要Genuine Need for Each Member of The Team：團(tuán)隊(duì)需求每位成員奉獻(xiàn)本人的才干，如此才干達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目的，所以每位成員都很重要，而且要盡其所長(zhǎng)。4、對(duì)目的的承諾Genuine Commitment to the Goals：成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目的的真正承諾要去達(dá)成，是

11、團(tuán)隊(duì)行事的根底，也是團(tuán)隊(duì)勝利的必要條件。5、目的明確而可衡量Specific, Measurable Objectives：團(tuán)隊(duì)目的必需明確，使成員了解如何去達(dá)成，而目的假設(shè)要有意義，根本上對(duì)其結(jié)果必需求有一個(gè)明確可衡量的指針。6、直接、迅速、可靠而有效地對(duì)團(tuán)隊(duì)做回饋Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team7、團(tuán)隊(duì)為主的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)Rewards for The Team, Not Just for Individuals：組織普通都以個(gè)人績(jī)效為獎(jiǎng)酬的規(guī)范，但一個(gè)勝利的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有一套以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為衡量規(guī)范的獎(jiǎng)酬制度，防止打擊

12、士氣。8、強(qiáng)固的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的才干必需兼?zhèn)銼olid Individual and Group Competence：團(tuán)隊(duì)成員本身必需具備量好的才干，由具有不同技藝的不同成員相互協(xié)作，才干累積構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的才干，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的綜效。表、高效能團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)Leavitt及Jean1995之熱烈凝聚的團(tuán)隊(duì)HR Magazine1995高績(jī)效團(tuán)隊(duì)七特質(zhì)Carr (1992) 勝利團(tuán)隊(duì)八項(xiàng)特性1.團(tuán)隊(duì)的成員專(zhuān)注于他們的義務(wù)。1.目的1.支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的共享價(jià)值2.清楚而有價(jià)值的目的5.目的明確而可衡量2.團(tuán)隊(duì)的成員需覺(jué)得他們能設(shè)法獨(dú)立運(yùn)作，而非完全受限于組織預(yù)定的目的。2.灌能3.團(tuán)隊(duì)的構(gòu)造依義務(wù)需求變化極為快速，

13、規(guī)模通常很小。4.團(tuán)隊(duì)的組成是開(kāi)放而富彈性的，只需一群人有重疊的興趣跟共同的價(jià)值觀，就可以組成一個(gè)熱烈凝聚的團(tuán)體?？缭浇M織層級(jí)或跨部門(mén)的溝通或結(jié)合是經(jīng)常發(fā)生的。3.彈性3.每位成員都很重要8.強(qiáng)固的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的才干必需兼?zhèn)?.團(tuán)體成員皆具有高度的智力并且耿直，彼此交換意見(jiàn)，充分表達(dá)己意，常會(huì)出現(xiàn)猛烈的論戰(zhàn)，不隨便達(dá)成共識(shí)，目的只為求得最正確處理之道。4.關(guān)系與溝通5.最正確消費(fèi)力4.對(duì)目的的承諾6.直接、迅速、可靠而有效地對(duì)團(tuán)隊(duì)做回饋6.熱烈凝聚團(tuán)體的成員的情感是濃重的，包括指點(diǎn)者與成員之間可以相互支持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的義務(wù)中，甚至情愿犧牲個(gè)人的利益。6.一定與欣賞7.士氣7.團(tuán)隊(duì)為主的

14、獎(jiǎng)酬系統(tǒng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由于管理者對(duì)于較小、較年輕的公司有較長(zhǎng)久的影響Gartner, Shaver, Gatewood, and Katz, 1994，且研討新創(chuàng)事業(yè)表現(xiàn)最好的方法之一就是研討創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)Kamm et al., 1990; Eisenhardt and Schoonhoven, 1990，研討創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)真實(shí)是一個(gè)相當(dāng)有趣的議題。有一些企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建且擁有開(kāi)場(chǎng)的，然而大多數(shù)企業(yè)都是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的共同創(chuàng)建并擁有者Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1990。Kamm及Nurick1993以為企業(yè)的創(chuàng)建是透過(guò)創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一連串的決策流程decision-

