智能檢測設(shè)備公司企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)管理分析-參考

1、泓域/智能檢測設(shè)備公司企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)管理分析智能檢測設(shè)備公司企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)管理分析xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110643512 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110643512 h 3 HYPERLINK l _Toc110643513 二、 半導(dǎo)體封裝測試設(shè)備行業(yè)發(fā)展概況及發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc110643513 h 4 HYPERLINK l _Toc110643514 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110643514 h 6 HYPERLINK l _Toc110643515 四、 流程風(fēng)

2、險(xiǎn)的識別和評估 PAGEREF _Toc110643515 h 7 HYPERLINK l _Toc110643516 五、 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理 PAGEREF _Toc110643516 h 9 HYPERLINK l _Toc110643517 六、 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的一般程序 PAGEREF _Toc110643517 h 11 HYPERLINK l _Toc110643518 七、 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及其特征 PAGEREF _Toc110643518 h 14 HYPERLINK l _Toc110643519 八、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別 PAGEREF _Toc110643519 h 15 HY

3、PERLINK l _Toc110643520 九、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對 PAGEREF _Toc110643520 h 29 HYPERLINK l _Toc110643521 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc110643521 h 31 HYPERLINK l _Toc110643522 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110643522 h 32 HYPERLINK l _Toc110643523 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110643523 h 32 HYPERLINK l _Toc110643524 十一、 SWOT分析 PAGEREF

4、_Toc110643524 h 33 HYPERLINK l _Toc110643525 十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110643525 h 41 HYPERLINK l _Toc110643526 十三、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc110643526 h 49 HYPERLINK l _Toc110643527 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110643527 h 50產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析按照區(qū)域空間發(fā)展格局，精準(zhǔn)確定功能分區(qū)，精準(zhǔn)打造發(fā)展平臺(tái)和載體，突出對接重點(diǎn)，推進(jìn)深度融合，加快一體化步伐，努力在協(xié)同發(fā)展中構(gòu)筑新優(yōu)勢。（一）推動(dòng)重點(diǎn)領(lǐng)域率先實(shí)現(xiàn)突破圍

5、繞區(qū)域協(xié)同發(fā)展的主要目標(biāo)任務(wù)，著力推動(dòng)交通一體化發(fā)展、生態(tài)環(huán)境共建共享和產(chǎn)業(yè)對接協(xié)作，在交通、生態(tài)、產(chǎn)業(yè)三個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域率先實(shí)現(xiàn)突破。（二）打造區(qū)域協(xié)同創(chuàng)新共同體吸引區(qū)域創(chuàng)新資源，推動(dòng)創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)，完善創(chuàng)新機(jī)制，打造區(qū)域協(xié)同創(chuàng)新共同體。（三）創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展體制機(jī)制推進(jìn)要素市場一體化。推進(jìn)金融市場一體化，積極推動(dòng)設(shè)立區(qū)域發(fā)展銀行，共同出資建立區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金，推進(jìn)異地存儲(chǔ)、支付清算、保險(xiǎn)理賠、信用擔(dān)保、融資租賃等業(yè)務(wù)同城化。推進(jìn)信用數(shù)據(jù)庫一體化，加快區(qū)域企業(yè)信用信息數(shù)據(jù)庫的對接。推進(jìn)信息市場一體化，在區(qū)域統(tǒng)一規(guī)劃部署下，加快建設(shè)區(qū)域一體化網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，建設(shè)新一代寬帶無線移動(dòng)通信網(wǎng)。推進(jìn)人力資源市場

