張克慧：全球化視角下的企業(yè)財務(wù)策略

1、張克慧：全球化視角下的企業(yè)財務(wù)策略中國金融網(wǎng)訊4月8日下午，由首席財務(wù)官雜志社主辦、中國CFO百人會承辦的“2010中國CFO春季高峰論壇暨2009年度中國杰出CFO評選頒獎晚宴”在北京華彬劇院隆重舉行。本屆論壇主題為“后危機時代的價值創(chuàng)造”。中國金融網(wǎng)作為指定網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略合作媒體報道此次論壇，以下為中國神華CFO張克慧發(fā)言。很高興又來到這個論壇，今天能看到很多老朋友，也有很多新面孔，今天聽到兩組嘉賓的討論，我覺得他們有點像華山論劍，真的受益匪淺。這次我在這做一個演講，我歷來覺得這算不上一個演講，更多算一個交流，我希望能夠跟我們的同行有更多的交流，把我們一些工作中的體會和感悟大互相學(xué)習(xí)，互相進步。

2、今天會議，我講的話題就是“全球化視角下的企業(yè)財務(wù)策略”。很多人可能不太了解神華，我們公司主要是以煤炭為主，航運，加上我們母公司，還有一個很大一塊化工業(yè)務(wù)，構(gòu)成一個以煤炭為基礎(chǔ)的綜合能源公司這樣一個企業(yè)。這樣就中國神華而言，按照我們現(xiàn)在的市值是，全球最大的煤炭公司，和全球第三大的礦業(yè)公司。談到財務(wù)戰(zhàn)略肯定從來都不是孤立的，一定要跟企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系的，財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中很重要的組成部分，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是什么東西呢？其實有很多教科書在講企業(yè)戰(zhàn)略，我不想講這個定義，其實我今天忽然看到一個美國的經(jīng)濟學(xué)家寫了一個東西，我很認(rèn)同他的觀點，他說戰(zhàn)略就是你要積極主動去發(fā)現(xiàn)企

3、業(yè)的競爭優(yōu)勢，并且把題的競爭優(yōu)勢繼續(xù)擴大的一種計劃。這里面談到你要有競爭優(yōu)勢，所以我覺得戰(zhàn)略是在一定的環(huán)境中你所具備的這些能力，把你這些能力發(fā)展到極致使你的企業(yè)不斷向前，在你所在的領(lǐng)域里面能做到最后，我想這是一個最基本的描述目的。這里面我們也都看到實際上戰(zhàn)略制定的因素一方面是環(huán)境因素，就是到底外部是什么因素，危機時代怎么辦，后危機時代應(yīng)該怎么辦，穩(wěn)定時期的上行期下行期應(yīng)該怎么辦。這都涉及到環(huán)境問題，無論什么環(huán)境剛才很多嘉賓在講，你還有一個方面的問題，在這種環(huán)境中企業(yè)的能力很關(guān)鍵，這個能力包括資金、技術(shù)、管理人才、資源等等，這些都是你的在這種環(huán)境中所具備的一個競爭能力。那么，財務(wù)戰(zhàn)略實際上剛剛我

4、講了為什么是戰(zhàn)略同步的，他更多表現(xiàn)了一種能力問題，財務(wù)你有沒有這樣一種實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的能力。我們的戰(zhàn)略有的時候剛剛也講了，財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略當(dāng)中核心的組成部分，是最核心的能力，就是你的管理能力，你資金能力以及你的人才能力，這應(yīng)該都是你的一個核心能力，它應(yīng)該是戰(zhàn)略中的核心。我們經(jīng)常會看到戰(zhàn)略有的時候會通過財務(wù)戰(zhàn)略表現(xiàn)出來的，我們說這個企業(yè)的戰(zhàn)略是一個激進，是一個保守或者是一個防守型的，或者是穩(wěn)健的，通過什么形式表現(xiàn)出來的，是一個財務(wù)戰(zhàn)略表現(xiàn)出來的。所以，我們說財務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容同時又是它的表現(xiàn)形式。大家知道在財務(wù)戰(zhàn)略選擇的時候有一個順周期的效應(yīng)，前段時間在危機的時候流行一本書動物精神，很多嘉賓

