六西格瑪培訓

1、.：.；六西格瑪培訓關(guān)于6西格瑪管理，目前沒有一致的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩x： 管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟增長的運營戰(zhàn)略途徑。 6西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)工程，而是管理工程。 下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特洛爾采訪時談到的6西格瑪管理： “質(zhì)量的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已。80年代初，當通用電器面臨競爭者的要挾時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本

2、與我們抗衡，而他們的競爭力于他們的產(chǎn)品質(zhì)量。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪質(zhì)量熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項艱苦科技含量的品管義務(wù)，這項品管義務(wù)會在4年內(nèi)將我們的消費方式引至一個杰出的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在效力方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊。“我們推翻了老舊的品管組織，由于他們曾經(jīng)過時了。現(xiàn)代的品管屬于指點者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工每一位公司成員的任務(wù)。“我們要改動我們的競爭才干，所依恃的是將本人的質(zhì)量提升至一個全新的

3、境界。我們要使本人的質(zhì)量使消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的勝利要素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的獨一選擇。 我們可以把6西格瑪管理定義為：“獲得和堅持企業(yè)在運營上的勝利并將其運營業(yè)績最大化的綜合管理體系和開展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的運營方式。6西格瑪管理是“尋求同時添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟增長的運營戰(zhàn)略途徑。是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的運營方式。它不是單純的技術(shù)方法的援用，而是全新的管理方式。6西格瑪管理具有以下特點： 1) 比以往更廣泛的業(yè)績改良視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)運營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的時機，為顧客和企業(yè)發(fā)明更大的價值； 2) 強

4、調(diào)對業(yè)績和過程的度量，經(jīng)過度量，提出挑戰(zhàn)性的目的和程度對比的平臺； 3) 提供了業(yè)績改良方法。針對不同的目的與運用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改良過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/效力過程改良DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計DFSS流程等； 4) 在實施上由“勇士Champion、“大黑帶MBB、“黑帶BB“綠帶GB等經(jīng)過培訓職責明確的人員作為組織保證； 5) 經(jīng)過確定和實施6西格瑪工程，完成過程改良工程。每一個工程的完成時間在3-6個月； 6) 明確規(guī)定勝利的規(guī)范及度量方法，以及對工程完成人員的獎勵； 7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。 六西格瑪管理的實施程序一區(qū)分中心流程和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模的擴展，顧客

5、細分日益加劇，產(chǎn)品和效力呈現(xiàn)出多規(guī)范化，人們對實踐任務(wù)流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的明晰認識，是實施6管理的第一步。 1區(qū)分中心流程。中心流程是對發(fā)明顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客效力與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新效力、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的稱心程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對中心流程起支持作用，它們與提高顧客稱心度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，中心流程各不一樣，回答以下問題，有助于確定中心流程： 1企業(yè)經(jīng)過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和效力？ 2怎樣確切地對這些流程進展界定或命名？ 3用來評價這些

6、流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 2界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應(yīng)盡能夠防止將太多的工程和任務(wù)成果堆到“輸出物欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住任務(wù)重點。對于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客能夠是下一個流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是消費流程。 3繪制中心流程圖。在辨明中心流程的主要活動的根底上，將中心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。 二定義顧客需求 1搜集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反響戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的明晰了解，是無法勝利實施6管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必需清楚了解其 HYPERLINK wiki.mbal

7、ib/wiki/%E5%86%85%E9%83%A8%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 內(nèi)部顧客 內(nèi)部顧客企業(yè)員工的需求情況。建立顧客反響系統(tǒng)的關(guān)鍵在于： 1將顧客反響系統(tǒng)視為一個繼續(xù)進展的活動，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處置的事情或中心任務(wù)。 2聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深化的特殊案例而構(gòu)成片面的看法。 3除 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 市場調(diào)查 市場調(diào)查、訪談、正式化的贊揚系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反響方法之外，積極采用新的顧客反響方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等

8、。 4掌握顧客需求的開展變化趨勢。 5對于曾經(jīng)搜集到的顧客需求信息，要進展深化的總結(jié)和分析，并傳達給相應(yīng)的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 高層管理者 高層管理者。 2制定 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87 o 績效目的 績效目的及需求闡明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、效力需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應(yīng)分別制定績效目的，如在包裝食品訂貨流程中，效力需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運