15、making process而成。也就是說(shuō)新創(chuàng)事業(yè)的產(chǎn)生是有階段性的，在各個(gè)階段之間都有一個(gè)過(guò)渡時(shí)期。一開(kāi)場(chǎng)是想象階段idea stage，在這個(gè)階段中，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)會(huì)透過(guò)本身的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)social networks去決議企業(yè)概念及初期所需的資源。第二個(gè)階段開(kāi)場(chǎng)，那么著重在將前一階段的決議詳細(xì)化，包括誰(shuí)提供資源、要用什么誘因吸引更多成員參與、如何讓團(tuán)隊(duì)嚴(yán)密結(jié)合、開(kāi)展出決策方式等。在想象階段有兩個(gè)能夠性，一是創(chuàng)業(yè)家發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)時(shí)機(jī)，可以開(kāi)創(chuàng)新的事業(yè)，這稱(chēng)為“指點(diǎn)創(chuàng)業(yè)家lead entrepreneur，在這個(gè)類(lèi)型中，創(chuàng)業(yè)家透過(guò)原有的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、過(guò)去個(gè)人閱歷、新聞媒體等去獲得信息。在這階段要做的決策為能否

16、將想象付諸行動(dòng)，實(shí)踐創(chuàng)業(yè)。 相對(duì)于指點(diǎn)創(chuàng)業(yè)家，另外一類(lèi)那么是“團(tuán)體方式group approach，指的是兩個(gè)或以上的個(gè)人認(rèn)知到市場(chǎng)時(shí)機(jī)，不論誰(shuí)先有想象，共同協(xié)作創(chuàng)業(yè)Kamm et al., 1990。此類(lèi)在想象階段主要的決策為能否將協(xié)作關(guān)系變?yōu)閯?chuàng)業(yè)同伴。在把想象轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)方案時(shí)，如何獲得足夠信息，進(jìn)而提出企業(yè)概念是很重要的，企業(yè)概念指的是此新創(chuàng)事業(yè)要提供什么以及如何提供。這一整個(gè)過(guò)程，包括想象的產(chǎn)生、決議能否創(chuàng)業(yè)、著手實(shí)際想象、改動(dòng)企業(yè)概念及成員組成，會(huì)改動(dòng)企業(yè)概念及創(chuàng)業(yè)所需資源，Kamm及Nurick1993以為這個(gè)處理問(wèn)題的流程會(huì)把非正式的社會(huì)團(tuán)體轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素 K

17、amm及Nurick1993以為創(chuàng)業(yè)家決議創(chuàng)業(yè)之后，馬上面臨資源供應(yīng)決策Resource Supply Decision，主要有三種能夠結(jié)果，一是指點(diǎn)創(chuàng)業(yè)家本身就可以提供一切資源，一是原有團(tuán)隊(duì)就能提供一切資源，第三種是必需尋覓新的成員。前兩項(xiàng)結(jié)果代表著現(xiàn)有個(gè)人或團(tuán)隊(duì)就足以提供，自然不會(huì)再找新的團(tuán)隊(duì)成員。Bass1983用途理問(wèn)題的觀念來(lái)看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，可以解釋成團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的能夠性與團(tuán)隊(duì)成員才干或承當(dāng)本錢(qián)的志愿之間有落差。此時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)構(gòu)成，來(lái)補(bǔ)足所需資源或共同承當(dāng)失敗風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)定義Kamm及Nurick1993以為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一群人經(jīng)過(guò)想象及實(shí)際想象階段后，決議共同創(chuàng)業(yè)

18、并將公司成立，這群人就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks1998以為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)指的是當(dāng)公司成立時(shí)對(duì)公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營(yíng)運(yùn)前兩年參與的成員。對(duì)于公司沒(méi)有一切權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。Mitsuko Hirata2000以為普通在定義創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)把涉入成立公司的成員全部算進(jìn)去，包括一些為成立公司擬定契約、辦妥法律事項(xiàng)的律師、會(huì)計(jì)師、顧問(wèn)等。然而在日本，創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)業(yè)還沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)，通常就是公司的創(chuàng)建者來(lái)管理與維持公司營(yíng)運(yùn)，需求實(shí)再請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士協(xié)助 。因此Mitsuko Hirata對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義是，那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)建過(guò)程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難