5、都看過這本書，它講一個核心的內(nèi)容人是動物性能，貪婪與恐懼并存這是人的基本特性，這個基本特性其實我們在做選擇的時候，其實戰(zhàn)略是一個選擇我們在做選擇的時候，往往不是說很理性地選擇一個東西，往往是受到一個自己內(nèi)心情感性等等這些東西的影響，而這種影響往往受到眾人公眾心理的影響，往往在經(jīng)濟周期上行的時候很多企業(yè)選擇的是擴張，更加激進的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)下行的時候就悲觀、失望這是很多人的本性，我們看到在09年金融危機很多案例，很多企業(yè)說我們收縮，這個收縮有一部分是因為客觀原因他沒有能力了，所謂沒有能力就是資金流斷裂，訂單減少。還有很多企業(yè)他這些方面都可以，包括他的資金管理都可以，但是他有一種恐懼對市場不確定性的

6、恐懼，那好我捂緊我的錢袋子，現(xiàn)在收縮等等看。這樣一收縮造成整個經(jīng)濟周期下行更下行，他就覺得我這個選擇是正確的。所以，這些影響這個環(huán)境和你的判斷，你的心理因素和你公眾因素都會影響你的戰(zhàn)略性選擇，當(dāng)然我們說了它有一種順周期的選擇。正因為有了這種選擇往往我們會看到可能大家說我們會看到在有些人一個觀點，比如說在危機當(dāng)中大家說了其實你應(yīng)該采取更激進的措施，我們那時候會聽到很多的言論，這個言論現(xiàn)在資產(chǎn)價值縮水了正是買入的好時候，尤其中國企業(yè)應(yīng)該到海外去并購，應(yīng)該去拿很多的資源，拿很多的資產(chǎn)那時候便宜，所以這是一種說法。還有說不行，現(xiàn)在整個經(jīng)濟都不好，整個的市場消費環(huán)境都不好你買來以后會帶來很大的問題，我們

7、應(yīng)該去收縮，這是一種一般性的說法。那么，實際上對于每一個企業(yè)來說都應(yīng)該從你企業(yè)自身，剛剛我講了自身的能力去考量，我應(yīng)該干什么？是應(yīng)該順周期走還是逆周期走？我們說危機時代轉(zhuǎn)眼就過去了沒有像大家想象至少在我所存在的公司，我不知道大家的感受是什么，我為什么沒有這種危機的感覺，在危機的過程中好象沒有開始那么恐懼，沒有像09年年初一樣大家一片簫條恐懼感覺，很快我們就走出去了，尤其中國走的很快，有很多人有政府的積極財政政策、寬松貨幣政策的影響，也有中國整個基本面非常好。不管什么原因，從我所在的行業(yè)，和我所在相關(guān)行業(yè)，因為每天行業(yè)更多看化工、電力等等不同行業(yè)，因為是需求者，來看恢復(fù)從08年以后應(yīng)該都是全線恢

8、復(fù)，而且恢復(fù)的勢頭非常好。大家認(rèn)為中國率先走出去低谷，我們今天不是談我們對宏觀經(jīng)濟學(xué)的判斷到底走出還是沒有走出，到底2010年是什么樣，有的是W型的，有的說是V型有的說是前松后緊不管怎么樣，我們至少現(xiàn)在感覺好象還不錯。實際上在情況下各國都采取了調(diào)整自己的宏觀經(jīng)濟政策，我們?yōu)槭裁匆v宏觀經(jīng)濟政策？實際上作為我剛才講神化是一個能源行業(yè)，能源行業(yè)受國家宏觀經(jīng)濟政策影響非常大，受整個國民經(jīng)濟形式的影響也非常大，受政府個性，中央政府包括地方政府對于經(jīng)濟的訴求、利益的訴求影響是非常大的。所以，實際上我很大一塊工作除了要研究公司內(nèi)部的具體財務(wù)一些問題，比如投融資問題，財務(wù)管理問題很大工作要去做政府協(xié)調(diào)工作，