9、完成后的預通知效力、顧客收貨后稱心程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完好等。一份需求闡明，是對某一流程中產(chǎn)品和效力績效規(guī)范簡約而全面的描畫。 3分析顧客各種不同的需求并對其進展排序。確認哪些是顧客的根本需求，這些需求必需予以滿足，否那么顧客絕對不會產(chǎn)生稱心感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E9%9C%80%E6%B1%82 o 潛在需求 潛在需求，假設(shè)產(chǎn)品或效力的某些特征超出了顧客的 HYPERLINK wik

10、i.mbalib/wiki/%E6%9C%9F%E6%9C%9B%E5%80%BC o 期望值 期望值，那么顧客會處于喜出望外的形狀。 三針對顧客需求評價當前行為 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 績效 績效 假設(shè)公司擁有雄厚的資源，可以對一切的中心流程進展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BC%B0 o 績效評價 績效評價。假設(shè)公司的資源相對有限，那么應(yīng)該從某一個或幾個中心流程入手開展績效評價活動。評價步驟如下： 1選擇評價目的。規(guī)范有兩條：這些評

11、價目的具有可得性，數(shù)據(jù)可以獲得。這些評價目的是有價值的，為顧客所關(guān)懷。 2對評價目的進展可操作性的界定，以防止產(chǎn)生誤解。 3確定評價目的的資料來源。 4預備搜集資料。對于需求經(jīng)過 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8A%BD%E6%A0%B7%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 抽樣調(diào)查 抽樣調(diào)查來進展績效評價的，需求制定樣本抽取方案。 5實施績效評價，并檢測評價結(jié)果的準確性，確認其能否有價值。 6經(jīng)過對評價結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品本錢等進展數(shù)量和緣由方面的分析，識別能夠的改良時機。 四區(qū)分優(yōu)先次序，實施流程改良 對需求改良的流程進展區(qū)分，找到高潛力

12、的改良時機，優(yōu)先對其實施改良。假設(shè)不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就能夠分散精神，影響6管理的實施效果。業(yè)務(wù)流程改良遵照 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%94%E6%AD%A5%E5%BE%AA%E7%8E%AF%E6%94%B9%E8%BF%9B%E6%B3%95 o 五步循環(huán)改良法 五步循環(huán)改良法，即DMAIC方式： 1定義Define。定義階段主要是明確問題、目的和流程，需求回答以下問題：應(yīng)該重點關(guān)注哪些問題或時機？應(yīng)該到達什么結(jié)果？何時到達這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要效力和影響哪些顧客？ 2評價Measure。評價階段主要是分析問題的焦點是

13、什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)減少問題的范圍，找到導致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵緣由，明確問題的中心所在。 3分析Analyze。經(jīng)過采用邏輯分析法、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A7%82%E5%AF%9F%E6%B3%95 o 察看法 察看法、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AE%BF%E8%B0%88%E6%B3%95 o 訪談法 訪談法等方法，對已評價出來的導致問題產(chǎn)生的緣由進展進一步分析，確認它們之間能否存在因果關(guān)系。 4改良Improve。擬訂幾個可供選擇的改良方案，經(jīng)過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改良方案付諸實施。實施6改良，

14、可以是對原有流程進展部分的改良；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進展流程再設(shè)計，推出新的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程。 5控制Control。根據(jù)改良方案中預先確定的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E6%A0%87%E5%87%86 o 控制規(guī)范 控制規(guī)范，在改良過程中，及時處理出現(xiàn)的各種問題，使改良過程不至于偏離預先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 五擴展、整合6管理系統(tǒng) 當某一6管理改良方案實現(xiàn)

15、了減少缺陷的目的之后，如何穩(wěn)定并擴展這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1提供延續(xù)的評價以支持改良。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推行該改良方案，以獲得企業(yè)管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改良的阻力；將改良方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行延續(xù)的評價，讓企業(yè)管理層和員工從評價結(jié)果中獲得鼓舞和自信心；任何改良方案都能夠存在著需求進一步改良之處，對能夠出現(xiàn)的問題，應(yīng)提早制定應(yīng)對的戰(zhàn)略，并做好進一步改良的預備。 2定義流程擔任人及其相應(yīng)的管理責任。采用了6管理方法，就意味著突破了原有的部門職能的交叉妨礙。為確保各個業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程擔任人，并明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評