19、及樂(lè)趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全心全意要讓組織生長(zhǎng)。至于律師、會(huì)計(jì)師等外部專(zhuān)家，僅部分參與公司創(chuàng)建，因此不算是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)源 Kamm及Nurick1993以為，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成是透過(guò)原有網(wǎng)絡(luò)，并沒(méi)有深化思索團(tuán)隊(duì)成員能否具備普通及專(zhuān)業(yè)才干來(lái)創(chuàng)業(yè)Kamm et al., 1990。然而也有很多的創(chuàng)業(yè)家或團(tuán)隊(duì)不希望透過(guò)原有的網(wǎng)絡(luò)來(lái)尋覓成員。很多創(chuàng)業(yè)文獻(xiàn)指出創(chuàng)投是一個(gè)不熟習(xí)成員unfamiliar partners的重要來(lái)源Gorman & Sahlman, 1986; Hay & Walker, 1986; MacMillan, Kul

20、ow, & Khoylian, 1988。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks1998針對(duì)12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分析，發(fā)現(xiàn)其中三個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是大學(xué)同窗，三個(gè)是曾經(jīng)在同一產(chǎn)業(yè)一樣公司任務(wù)的同事，有兩個(gè)是過(guò)去曾經(jīng)一同創(chuàng)業(yè)，三個(gè)是家庭成員一同創(chuàng)業(yè)，最后一個(gè)是丈夫、老婆和房東。也就是說(shuō)一切創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是透過(guò)原有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)組成。Deborah H.及William R.2000針對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在創(chuàng)業(yè)前的友誼會(huì)如何影響團(tuán)隊(duì)行為，在團(tuán)隊(duì)成員來(lái)源部分，有以下發(fā)現(xiàn)：1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在創(chuàng)業(yè)前的友誼越深沉，越能快速完好的組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。2、友誼越深沉，團(tuán)隊(duì)間較依托內(nèi)隱性的共識(shí)而非外顯性的，如合約。3、友

21、誼程度越高，成員會(huì)投資較高比例的個(gè)人資產(chǎn)來(lái)創(chuàng)業(yè)。四、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇規(guī)范Kamm及Nurick1993以為，許多創(chuàng)業(yè)家談到誰(shuí)會(huì)是好的創(chuàng)業(yè)同伴，都異口同聲的說(shuō)，這就像是婚姻，像化學(xué)作用?？梢砸匀穗H吸引實(shí)際Interpersonal Attraction TheoryBird, 1989; Berscheid & Walster, 1969; Duck, 1977; Duck & Gilmour, 1981; Byrne, 1971來(lái)解釋。吸引可以看成是報(bào)酬和本錢(qián)的交換Homans, 1961; Thibaut & Kelley, 1959。人們會(huì)被有類(lèi)似信心及興趣、擁有特別才干、有令人推崇的特質(zhì)、令

22、人喜歡的人所吸引Aronson, 1984。也就是說(shuō)，吸引其實(shí)是一個(gè)有相當(dāng)多面向的景象，決不僅止于喜歡。有一種說(shuō)法是，團(tuán)隊(duì)會(huì)由于互補(bǔ)的功能性專(zhuān)長(zhǎng)而結(jié)合，更進(jìn)一步包括管理技巧、決策風(fēng)格、閱歷等，這可以用吸引實(shí)際來(lái)解釋?zhuān)硎緞?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員由于彼此不同的專(zhuān)業(yè)才干而相互吸引，而這些才干是開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)所需求的。然而，Kamm及Nurick1993以為，同構(gòu)型高的團(tuán)隊(duì)也有能夠勝利，實(shí)踐上團(tuán)隊(duì)成員的平衡能夠是一個(gè)錯(cuò)的選擇成員的準(zhǔn)那么Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989。一個(gè)更重要的準(zhǔn)那么是團(tuán)隊(duì)成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個(gè)人驅(qū)動(dòng)力，這些興趣或驅(qū)動(dòng)力假設(shè)能與企業(yè)的使命相結(jié)合

23、，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)勝利Ronstadt & Shuman, 1988, p. 23。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks1998針對(duì)過(guò)去12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，以回溯個(gè)案法所進(jìn)展的一個(gè)初探性、歸納性研討。結(jié)果顯示，公司成立時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的選擇多是由于彼此間有一樣的興趣，而非團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)別專(zhuān)業(yè)才干互補(bǔ)。仔細(xì)察看其結(jié)果，僅有兩家公司在尋覓團(tuán)隊(duì)成員時(shí)有思索成員在企業(yè)功能上的互補(bǔ)，而這兩個(gè)創(chuàng)業(yè)家之前都有在企業(yè)界帶著其它公司的閱歷。有七家是由于對(duì)技術(shù)或是所提供效力有共同的興趣。其他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是由于在參與前，以為可以添加個(gè)人財(cái)富，被企業(yè)生長(zhǎng)的時(shí)機(jī)吸引進(jìn)來(lái)的。因此，整體而言，很少團(tuán)隊(duì)一