6、一體化，在全省率先建立與區(qū)域勞務(wù)對接、就業(yè)協(xié)作機(jī)制，拓展區(qū)域石區(qū)域高層次人才自由流動(dòng)渠道。半導(dǎo)體封裝測試設(shè)備行業(yè)發(fā)展概況及發(fā)展趨勢1、半導(dǎo)體行業(yè)發(fā)展概況及發(fā)展趨勢半導(dǎo)體是一種導(dǎo)電性可受控制、范圍可從絕緣體至導(dǎo)體之間的材料，是計(jì)算機(jī)、通信設(shè)備、電子產(chǎn)品的核心組成部分，廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)和消費(fèi)的各個(gè)領(lǐng)域，是基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。近年來，5G、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能新興應(yīng)用領(lǐng)域的蓬勃發(fā)展，對海量數(shù)據(jù)的有效處理提出更高的要求，使半導(dǎo)體產(chǎn)品的使用場景不斷豐富，為半導(dǎo)體行業(yè)的發(fā)展注入了新的增長動(dòng)力。受半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的影響，我國已成為全球最大的半導(dǎo)體產(chǎn)品制造基地，并初步形成了包括芯片設(shè)計(jì)、晶圓制造、封裝測試三個(gè)主要環(huán)節(jié)

7、相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈格局。在政策支持、市場拉動(dòng)等因素的作用下，我國半導(dǎo)體行業(yè)在推進(jìn)國產(chǎn)化的進(jìn)程中繼續(xù)保持快速增長態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年我國集成電路產(chǎn)業(yè)銷售額為10,458.30億元，同比增長18.20%，其中設(shè)計(jì)、制造、封裝測試業(yè)占比分別為43.21%、30.37%和26.42%。封裝測試位于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈的后段，包括封裝和測試兩個(gè)環(huán)節(jié)，是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈尤為重要的環(huán)節(jié)。其中，封裝是對制造完成的晶圓進(jìn)行劃片、貼片、鍵合等一系列工藝，使電路與外部器件實(shí)現(xiàn)連接，并為晶圓上的芯片提供保護(hù)，使其免受物理、化學(xué)等環(huán)境因素造成損傷的工藝；測試主要是對半導(dǎo)體性能進(jìn)行測試，是保障成品質(zhì)量穩(wěn)定、控制系統(tǒng)損失的關(guān)鍵工藝。當(dāng)前

8、，全球封裝測試市場規(guī)模與日俱增，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球封裝測試市場規(guī)模從2011年的455億美元增長至2020年的594億美元，其間年均復(fù)合增長率約為3.00%。憑借巨大的消費(fèi)電子市場、龐大的電子制造業(yè)基礎(chǔ)，我國吸引了眾多半導(dǎo)體公司在國內(nèi)投資，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移正不斷深入，我國的封裝測試行業(yè)，將受益于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移帶來的需求傳導(dǎo)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年我國半導(dǎo)體封裝測試行業(yè)銷售規(guī)模為2,763億元，同比增長10.10%，封裝測試是我國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈中國產(chǎn)化水平較高的環(huán)節(jié)，已形成較強(qiáng)的國際競爭力。2、半導(dǎo)體封裝測試設(shè)備行業(yè)發(fā)展概況及發(fā)展趨勢封裝測試設(shè)備包括封裝設(shè)備及后道測試設(shè)備。封裝設(shè)備包括劃片機(jī)、貼片機(jī)、鍵合設(shè)備

9、等，封裝測試環(huán)節(jié)的后道測試設(shè)備主要包括測試機(jī)、分選機(jī)及探針臺(tái)等。從現(xiàn)階段看，封裝測試設(shè)備國產(chǎn)化率較低，市場主要由海外公司占據(jù)，國產(chǎn)設(shè)備的替代空間較大。測試設(shè)備的國產(chǎn)化進(jìn)程相對較快，已實(shí)現(xiàn)部分國產(chǎn)化替代，隨著國內(nèi)企業(yè)不斷加大研發(fā)投入，自主核心技術(shù)水平不斷增強(qiáng)，國產(chǎn)化滲透率將逐步提升。在國內(nèi)封裝測試行業(yè)強(qiáng)勁的發(fā)展下，各類封裝測試設(shè)備的市場規(guī)模均有高速增長，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年測試機(jī)、分選機(jī)及探針臺(tái)的增速分別達(dá)到48%、70%及90%。目前我國封裝測試行業(yè)發(fā)展迅速，封裝廠商積極投入新產(chǎn)線以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)產(chǎn)，未來，封裝測試市場尤其是先進(jìn)封裝測試市場的擴(kuò)產(chǎn)需求將持續(xù)帶動(dòng)對封裝測試設(shè)備的需求。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能