16、價和監(jiān)控流程績效、確認流程能夠存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改良方案等。 3實施 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%97%AD%E7%8E%AF%E7%AE%A1%E7%90%86 o 閉環(huán)管理 閉環(huán)管理，不斷向6績效程度推進。6改良是一個反復提高的過程，五步循環(huán)改良法在實際過程中也需求反復運用，構(gòu)成一個良性開展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高質(zhì)量管理程度，減少缺陷率。此外，從部分中心環(huán)節(jié)開場實施的6管理，也有一個由點到面逐漸推開改良成果、擴展改良范圍的過程。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%

17、BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=14 o 編輯段落: 六西格瑪實施中的留意問題4 編輯六西格瑪實施中的留意問題 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B l _note-2 4目前我國有些企業(yè)曾經(jīng)導入六西格瑪或正預備導入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對六西格瑪在認識上尚有偏向，這是推行六西格瑪?shù)囊淮蠓恋K。除此以外還包括: 1缺乏對六西格瑪?shù)膶I(yè)培訓和咨詢 有些人錯誤地以為六西格瑪就是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%9F%E8

18、%AE%A1%E6%96%B9%E6%B3%95 o 統(tǒng)計方法 統(tǒng)計方法在企業(yè)中的運用。統(tǒng)計方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實踐工程往往需求多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應(yīng)可以系統(tǒng)地運用統(tǒng)計學、現(xiàn)代管理學、工業(yè)工程技術(shù)、計算機技術(shù)等協(xié)助 黑帶/綠帶學員處理企業(yè)的實踐問題.生搬硬套 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/SPC o SPC SPC/DOE/ HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/ANOVA o ANOVA ANOVA等做法是極其可笑的，其結(jié)果是統(tǒng)計方法的誤用現(xiàn)實中統(tǒng)計方法的誤用比正確運用的次數(shù)要多。 2機械地模擬 有些曾在某些大公司獲得黑帶

19、甚至資深黑帶的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)企業(yè)的詳細實踐機械地模擬。請留意，任何一種管理方式，其科學性的實際和實際是可以學習自創(chuàng)的，但在詳細運用上，要從企業(yè)本身實踐出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。 3缺乏科學合理的工程實施規(guī)劃 有些企業(yè)推行六西格瑪，以為只需選派幾個人參與六西格瑪學習班，拿到 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B%E9%BB%91%E5%B8%A6 o 六西格瑪黑帶 六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。分開企業(yè)六西格瑪工程實施，任何公司的六西格瑪黑帶/

20、綠帶證書都是廢紙一張。 4沒有建立六西格瑪繼續(xù)改良的質(zhì)量文化 六西格瑪作為一項繼續(xù)改良活動,只需始點而沒有終點。有些企業(yè)忽略了經(jīng)過六西格瑪創(chuàng)建繼續(xù)改良的質(zhì)量文化，把六西格瑪活動當作一場運動$轟轟烈烈推進了一陣子$便又恢復了從前的老樣子。 5根底管理相對薄弱 嚴厲來講，六西格瑪?shù)墓芾矸绞竭m用于一切類型的企業(yè)，但是假設(shè)企業(yè)根底管理薄弱，根底數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好根底，操之過急地推行六西格瑪能夠難以到達預期結(jié)果。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&acti

21、on=edit§ion=15 o 編輯段落: 六西格瑪與其他管理工具的比較5 編輯六西格瑪與其他管理工具的比較 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B l _note-3 5 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=16 o 編輯段落: BRP與六西格瑪管理的比較 編輯BRP與六西格瑪管理的比較 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki

22、/BPR o BPR BPR( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Business_Process_Reengineering o Business Process Reengineering Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)懷顧客的需求和稱心為目的。美國的一些大公司，如工BM、科達、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%80%9A%E7%94%A8%E6%B1%BD%E8%BD%A6 o 通用汽車 通用汽車、 HYPERLINK wiki.mbalib/wik