24、開(kāi)場(chǎng)就思索成員間企業(yè)功能上的互補(bǔ)性，更重要的是共同的興趣以及對(duì)企業(yè)有高生長(zhǎng)時(shí)機(jī)的認(rèn)同。也就是說(shuō)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成時(shí)，并不是思索到成員專(zhuān)業(yè)才干的多樣性，大多是由于有一樣的技術(shù)才干或興趣。至于管理、行銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等才干就較為缺乏。Michael D.及Allen C.1999針對(duì)88家高生長(zhǎng)的公司去探求其高層運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的組成。有兩艱苦發(fā)現(xiàn)，一是當(dāng)高層團(tuán)隊(duì)組成時(shí)異質(zhì)性異質(zhì)性代表的是專(zhuān)業(yè)功能才干的不同以及教育背景的不同越高，企業(yè)營(yíng)收及其生長(zhǎng)性越低。這呼應(yīng)了Kamm及Nurick的看法。另外一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是，當(dāng)外界環(huán)境的變動(dòng)程度越大、越無(wú)法預(yù)測(cè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與多樣性那么有助于企業(yè)生長(zhǎng)與價(jià)值發(fā)明。Deborah

25、 H.及William R.2000針對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間的友誼程度做研討，給予團(tuán)隊(duì)成員選擇一些提示：1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在決策初期時(shí)的友誼程度越高，那么有助于較有效率的決策流程、較高質(zhì)量的決策、較高的承諾度、對(duì)決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。決策初期友誼程度越高，每個(gè)人參與決策程度越高。決策初期友誼程度越高，會(huì)有較多認(rèn)知性的沖突，較少心情性的沖突。當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)采用新的“降低認(rèn)知性沖突決策技巧cognitive conflict-inducing decision techniques，友誼程度較高的團(tuán)隊(duì)能較快速?gòu)闹蝎@益，并降低心情性的沖突。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成時(shí)的友誼程度越高，新創(chuàng)事業(yè)接下來(lái)的表現(xiàn)會(huì)越好。五、

26、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)參與誘因Kamm及Nurick1993以為擁有公司部分的一切權(quán)藉此分享公司的未來(lái)收益是一種常見(jiàn)的方法，團(tuán)隊(duì)成員能夠擁有一樣股權(quán)和不同股權(quán)。然而這種誘因有一些問(wèn)題，一是股權(quán)被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，一是創(chuàng)業(yè)家對(duì)決策的控制權(quán)被破壞。除此之外，Kamm及Nurick發(fā)現(xiàn)還有以下誘因：有才干矯正過(guò)去其它公司所犯錯(cuò)誤、有時(shí)機(jī)成為總裁或經(jīng)理人、有時(shí)機(jī)進(jìn)入本來(lái)無(wú)法進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、擁有讓人羨慕的辦公室、為未行創(chuàng)業(yè)做練習(xí)、有時(shí)機(jī)被大公司并購(gòu)等。除了擁有權(quán)之外的誘因，Barnard將其分為實(shí)體類(lèi)與非實(shí)體類(lèi)，前者包括金錢(qián)、貨品、良好的實(shí)體空間等，后者包括與他人的區(qū)隔、特權(quán)、尊嚴(yán)等。六、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)維系與生長(zhǎng)Kamm及

27、Nurick1993以為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必需決議如何維持團(tuán)隊(duì)直到公司成立。維系團(tuán)隊(duì)并不代表團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都要留著，甚至很多時(shí)候，一些成員的汰換是必要的。勝利維系的團(tuán)隊(duì)有個(gè)特征是，每個(gè)成員都能某種程度參與招募新成員、終了營(yíng)業(yè)、決議獎(jiǎng)酬制度等決策。Wilfred Bion1961、Miller and Rice1967等學(xué)者那么以為，維系團(tuán)隊(duì)最重要的議題是決策權(quán)益。勝利的團(tuán)隊(duì)對(duì)于每個(gè)人的角色定義的相當(dāng)清楚且彼此贊同此分工情況，此外，良好團(tuán)隊(duì)會(huì)以共同的目的來(lái)作為做決策時(shí)的準(zhǔn)那么。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks發(fā)如今公司成立時(shí)并沒(méi)有多樣化功能才干的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，會(huì)透過(guò)兩