9、因為這些工作剛剛也說了我們是高度依賴于這么一個環(huán)境的企業(yè)，所以我們經(jīng)常要看，不僅要看國內(nèi)也要看國外。因為現(xiàn)在煤炭的整個市場國際化的進程，國內(nèi)一體化的進程融合越來越快，剛剛我聽了很多CFO比如他們很早就進入了，尤其是進入消費領(lǐng)域這些市場。能源行業(yè)融合速度是比較慢的，我們對國際的關(guān)注是越來越敏感。美國我們不說他的經(jīng)濟走沒走出來，至少他的經(jīng)濟走向今年我們看是一個比較明顯的，產(chǎn)能過剩仍然是存在的，然后私人需求低迷，增長不穩(wěn)定性，不確定性仍然很強。他政府的政策是向企業(yè)提供優(yōu)惠，加大基礎(chǔ)設(shè)施投入，鼓勵向中小企業(yè)放貸，促進新能源節(jié)能環(huán)保。我為什么把這個打出來，看中國政府政策從政府干預(yù)市場的角度，或者從政府財

10、政政策的投向來說，雖然各國有各國的不同但是仔細分析其實有很多問題，中國的特點仍然也還是產(chǎn)能過剩，我們?nèi)匀皇钱a(chǎn)能過剩，這種產(chǎn)能過剩尤其是我們是全面的一個產(chǎn)能過剩，不僅包括我們的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)也包括我們制造業(yè)的全面產(chǎn)能過剩。因為我們高度依賴于中國的消費者能力還是相對比較差的，我們?nèi)荞R車消費投資和出口，我們消費一直沒有培養(yǎng)出來。剛才我講美國市場，歐洲市場如果沒有很好的恢復(fù)，我們的高度依賴于國際市場進行消費，所以對國內(nèi)的影響是非常大的，所以產(chǎn)能過剩也是我們現(xiàn)在的基本特征。政策上兩會剛開完，基調(diào)還是保八，CCI是保三的目標(biāo)，財政政策還是相對寬松。投向是什么變化，去年基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)修了很多機場、公路等基礎(chǔ)設(shè)施，今年

11、更多向農(nóng)業(yè)保障、環(huán)保這些領(lǐng)域去發(fā)展。這些發(fā)展實際上作為我們一個能源企業(yè)來說其實影響是非常大的，因為如果是基本設(shè)施融資對資源需求的拉動是非常大的，如果是做農(nóng)業(yè)的保障性投資環(huán)保節(jié)能對整個能源行業(yè)就是一個新的信號，可能就會出現(xiàn)一些新的政策性的變化，果不其然很快政策出來了。這個政策出來是兩個因素，一個因素是外在因素我們知道哥本哈根會議開了以后大家一直在說低碳經(jīng)濟這個問題，實際上低碳經(jīng)濟吵來炒去炒什么呢？不是炒環(huán)境，我們炒的是一個企業(yè)生存和發(fā)展空間問題。因為我們有了來自西方國家發(fā)達國家希望通過低碳這種由頭來壓制，打壓中國這些市場的發(fā)展，因為我們的發(fā)展勢頭太快太好所以會引起一些應(yīng)該說中國威脅論一直在蔓延著

12、，這是第一個。從內(nèi)部來看，外部確實有外部壓力的問題存在，中國作為一個大國要履行自己的社會責(zé)任，全球的社會責(zé)任可能會存在一個社會壓力。其實從內(nèi)部來看，仔細分析內(nèi)部中國是一個環(huán)境脆弱的國家，我想很多在座的人都去過歐洲，我們跟整個歐洲的面積差不多，但是你看他那個地方風(fēng)調(diào)雨順，中國是自然災(zāi)害在世界上最多的問題，所以中國是一個環(huán)境極其脆弱的國家。中國是一個能源極其短缺的國家，我們的煤炭在全球儲備應(yīng)該在第二還是第三，但是一到人均就排到了非常落后了，所以我覺得溫家寶有一次國際論壇上說中國的問題用任何一個小事情，用13億一乘就是大問題，中國的資源用13億一除就小了。所以，在這種情況下國家肯定，剛才我也講了肯定