23、i/%E7%A6%8F%E7%89%B9%E6%B1%BD%E8%BD%A6 o 福特汽車 福特汽車、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/XEROX o XEROX XEROX和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/AT%26T o AT&T AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它開展壯大本人。 BPR與六西格瑪管理是兩種流程改良的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最正確的管理實際對企業(yè)進展快速的改良，是推倒重來的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適宜于那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程繼續(xù)改良的方法。它由企業(yè)內(nèi)部

24、人員來推進完成，需求的時間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有時機成為流程改良方面的專家，因此有繼續(xù)改良的力量。詳細的比較可經(jīng)過表2-2進一步了解。 在實踐工程中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結(jié)合起來運用。BPR的強項在于快速，但BPR的推倒重來勢必會影響機構(gòu)的重組。假設(shè)企業(yè)的中心業(yè)務(wù)流程曾經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為適宜一些。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=17 o 編輯段落: 六西格瑪管理與TQM的比較 編輯六西格瑪管理

25、與TQM的比較TMQ ( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Total_Quality_Management o Total Quality Management Total Quality Management，全面質(zhì)量管理)是一種以組織全員參與為根底的質(zhì)量管理方式。 六西格瑪管理與TQM相比具有超前性 (1)六西格瑪管理強調(diào)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改良，而不是一時一點的部分改良。 (2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層指點的注重，依托企業(yè)指點人和決策者的自覺行動。 (3)六西格瑪管理是一個具有挑戰(zhàn)性的誘人目的，這個在每百萬次時機中僅出現(xiàn)3.4個缺陷的目的，是人類經(jīng)過努力可

26、以到達的最完美的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 質(zhì)量目的 質(zhì)量目的。在六西格瑪目的的實現(xiàn)過程中，企業(yè)可以獲得豐厚的報答。 (4)六西格瑪管理強調(diào)顧客驅(qū)動，是一種由顧客驅(qū)動的管理哲學。這種管理哲學強調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%96%B9%E9%92%88 o 運營方針 運營方針，其目的在于長期獲取顧客的稱心并使公司繼續(xù)開展。畢竟，只需顧客買單的先進技術(shù)才干推進企業(yè)的開展壯大。 (5)六西格瑪

27、管理充分表達了跨部門的團隊協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴展到他們的供應(yīng)商和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%86%E9%94%80%E5%95%86 o 分銷商 分銷商。 (6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵要素。有輸入才會有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和要素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的要素很多，但通常只需 20%是關(guān)鍵要素。六西格瑪管理就親密關(guān)注這20%的關(guān)鍵要素，也就是抓住問題的本質(zhì)。 六西格瑪管理突破了TQM的缺乏，強調(diào)從上而下的全員參與，人人有責，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管

28、理是TQM的承繼和開展。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=18 o 編輯段落: 六西格瑪管理案例分析1 編輯六西格瑪管理 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90 o 案例分析 案例分析 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B l _note-.E7.8E.8B.

29、E7.86.99 1案例：托利多公司 托利多公司進展六西格瑪?shù)哪康暮头秶?經(jīng)過實施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)質(zhì)量量和顧客稱心度，將資源的浪費降到最低，從而培育繼續(xù)改良、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，堅持托利多公司繼續(xù)穩(wěn)定地增長。 在托利多公司運作的任何過程都逐漸推行實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以到達六西格瑪及以上為努力目的，使零缺陷的任務(wù)能量化表達。 托利多公司六西格瑪管理實施 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9C%BA%E6%9E%84 o 組織機構(gòu) 組織機構(gòu) 為便于六西格瑪?shù)挠行ч_展，梅特勒一托利

30、多落實完善了專門的六西格瑪組織，并對職責和權(quán)限作出明確規(guī)定。六西格瑪組織詳細由以下職位組成： 執(zhí)行指點(Executive Management)： 為實施六西格瑪提供必要的資源，包括 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力資源、財力資源、專項技藝(如財務(wù)核算)、時間、培訓； 提議、挑選工程或?qū)x擇工程和成立團隊進展指點； 參與關(guān)鍵工程樹立典范 推行委員會(Executive Committee) 開展六西格瑪知識培訓； 擔任 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6