28、個(gè)方式加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的才干：1、團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中去開(kāi)展、加強(qiáng)本人的功能別專(zhuān)業(yè)才干。2、參與有特別功能別專(zhuān)業(yè)才干的成員。那些沒(méi)有帶進(jìn)或開(kāi)展出專(zhuān)業(yè)才干的成員，會(huì)逐漸退出團(tuán)隊(duì)。此外，對(duì)企業(yè)愿景及志向的根本差別、出現(xiàn)紛爭(zhēng)、對(duì)公司戰(zhàn)略方向有不贊同見(jiàn)、有一樣的專(zhuān)業(yè)才干、對(duì)企業(yè)生長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法承當(dāng)也會(huì)呵斥團(tuán)隊(duì)成員退出。有趣的是，Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks1998發(fā)現(xiàn)一開(kāi)場(chǎng)就找了完好團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，在公司成立前五年維持穩(wěn)定的生長(zhǎng)。一切團(tuán)隊(duì)成員添加都伴隨著企業(yè)生長(zhǎng)。這個(gè)一致性是由于企業(yè)在添加產(chǎn)量和通路、產(chǎn)能擴(kuò)展、獲得資源等時(shí)候特別需求專(zhuān)業(yè)的各功能別才干Hanks & Cha

29、ndler 1994; Kazanjian & Drazin, 1990; Walsh & Dewar, 1987。相對(duì)的，有團(tuán)隊(duì)成員分開(kāi)的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員分開(kāi)時(shí)，企業(yè)會(huì)開(kāi)場(chǎng)一段顯著的生長(zhǎng)，也就是說(shuō)當(dāng)妨礙去除后，企業(yè)就能擴(kuò)張。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的生長(zhǎng)，Mitsuko Hirata2000經(jīng)由對(duì)日本的創(chuàng)業(yè)公司的研討，發(fā)現(xiàn)幾個(gè)有趣的景象：1、高生長(zhǎng)的公司從公司創(chuàng)建到如今，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有了很大的轉(zhuǎn)型，然而低生長(zhǎng)公司沒(méi)有。2、兩類(lèi)公司組織生長(zhǎng)的方式不同，在高生長(zhǎng)公司里，除了日常的作業(yè)之外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)以愿景來(lái)帶動(dòng)組織的創(chuàng)新活動(dòng)，進(jìn)而到達(dá)組織生長(zhǎng)。低生長(zhǎng)公司那么全由從日常營(yíng)運(yùn)活動(dòng)當(dāng)中改善的方式來(lái)到達(dá)生長(zhǎng)目的。3、高

30、生長(zhǎng)公司的團(tuán)隊(duì)?wèi)T于公開(kāi)討論，不害怕沖突與紛爭(zhēng)，低生長(zhǎng)公司那么否。Simon N.及Sue2000以為高階管理者通常對(duì)于企業(yè)內(nèi)決策流程的本質(zhì)有不一樣的認(rèn)知與感受，因此，在戰(zhàn)略決策的過(guò)程中，太過(guò)依托單一個(gè)人的決策是很危險(xiǎn)的，雖然這人能夠是總經(jīng)理。因此，創(chuàng)業(yè)初期的決策方式很重要，會(huì)大大影響公司未來(lái)的開(kāi)展。Deborah H.及William R.2000發(fā)現(xiàn)：1、友誼程度與人員改換率成反向關(guān)系。2、友誼程度較高的團(tuán)隊(duì)，在CEO或其中一位興辦人分開(kāi)公司時(shí)，會(huì)有較高的人員變動(dòng)。某一位團(tuán)隊(duì)成員分開(kāi)時(shí)，友誼程度越高的團(tuán)隊(duì)有較高的人員變動(dòng)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在行使職責(zé)期間，友誼程度越高，企業(yè)接下來(lái)的表現(xiàn)越好。在新創(chuàng)事業(yè)