13、會調(diào)整我們的能源經(jīng)濟。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式提了很多年，我的印象好象十七大就有提法，那時候是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，實際上從這幾年的情況看我們?nèi)匀皇强看罅客度胭Y源來推動GDP，這個資源包括土地資源，可能是土地財政，那么在中西部地區(qū)礦產(chǎn)資源比較富瘠地區(qū)實際上也是投入大量的礦產(chǎn)資源。所以，我們基于這兩點考慮國家能源政策導(dǎo)向從今年開始應(yīng)該放出了很嚴(yán)厲的一個信號，就是說我們不僅每年達到20%的節(jié)能減排的要求，而且還有煤炭，包括設(shè)置天花板等等這些問題第一次在能源問題上提出了，都對我們能源尤其是煤炭行業(yè)應(yīng)該說造成了重大影響。正是基于這個問題，為什么我講環(huán)境這么多問題，環(huán)境是一個企業(yè)最根本的選擇，有了這樣的環(huán)境以后我們

14、要看自己的能力，反過來看自身這個問題實際上我們做了很長時間的研究和討論，我們應(yīng)該說，很自信地說神化在整個中國煤炭行業(yè)里面我們有自己的獨特優(yōu)勢，我們的優(yōu)勢剛才也講了一個我們是全球最大的煤炭公司。這個最大不是一個量，不僅僅是一個量的最大，去年是3億噸的產(chǎn)量不光是一個產(chǎn)量問題，我們擁有全球最大的礦區(qū)，千萬噸級的礦井，這個千萬噸級什么概念呢？就是說我們過去很多人對這個行業(yè)不太了解，我們用最簡單的說法，過去如果達到一千萬噸的一個企業(yè)可能要有7、8個甚至10幾個煤礦，我們現(xiàn)在一個煤礦就一千多萬噸，他表明了我們在這個行業(yè)里面的技術(shù)管理是有限的，我們的技術(shù)應(yīng)該說是全球最先進的技術(shù)，我們經(jīng)常開玩笑如果向知道煤炭

15、的開采技術(shù)，都去神化就可以了，因為全球哪都沒有神化更先進了。我們技術(shù)的優(yōu)勢是不言而喻的，不光是煤炭，我們的電力2400萬夠可以超過7、8千萬的公司，這是中國最賺錢的電力公司，我們的目標(biāo)就是要做中國最賺錢的電力公司而不是中國最大的電力公司，我們的鐵路也是最賺錢的鐵路，港口是我們附屬的東西，我們不是為了以賺錢為目的而是更多為了銷售。我們?nèi)谫Y的煤化工現(xiàn)在是全球唯一的一個工業(yè)化的項目，這個就是我們從技術(shù)角度的經(jīng)營模式。有著我們足夠百年開發(fā)的資源，現(xiàn)在應(yīng)該有300多億，或者400多億的煤炭資源，而且我們還最近還在進行整合，可能后面還有400億的資源可以進入我們整個計劃，而且這個資源是優(yōu)質(zhì)資源非一個能源企

16、業(yè)，尤其煤炭類資源來說，資源是我們最核心的東西。實際上這些大家都覺得這是很外在的東西你們拿到了，實際上確實如此，如果要做大在瞬息萬變的市場中占領(lǐng)腳步管理能力很重要。管理能力我們有兩個方面，一個是財務(wù)管理能力，一個是真正把企業(yè)管好一個是讓企業(yè)有錢，當(dāng)然是業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)過程賺來的錢。作為一個CFO我其實就是公司的管家婆，要管好公司的運營，要管好公司的錢袋。所以，我們一年大概有700、800億的投資，管現(xiàn)金管錢的是很重要的一個任務(wù)，應(yīng)該說我們在這方面，資金方面一會我會講我們的能力應(yīng)該說在整個行業(yè)里面，應(yīng)該說是至少還沒有競爭對手。更重要是管理能力，整個神化集團是一體化的運營模式，就是我有礦、電、路、港、航，