31、%9C%AC%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 本公司 本公司六西格瑪系統(tǒng)的建立； 統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運作及推進 倡導者(Champion) 了解六西格瑪工具和技術(shù)的運用； 為黑帶提供管理、指點、支持； 檢查工程； 在實施六西格瑪戰(zhàn)略中努力于降低本錢、提高收入和效益 黑帶巨匠(MasterBlackBelt) 培訓六西格瑪工具和技術(shù)： 為黑帶提供技術(shù)支持； 推進黑帶們指點的多個工程； 為倡導者和執(zhí)行指點提供咨詢協(xié)助 ； 作為內(nèi)部的咨詢師、培訓教師和專家 黑帶，綠帶(BlackBelt，GreenBelt) 尋覓運用六西格瑪戰(zhàn)略和工只的時機，包括內(nèi)部和外部； 選擇改良工程，制定相應(yīng)目

32、的和量化目的； 組建六西格瑪工程團隊； 為團隊員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓； 管理并推進、指點工程團隊，評價團隊成員； 以培訓、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E7%A0%94%E7%A9%B6 o 案例研討 案例研討、小規(guī)模研討等方式來傳達新的戰(zhàn)略和工具； 按方案完成工程，確保工程效益，并總結(jié)推行； 經(jīng)過運用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來推銷六西格瑪。 工程團隊成員(ProjectTeam Members) 參與一切的會議和相關(guān)培訓； 完成每次會議后布置的任務(wù)； 積極地參與并奉獻專業(yè)知識； 運用六西格瑪突破DMAIC過程來處理問題。 以下

33、圖列出了六西格瑪管理實施組織機構(gòu)圖 托利多公司六西格瑪管理實施過程與效果 1.咨詢培訓 六西格瑪實施的咨詢培訓聘請專業(yè)機構(gòu)和公司黑帶，黑帶巨匠相結(jié)合進展，產(chǎn)生黑帶巨匠后再自行組織。詳細 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%AE%A1%E5%88%92 o 培訓方案 培訓方案按照工程進度的五個階段依次進展。 工程實施分五個階段，以培育六西格瑪突破“黑帶骨干為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個階段先以培訓為導入，按照六西格瑪管理程序，逐漸推進。階段成果確認后，再執(zhí)行下一階段方案。 六西格瑪推進可描

34、畫為DMAIC：界定(Define)、丈量(Measure)、分析f AnalyTo)jImprnvo(改良)!Cnntro(控制)五個階段瞄；工程展開將毗上述五個階段柬進展。 按照國外閱歷，將建立以“倡導者為主導的六西格瑪推進人員，“黑帶巨匠協(xié)助倡導者協(xié)調(diào)六西格瑪管理的實施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅力量，擔任詳細執(zhí)行和推行：“綠帶一工程將根據(jù)公司眾多底線收益工程培育一批“綠帶，丈量六西格瑪在日常任務(wù)中的運用。 2. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E9%80%89%E6%8B%A9 o

35、 工程選擇 工程選擇 1)工程選擇要求 工程選擇關(guān)鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實現(xiàn)的呵斥輕視六西格瑪，也不能選擇很難實現(xiàn)的使大家失去自信心，還要思索在現(xiàn)有根底上計算 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%95%88%E7%9B%8A o 經(jīng)濟效益 經(jīng)濟效益和對其進展計算控制的可操作性“1。第一輪的工程由所引薦參與黑帶培訓人員代表其部門(也可跨部門)提出，然后進展工程預選，確定10一20個工程，應(yīng)盡量思索到市場、設(shè)計、偉4造、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 營銷 營銷

36、、管理等各個方面，最終的黑帶工程的評價由咨詢機構(gòu)與公司相關(guān)人員一道待工程完成后進展。 2)工程選擇準那么 收益：工程完成后的年收益不小于200000元 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E6%B0%91%E5%B8%81 o 人民幣 人民幣 工程進度：工程原那么上在8個月內(nèi)完成；難度特別高的工程確實需求延期完成需經(jīng)六西格瑪經(jīng)理和該工程所屬總監(jiān)同意 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E6%88%90%E6%9C%AC o 工程本錢 工程本錢：工程的本錢應(yīng)不超越工程收盞的20； 工程應(yīng)具有一定的影響。