31、閱歷低潮時(shí)，團(tuán)隊(duì)間友誼程度越高，越能安然度過(guò)低潮。七、小結(jié)工程提出學(xué)者內(nèi)容創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素Kamm及Nurick1993創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決議創(chuàng)業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)本身無(wú)法提供一切創(chuàng)業(yè)所需資源。Bass1983團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的能夠性與團(tuán)隊(duì)成員才干或承當(dāng)本錢(qián)的志愿之間有落差。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)定義Kamm及Nurick1993創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一群人經(jīng)過(guò)想象及實(shí)際想象階段后，決議共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks1998當(dāng)公司成立時(shí)對(duì)公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營(yíng)運(yùn)前兩年參與的成員。對(duì)于公司沒(méi)有一切權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。Mitsuko Hirata2000那些

32、全部參與且全心投入公司創(chuàng)建過(guò)程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂(lè)趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全心全意要讓組織生長(zhǎng)。至于律師、會(huì)計(jì)師等外部專(zhuān)家，僅部分參與公司創(chuàng)建，因此不算是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)源Kamm及Nurick1993很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成是透過(guò)原有網(wǎng)絡(luò)，并沒(méi)有深化思索團(tuán)隊(duì)成員能否具備普通及專(zhuān)業(yè)才干來(lái)創(chuàng)業(yè)。Gorman及Sahlman1986創(chuàng)投是一個(gè)不熟習(xí)成員unfamiliar partners的重要來(lái)源。Gaylen N.及Steven H.1998很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是透過(guò)原有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)組成。Deborah H.及William R.2000創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

33、間在創(chuàng)業(yè)前的友誼越深沉，越能快速完好的組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)間較依托內(nèi)隱性的共識(shí)而非外顯性的，如合約。成員會(huì)投資較高比例的個(gè)人資產(chǎn)來(lái)創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇規(guī)范Kamm及Nurick1993團(tuán)隊(duì)成員的平衡能夠是一個(gè)錯(cuò)的選擇成員的準(zhǔn)那么Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989，更重要的準(zhǔn)那么是團(tuán)隊(duì)成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個(gè)人驅(qū)動(dòng)力，這些興趣或驅(qū)動(dòng)力假設(shè)能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)勝利。Gaylen N.及Steven H.1998創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的選擇多是由于彼此間有一樣的興趣，而非團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)別專(zhuān)業(yè)才干互補(bǔ)。Michael D.及Allen C.1999當(dāng)高層團(tuán)隊(duì)

34、組成時(shí)異質(zhì)性越高，企業(yè)營(yíng)收及其生長(zhǎng)性越低。且當(dāng)外界環(huán)境的變動(dòng)程度越大、越無(wú)法預(yù)測(cè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與多樣性那么有助于企業(yè)生長(zhǎng)與價(jià)值發(fā)明。Deborah H.及William R.2000創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在決策初期時(shí)的友誼程度越高，那么有助于較有效率的決策流程、較高質(zhì)量的決策、較高的承諾度、對(duì)決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。此外，每個(gè)人參與決策程度較高、有較多認(rèn)知性而非心情性的沖突、新創(chuàng)事業(yè)接下來(lái)的表現(xiàn)越好。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)參與誘因Kamm及Nurick1993擁有公司部分的一切權(quán)藉此分享公司的未來(lái)收益是一種常見(jiàn)的方法，此外還有以下誘因：有才干矯正過(guò)去其它公司所犯錯(cuò)誤、有時(shí)機(jī)成為總裁或經(jīng)理人、有時(shí)機(jī)進(jìn)入本來(lái)無(wú)法進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、擁有讓人羨慕的辦公室、為未行創(chuàng)業(yè)做練習(xí)、有時(shí)機(jī)被大公司并購(gòu)等。Barnard把參與團(tuán)隊(duì)誘因分為分為實(shí)體類(lèi)與非實(shí)體類(lèi)，前者包括金錢(qián)、貨品、良好的實(shí)體空間等，后者包括與他人的區(qū)隔、特權(quán)、尊嚴(yán)等。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)維系與生長(zhǎng)Kamm及Nurick1993勝利維系的團(tuán)隊(duì)有個(gè)特征是，每個(gè)成員都能某種程度參與招募新成員、終了營(yíng)業(yè)、決議獎(jiǎng)酬制度等決策。Wilfred Bion1961；Miller及Rice1967勝利的團(tuán)隊(duì)對(duì)于每個(gè)人的角色定義的相當(dāng)清楚且彼此贊同此分工情況且會(huì)以共同的目的來(lái)作為做決策時(shí)的準(zhǔn)那么。Gaylen N.及Steven H.1998創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)透過(guò)兩