17、這個縱向一體化在全球是獨一無二的運行模式，這個運行模式現(xiàn)在很多的電力企業(yè)也好，煤炭企業(yè)也好在復(fù)制這個模式，我很自豪一點他們復(fù)制很難超過神化，不是簡單說我有了這個行業(yè)就可以變成好的企業(yè)，因為這個行業(yè)需要高度協(xié)同管理，這種形成管理我們已經(jīng)積累了20年的經(jīng)驗。在整個未來的競爭中，剛剛我講了煤炭未來國家能源政策是要設(shè)立煤炭的天花板，去年前年的煤炭產(chǎn)量是30億噸，30億噸今年大概可以到33億噸，這是什么概念呢？中國可能消費了全球60、70%的產(chǎn)量和銷量，這是中國現(xiàn)在的一個現(xiàn)狀，到底這個時間是多少？上一個10年的時候我們是全國煤炭廠商只有11億噸，10年的時候到了33億噸，所以其實我們一直說我們國家的經(jīng)濟

18、增長，尤其是靠資源性增長的，這肯定是不能無限增長的，第一國家資源有限，第二我們環(huán)境容量有多少。所以，國家要設(shè)這個天花板，但是這個天花板設(shè)到什么程度還沒有一定的認(rèn)證，天花板設(shè)了以后你整個消費市場蛋糕就這么大了，那你的競爭，過去神化的發(fā)展我們用了10年時間，神化集團在2000年的時候我們整個集團的產(chǎn)量1千多萬噸到現(xiàn)在是33億噸，這就是我們的速度，也是一個全球神話。我們過去的發(fā)展是靠整個做大自己的蛋糕，同時也在做整個市場的蛋糕，做大蛋糕從而來分食蛋糕，未來如果設(shè)定天花板以后蛋糕是一定的，但是你要蠶食蛋糕用什么蠶食？當(dāng)然我有一體化的運作模式這是我獨一無二的，運輸是一個瓶頸我有運輸就有一個優(yōu)勢，這個瓶頸

19、早晚會被打破，國家在大量的投資西部的專業(yè)渠道，這就是一個時間問題。在有限的時間內(nèi)我們競爭在哪里，神化一直以來都是低成本戰(zhàn)略，競爭是我們一個很大的優(yōu)勢。很多人會看我們的年報，我們的盈利能力普遍是全球最好的一家公司，為什么有這么好的盈利，低成本是我們一個盈利的主要來源，低成本戰(zhàn)略是我們未來，我們在整個戰(zhàn)略里頭有很多，剛才也講了因為時間的關(guān)系不能講那么細，因為跟財務(wù)有關(guān)今天來的都是CFO都是跟財務(wù)相關(guān)的人員。我想重點從這講，財務(wù)戰(zhàn)略跟你的財務(wù)相關(guān)，能力相關(guān)，神化在危機的時候大家可能很關(guān)心是怎么選擇的？我們危機的時候我記得大家可以看很多企業(yè)收縮，很多也借危機的時候在整合，比如山西在整合是壓縮了產(chǎn)量，山

20、西的產(chǎn)量09年的時候減產(chǎn)了6千萬噸，實際上借這個機會在休養(yǎng)生息。也有企業(yè)，很多企業(yè)因為有資金流的問題，有市場的問題都在收縮。我們神化集團管理層做了很長時間的研究，我們的基本判斷是神化不是生存問題是發(fā)展問題，即使在危機的時候我們沒有生存問題我們只要促發(fā)展，在大家都在收縮的時候也是我們一個發(fā)展機會。那時候我們提出科學(xué)發(fā)展再造神化，五年神化翻一番，這是在危機的時候提出來的，那我們就需要每年有700、800億的投資，就能夠看出來整個戰(zhàn)略是一個積極，我覺得不算激進但起碼算是積極的。我記得我們在做戰(zhàn)略的時候，我經(jīng)常說戰(zhàn)略部門永遠是激進的部門，戰(zhàn)略部門說有一個戰(zhàn)略5年翻一番是沒有問題的，我拿過來以后還得算一