37、 3)工程來源 工程來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結(jié)合，年初由各部門根據(jù)任務(wù)中的缺陷，用戶埋怨，消費線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適宜列入六西格瑪改良的工程，由工程擔任人提出工程申報資料給六西格瑪經(jīng)理，經(jīng)六西格瑪推行委員會評價后列入預選工程：同時，六西格瑪推行委員會根據(jù)公司產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，在聽取 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E4%BF%9D%E8%AF%81 o 質(zhì)量保證 質(zhì)量保證部和技術(shù)效力部的意見后，提出工程指派給相應(yīng)的部門，由各部門經(jīng)理確定工程擔任人，并將工程列入預選工程。 4)工程的挑選 六西格瑪

38、推行委員會根據(jù)工程擔任人的引見，工程的重要程度，難易程度并結(jié)合公司的開展戰(zhàn)略，對這些工程進展直接打分，根據(jù)得分的先后順序挑選出工程，經(jīng)執(zhí)行指點認可后工程擔任人填寫立項懇求表，經(jīng)部門經(jīng)理和六西格瑪經(jīng)理同意后正式進入工程實施階段。 3.工程進程控制 1)確定(define)階段 目的：協(xié)助 公司確定顧客對于質(zhì)量認知的首要要素及本身所包括的中心業(yè)務(wù)流程。指點建立六西格瑪管理的組織構(gòu)造。經(jīng)過顧客稱心確認、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%88%90%E6%9C%AC o 質(zhì)量本錢 質(zhì)量本錢等 HYPERLINK wiki.mbalib/

39、wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%80%A7%E5%88%86%E6%9E%90 o 質(zhì)量經(jīng)濟性分析 質(zhì)量經(jīng)濟性分析，界定 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%8C%83%E5%9B%B4 o 工程范圍 工程范圍和識別潛在工程。 實施步驟： A)現(xiàn)狀調(diào)研，填寫DMAIC工程任務(wù)表， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8A%A3%E8%B4%A8%E6%88%90%E6%9C%AC o 劣質(zhì)本錢 劣質(zhì)本錢分析等。 B)專題培訓，主要內(nèi)容包括： HYPE

40、RLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E6%B5%81%E7%A8%8B%E5%9B%BE o 過程流程圖 過程流程圖等常用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9B%BE%E7%A4%BA%E6%B3%95 o 圖示法 圖示法(Flo Chart、CE(因果圖)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Pareto o Pareto Pareto( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8E%92%E5%88%97%E5%9B%BE o 陳列圖 陳列圖) 過程才干分析(Cp、Cpk

41、)，顧客稱心分析(CSI) C)現(xiàn)場指點：“黑帶主管顧問現(xiàn)場答疑，協(xié)助 建立六西格瑪管理組織構(gòu)造，確定以后每階段培訓對象。 D)階段確認，經(jīng)champiOn和工程擔任人雙方確認已到達階段目的，實施下一階段方案。 2)丈量(measure)階段目的：協(xié)助 公司建立反映本身所含中心業(yè)務(wù)流程運作有效性的丈量系統(tǒng)。經(jīng)過六西格瑪管理目的分析， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6%E6%B5%8B%E8%AF%84 o 顧客稱心度測評 顧客稱心度測評等體系的建立制定可靠合理的丈量規(guī)范，以監(jiān)控過程進

42、度和確定改良目的。 實施步驟： A專題培訓，內(nèi)容包括： 過程流程圖等常用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9B%BE%E7%A4%BA%E6%B3%95 o 圖示法 圖示法(F10rChart、C&E、Pareto) 過程才干分析(Cp、Cpk) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B5%8B%E9%87%8F%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E5%88%86%E6%9E%90%28MSA%29 o 丈量系統(tǒng)分析(MSA) 丈量系統(tǒng)分析(MSA) 顧客稱心分析(CSI) B丈量目前的實踐缺陷程度。 C現(xiàn)場指點：“黑帶主管顧問及專家現(xiàn)場

43、答疑。 D階段確認，經(jīng)champion和工程擔任人雙方確認已到達階段目的，實施下一階段方案。 3)分析(analyze)階段。 目的：指點企業(yè)確定運用哪些方法來消除當前業(yè)績與目的業(yè)績之間的差距，有效運用統(tǒng)計工具來指點分析，找出呵斥缺陷的緣由。 實施步驟： A專題培訓，培訓內(nèi)容包括： 失效方式及后果分析( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/FMEA o FMEA FMEA) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%81%87%E8%AE%BE%E6%A3%80%E9%AA%8C o 假設(shè)檢驗 假設(shè)檢驗(Hypothesis Test) HYPERLINK