21、算，經(jīng)濟總量翻一番不光是量的問題，要有收益，要有利益，要有現(xiàn)金流，現(xiàn)在看來可能有一些問題。我們的基本假設(shè)如果戰(zhàn)略部門做一定是一個很激進的形式，我們要對最敏感的東西做最壞的打算，把最壞的打算算出來以后即使在最壞的情況下，應(yīng)該說神化未來的發(fā)展從現(xiàn)在來看，我們做了一個調(diào)整之后應(yīng)該說都能夠保證實現(xiàn)我們的目標(biāo)。從財務(wù)戰(zhàn)略的選擇上我們采取了一個，其實我給自己定義叫激進涌進，積極配合我的企業(yè)戰(zhàn)略，總體是穩(wěn)健的。這里面有幾點，09年的時候集團是一個激進向前推進的過程中，那時候我借著危機搞了一個活動，得讓大家有危機感，我說發(fā)展的這么好好象很多人都說在神化沒有看到危機的影響。我說這個不行，這會給大家造成一種浮躁、

22、驕傲的情緒，本來危機是一個教育人的過程，所以我說我們要抓住這次危機機會，我記得在會上大家都在說危機的時候，我說危機的到來對于財務(wù)來說是一次機遇，是一次戰(zhàn)略機遇，后來人家都說談危機，你怎么說是戰(zhàn)略機遇，我覺得是一個教育大家如何去管理好加強管理的機遇。在經(jīng)濟好的時候，發(fā)展順利的時候整個價格好，市場好很少有人去關(guān)注成本，很少有人去精打細算。那么，在危機的時候，很多年齡大的人覺得這是70、80年代的話題，我就把這個老詞給賦予了一個新的詞匯，神化的低成本戰(zhàn)略應(yīng)該在哪？從整個單位成本是行業(yè)最低的，但是我們很少有人說我如何保持我的低成本，低成本里面我覺得在2年前就提出來三個層面的成本控制，一個是戰(zhàn)略成本，一

23、個是運營成本，一個是生產(chǎn)組織成本，一個是費用控制成本。我當(dāng)時提出來以后很難推，為什么？大家想想戰(zhàn)略成本在資源獲取是我的成本主要來源，基本建設(shè)是我主要來源，這些都不是財務(wù)管理了有相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，他們覺得按照一定程序去做沒有控制那么死，運營的成本你生產(chǎn)組織的方式進行評估，我要去處理生產(chǎn)組織部門。最后才是我那么一點費用控制，我說這么一點費用控制，你們把這個管理好我就不用費用控制了，你如果能把戰(zhàn)略層面控制，你降低戰(zhàn)略成本控制一個點夠我們?nèi)救顺霾钭^等艙，所以費用占我單位成本非常少。所以，我們搞了這么一個活動，弄出了一個叫10個方面一百條，這一百條里面就從我們銷售策略增長，包括我們的怎么處理，銷售架

24、構(gòu)怎么辦，包括電廠消耗把更多的優(yōu)質(zhì)煤炭銷售等等，還有征收。從資源項目，社會的運營效力，社會的共享，物資材料的集中采購等等方面，基本涵蓋了企業(yè)管理的所有崗位，一百條發(fā)下去讓各家按照自己的基本情況做事，我匯總上面是1700家，每一條都有結(jié)多少錢賺多少錢，去年一年我這項活動對整個公司利潤當(dāng)年，當(dāng)期利潤影響60億，我不用干別的就這一項活動60億當(dāng)期的利潤影響。他對未來管理的影響應(yīng)該說還是更加好的，除了這些活動以外從財務(wù)的角度錢是我要看好的，所以現(xiàn)金流的管理，我去年年末大概整個貨幣資金平均大概在600億，年末在700到800億左右，如果整個資金縮減我仍然可以支撐我整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)。剛才講了危機時候

25、我的戰(zhàn)略選擇和我的財務(wù)跟他的一個戰(zhàn)略的匹配，使得我們09年應(yīng)該有一個非常好的財務(wù)表現(xiàn)。銷售收入增長了15%，利潤增長超過20%，去年我們在整個國資委央企利潤排名第四，但是利潤增長排名排第一，增幅第一，大家看我們的現(xiàn)金流，我的現(xiàn)金凈流入應(yīng)該在400億，資產(chǎn)負(fù)債率比08年還有下降，因為我減少了外部的資金流動。那么，在整個過程中蛋糕我分出了多少，我們整個市場占有率是33.8%，也就是從07年的25上升到33.8%，實際上當(dāng)年收縮的時候可能也提供了一個機會。危機時代的事情談完之后，可能大家關(guān)心的未來怎么辦，后危機時代怎么辦？后危機時代其實從財務(wù)的角度來說我覺得真的有很大的挑戰(zhàn)，危機時代可能領(lǐng)導(dǎo)尤其是在

26、國有企業(yè)，當(dāng)然有他特殊的文化和歷史背景，過去對財務(wù)策略地位并不是很高，尤其剛才神化只有10年的時間，10年的生產(chǎn)時間，實際上規(guī)模高速增長，還是把規(guī)模增長量的增長放在首位，當(dāng)危機來的時候把財務(wù)策略放在重要的位置。財務(wù)有更多的話語權(quán)，投資應(yīng)該謹(jǐn)慎更加關(guān)注成本，更加關(guān)注風(fēng)險這都是危機時代給我們財務(wù)帶來的戰(zhàn)略機遇期，在這個時候我覺得會面臨很多東西，危機一過人的動物本性在這個時候又體現(xiàn)了，危機過了以后很多人覺得憋了一年，投資沖動，成本去年管的太嚴(yán)了，然后成本投資管理松懈，風(fēng)險意識開始淡薄等等，這其實都給我們財務(wù)帶來很大的挑戰(zhàn)。且不說后危機時代外部環(huán)境，當(dāng)內(nèi)部就出現(xiàn)很多的問題，實際上剛剛好象在聽華山論劍的

27、時候談到你不要管危機不危機，財務(wù)你要做好自己的事情，我很贊成這一點。實際上你這個財務(wù)策略不是僅僅應(yīng)對危機的時候，還是應(yīng)對后危機時代的，或者什么樣的。剛才我也講了一個企業(yè)很重要就是你能力和戰(zhàn)略的匹配，能力匹配不是在某一個形成的，戰(zhàn)略他的選擇可能有隨機性，可能在某一個時刻會有一個戰(zhàn)略的重大變化或者是調(diào)整。但是，能力是一個逐漸形成，不管在什么時期你的能力，比如一個最主要能力就是你有一套財務(wù)體系，你要以不變應(yīng)萬變，你只要有了這個體系不管什么時候都能夠去應(yīng)對，利用這種能力去應(yīng)對各種危機的到來。所以，在這個體系里面我們覺得從我們的角度來看，我們覺得是要有三個能力，就是決策支持能力，經(jīng)營活動的反映能力，風(fēng)險

28、控制能力，通過這三個能力發(fā)揮企業(yè)在價值管理當(dāng)中的作用，引領(lǐng)的作用，這里面為什么要說引領(lǐng)作用，財務(wù)策略定義一直說你是誰，我給我們的財務(wù)說你不是駕駛員，那個駕駛員還是總經(jīng)理，你是干什么的呢，你永遠是那個儀表盤，告訴公司發(fā)展速度什么樣，還有多少油，需要什么狀況，你要做一個高級的儀表盤，所以你永遠只能是一個導(dǎo)向型作用，而不是決定性作用，所以我一直說決定性定位一定要定位好，如果沒有這樣的定位財務(wù)人員也不會把事情做得很好。在這些能力里面，三大能力里面有很多的基礎(chǔ)建設(shè)，大家做財務(wù)這不有你講我們都知道，報表是我們的反映能力，然后是一些目的和結(jié)果。這里頭我要想說，我不知道你們有沒有這樣的感覺，領(lǐng)導(dǎo)永遠對我們的反