44、 wiki.mbalib/wiki/%E6%95%85%E9%9A%9C%E6%A0%91%E5%88%86%E6%9E%90 o 缺點樹分析 缺點樹分析( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/FTA o FTA FTA) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%96%B9%E5%B7%AE%E5%88%86%E6%9E%90 o 方差分析 方差分析(ANOV) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9B%9E%E5%BD%92%E5%88%86%E6%9E%90 o 回歸分析 回歸分析( HYPERLINK wiki.mbali

45、b/wiki/Regression_Analysis o Regression Analysis Regression Analysis) B分析并找出呵斥缺陷的主要緣由。 C現(xiàn)場指點：“黑帶主管顧問，專家現(xiàn)場答疑。 D階段確認，經(jīng)champion和工程擔任人雙方確認己到達階段目的，實施下一階段方案。 4)改良(improve)階段 目的：協(xié)助 企業(yè)尋覓新管理方法和技術(shù)工具，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約本錢。運用統(tǒng)計方法來確認這些改良。 實施步驟： A專題培訓，主要內(nèi)容包括：。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E5%8A%9F%E8

46、%83%BD%E5%B1%95%E5%BC%80 o 質(zhì)量功能展開 質(zhì)量功能展開( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/QFD o QFD QFD) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AF%95%E9%AA%8C%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 實驗設(shè)計 實驗設(shè)計( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/DOE o DOE DOE) 多變量圖及 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%B8%E5%85%B3%E5%88%86%E6%9E%90 o 相關(guān)分析 相關(guān)分析(mult卜Varicharts

47、) 呼應(yīng)曲面方法(ResponseSurfaceMethod) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B0%B4%E5%B9%B3%E5%AF%B9%E6%AF%94%E6%B3%95 o 程度對比法 程度對比法( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Benchmarking o Benchmarking Benchmarking) B提出改良方案和措施，并驗證改良措施的實踐效果。 C現(xiàn)場指點“黑帶主管顧問、專家現(xiàn)場答疑。 D階段確認，經(jīng)champion和工程擔任人雙方確認已到達階段目的，實施下一階段方案。 5)控制(contr01)階段 目的：協(xié)助

48、企業(yè)控制改良，堅持新的水準，經(jīng)過系統(tǒng)和組織的改善使改良制。 實施步驟： A專題培訓，主要內(nèi)容包括： HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E8%BF%87%E7%A8%8B%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 統(tǒng)計過程控制 統(tǒng)計過程控制(SPC) 防過失技術(shù)( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Poka_Yoke o Poka Yoke Poka Yoke) 業(yè)務(wù)過程重建(BPR) 自我評價和繼續(xù)改良(SelfassessmentContinuous Improvement) B建立針對 HYPERLINK wiki

49、.mbalib/wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%B4%A8%E9%87%8F%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 關(guān)鍵質(zhì)量要素 關(guān)鍵質(zhì)量要素的監(jiān)控體系，缺陷不會重新出現(xiàn)。 C現(xiàn)場指點：“黑帶主管、顧問和專家現(xiàn)場答疑。 D階段成果確認：從五個階段的運轉(zhuǎn)效果作出總體評價，確認工程效果。 4. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%80%83%E8%AF%95 o 考試 考試 控制階段的培訓終了后由六西格瑪經(jīng)理組織對工程擔任人進展考試，考試成入最終的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%A

50、F%84%E4%BC%B0 o 工程評價 工程評價結(jié)果，以10分為總分值進展折算，占最終評價的權(quán)重10。 5. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 工程評價 工程評價 一切工程評價哺1都要量化并構(gòu)成文件，包括比較實施前后的西格瑪程度，所的關(guān)鍵要素和運用的工具，準確核算工程的投入和效益，用利潤率目的衡量工程要大于公司運營利潤率。實施前后的西格瑪程度目的需經(jīng)champion確認，效益目的需經(jīng)財務(wù)部確認，并計入工程最終評價結(jié)果，將每個工程的效益按順序以10分為總分值進展折算，占最終評價的權(quán)重10。 財務(wù)部

51、應(yīng)為工程的核算提供技術(shù)支持和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%A0%87%E5%87%86 o 價錢規(guī)范 價錢規(guī)范。 1)專家評價 專家由倡導者、黑帶巨匠、咨詢教師進展，所降低的本錢由財務(wù)部確認，根目的實施過程和獲得的業(yè)績按附表進展評價。 2)發(fā)布評價 綠帶工程的評價由六西格瑪經(jīng)理組織公司黑帶按附表進展，并根據(jù)情況將前左右引薦進入公司最眾工程發(fā)布的評選。 公司每年組織一次黑帶工程發(fā)布評價，由執(zhí)行指點、推行委員會、各部門主成評價組，各工程代表現(xiàn)場發(fā)布，按附表進展評價。 匯總最終發(fā)布評價結(jié)果，工程效益，考試成果三項結(jié)果，按得分多少進

52、展排排在日面的工程被評為公司年度黑帶工程，得分靠后的工程及工程預發(fā)布評選的工程被評為年度綠帶工程。 6.黑帶綠帶的產(chǎn)生和堅持。 1)黑帶綠帶的產(chǎn)生 完成兩個黑帶工程或者一個黑帶工程一個綠帶工程，接受六西格瑪培訓時間到達80課時，同時具備兩個條件即為黑帶預備候選人，由六西格瑪執(zhí)行指點根據(jù)工程完成情況和工程擔任人的六西格瑪程度決議能否授予黑帶資歷。 完成兩個綠帶工程或者一個黑帶工程一個綠帶工程，接受六西格瑪有關(guān)的培訓到達64課時，同時具備兩個條件即可被評為綠帶。 黑帶綠帶由專門機構(gòu)授予資歷，任期為2年。 2)黑帶綠帶的堅持 黑帶綠帶任期為2年，2年內(nèi)至少完成一個工程或者輔導2個及2個以上工程者可以

53、連任。 3)黑帶綠帶的職責 黑帶和綠帶都是公司推進六西格瑪任務(wù)的中堅力量，要積極參與公司六西格瑪活動的推進和思想的傳播，將六西格瑪?shù)睦砟钸\用到日常的任務(wù)中，并有義務(wù)對下屬，其他工程組成員進展必要的六西格瑪培訓，推進公司六西格瑪文化的建立。 7.鼓勵政策 按國外的閱歷和慣例，“黑帶都為全職六西格瑪人員，但思索到人力資源的合理利用和初期階段，MTCN都為兼職人員，故對黑帶和工程組成員需制定一定的鼓勵政策，以促進六西格瑪?shù)耐菩小?1) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%99%8B%E5%8D%87%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 提升鼓勵 提升鼓勵 凡提升部門經(jīng)理

54、或經(jīng)理崗位將優(yōu)先從黑帶中選拔。 2)物質(zhì)獎勵 六西格瑪工程納入個人OST(目的、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù))考核內(nèi)容，接受部門經(jīng)理及倡導者的雙重考核，公司每年對六西格瑪工程進展年度評選嘉獎。 在年終頒獎大會上由六西格瑪Champion組織授予質(zhì)量改良各獎項獎牌 每個黑帶工程綠帶工程分別給予現(xiàn)金獎勵，獲獎工程的一切團隊成員都將得到獎勵 黑帶工程指點綠帶工程指點每人將獲得旅游的獎勵 團隊獎勵金額的分配方案需得到倡導者的認可 對于六西格瑪?shù)墓こ讨更c人，其OST考核中關(guān)于六西格瑪?shù)膬?nèi)容由Champion擔任，權(quán)重不低于10 黑帶由權(quán)威機構(gòu)授予資歷證書。第一次的黑帶候選人其工程改良績效在未來半年內(nèi)得到驗證以及繼續(xù)組織園隊做人西格瑪工程才干被授予黑帶證書 被授予黑帶綠帶證書者，將獲得中國區(qū)總裁授予的胸帶胸卡胸徽 六西格瑪工程管理閱歷將適當記入個人檔案，作為 HYPERLINK wiki.mbalib/w