29、映不滿意，有沒有這種感覺？反正我是經(jīng)常被質(zhì)疑的，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常問我我們做了一個決策到底效果好還是壞，你怎么從報表中不能告訴我。或者我又做了一些組織的調(diào)整，或者是運營的調(diào)整，到底這個調(diào)整帶來的效應(yīng)有沒有有，或者降低的成本有沒有，你能不能告訴我。我們好象很難這么回答問題為什么？我們長期以來是用我們財務(wù)會計來表達，會計語言來表達的，我們的會計語言是高度抽象化，把它抽象化科目以后告訴領(lǐng)導(dǎo)你材料發(fā)了多少，還有多少應(yīng)收帳款，領(lǐng)導(dǎo)說那跟我做這個決策的關(guān)系是什么，我們還得進行找，根據(jù)結(jié)果去反推活動。所以，第一不能及時回答他的問題，第二因為你高度抽象化以后找不到結(jié)果，所以很難真正的揭示原因。因為我們的反映系統(tǒng)里面除了

30、會計系統(tǒng)，財務(wù)報表系統(tǒng)以外，我們應(yīng)該有一個適合管理的管理會計系統(tǒng)，這不是反映結(jié)果是反映活動過程的，你能夠把整個公司的活動過程在及時地反映出來，而且生動地反應(yīng)出來，而不是用會計理念。我們經(jīng)常用會計語言給領(lǐng)導(dǎo)說話，可能還覺得領(lǐng)導(dǎo)你都聽不懂我說的話你無能，經(jīng)常是財務(wù)人員開始叫孤芳自賞我說的是會計語言，你聽不懂，后來一看領(lǐng)導(dǎo)不理他了，經(jīng)常說你看我們辛辛苦苦做出來的報表，我們辛辛苦苦弄出來的東西領(lǐng)導(dǎo)看都不看，因為他們覺得不能滿足他的需要。領(lǐng)導(dǎo)通過業(yè)務(wù)，通過自己的知識做出判斷，他覺得他干這個事能掙100萬，能節(jié)約多少錢他有一個基本的判斷，你光說我連小數(shù)點兩位都算出來了，領(lǐng)導(dǎo)說我們不需要這個，所以我們要說的

31、是反映能力，這恰恰是現(xiàn)在很多企業(yè)，有時候也跟其他企業(yè)去進行學(xué)習(xí)和交流，這就是一個單反。第二個體系就是我們的控制能力，在控制能力里面資金是我們永遠要控制好的一個方面，所以資金的集中管理有很多企業(yè)把這個作為控制手段。我們當(dāng)時在談的時候，一說資金管理大家更多考慮資金的效率，這樣我們把它集中到一塊以后通過流通可以提高集成效率，資金的問題實際上是公司的命脈問題，這個命脈他是容易出風(fēng)險，真正對資金的管理實際上是一個對風(fēng)險控制的手段，你要通過這個手段來控制好你公司的風(fēng)險。其他的方面比如說你內(nèi)部的價格確定，包括外面的定價，內(nèi)部的價格，因為我說的是中長期規(guī)劃，包括稅收的問題，大家說稅收怎么還會除了有合作形風(fēng)險之

32、外，我們很大一塊形成極端，包括自己建設(shè)的問題和資產(chǎn)管理，因為我們60%都是固定資產(chǎn)，60%固定資產(chǎn)的管理如果不對這塊資產(chǎn)進行管理肯定會影響整個效率。決策支持不是為了反映而反映，是為了領(lǐng)導(dǎo)決策，所以我們要從戰(zhàn)略支持，運營支持，生產(chǎn)組織支持，管理者有效支持等等，告訴領(lǐng)導(dǎo)哪些是創(chuàng)造價值活動，讓他在決策中來進行抉擇。這個是我們現(xiàn)在需要加強的，應(yīng)對無論是什么樣的金融環(huán)境能夠給領(lǐng)導(dǎo)，給管理層，給這個董事會提供一個戰(zhàn)略選擇最好的支撐，這就是我剛剛所講的幾個戰(zhàn)略緯度，戰(zhàn)略層面為什么要去談這個，我戰(zhàn)略層面成本實際上占我整個成本60%，這里面資源的獲取成本，你礦井選型建設(shè)規(guī)模，設(shè)計包括資本金的投資，這已經(jīng)在我們這占到60%。這個成本若不控制，后面的成本控制意義就不是很大，你沒法做到比你的競爭者更有競爭力。生產(chǎn)組織里面你的布置，日常生產(chǎn)組織，包括材料的消耗等等都是你生產(chǎn)組織成本去控制的，最后才