10、已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提

11、升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。流程風(fēng)險(xiǎn)的識別和評估可用于流程風(fēng)險(xiǎn)分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風(fēng)險(xiǎn)分析與評估的方法：風(fēng)險(xiǎn)清單識別法、流程圖法、風(fēng)險(xiǎn)矩陣評估法和內(nèi)部威脅分析法。（一）風(fēng)險(xiǎn)清單識別法風(fēng)險(xiǎn)清單識別法是指根據(jù)事先設(shè)計(jì)好的清單（或表格，問卷），根據(jù)了解的情況或請相關(guān)人員逐一回答或補(bǔ)充清單所列示的內(nèi)容。這樣的清單應(yīng)詳細(xì)列示企業(yè)經(jīng)營流程中可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)因素。由于強(qiáng)調(diào)完整性，所以清單可能會(huì)很長。風(fēng)險(xiǎn)管理者根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)清單的填寫內(nèi)容，構(gòu)建特定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架，并據(jù)以評估特定企

12、業(yè)特定流程風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，尋找可供改進(jìn)的途徑。（二）流程圖法流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個(gè)單位或組織的內(nèi)部業(yè)務(wù)在該組織內(nèi)部有序流動(dòng)的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間業(yè)務(wù)關(guān)系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務(wù)流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。（1）流程目標(biāo)。流程目標(biāo)是對業(yè)務(wù)流程所要達(dá)到目的的明確闡述。（2）流程活動(dòng)。流程活動(dòng)反映了在流程中為達(dá)到流程目標(biāo)而采取的個(gè)別行動(dòng)和步驟。業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)活動(dòng)種類繁多，包括決策制定、信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進(jìn)實(shí)施行為等。大多數(shù)業(yè)

13、務(wù)流程包含很多活動(dòng)，而這些活動(dòng)又由更具體的步驟構(gòu)成。（3）業(yè)務(wù)流程中的信息流。也就是在業(yè)務(wù)進(jìn)行的過程中，何種信息以何種形式在內(nèi)部流動(dòng)，或者傳遞到單位外部。（三）風(fēng)險(xiǎn)矩陣評估法風(fēng)險(xiǎn)矩陣評估法是評估運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的常見辦法。它是采用風(fēng)險(xiǎn)矩陣分析表，對影響風(fēng)險(xiǎn)的因素進(jìn)行識別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風(fēng)險(xiǎn)矩陣對流程風(fēng)險(xiǎn)的潛在影響進(jìn)行評估，是一種操作簡單且將定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，可以將風(fēng)險(xiǎn)清晰、直觀地顯示出來，識別出哪一種風(fēng)險(xiǎn)的影響最為關(guān)鍵，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)矩陣還可以對整體風(fēng)險(xiǎn)給出綜合評價(jià)?；陲L(fēng)險(xiǎn)矩陣的流程風(fēng)險(xiǎn)評估方法體系主要由風(fēng)險(xiǎn)矩陣設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)等級的確定、風(fēng)險(xiǎn)因素重要性排序、指標(biāo)重要性權(quán)重的確定、總體風(fēng)險(xiǎn)水

14、平評價(jià)等內(nèi)容組成。（四）內(nèi)部威脅分析法內(nèi)部威脅分析的目的是評價(jià)流程風(fēng)險(xiǎn)對組織的影響。它可分為4個(gè)關(guān)鍵步驟。（1）識別流程風(fēng)險(xiǎn)源。（2）確定流程控制所涉及的控制活動(dòng)。流程控制指企業(yè)管理層設(shè)計(jì)的用于處理各種流程風(fēng)險(xiǎn)的控制活動(dòng)。需要關(guān)注的是，雖然一種控制活動(dòng)可能降低多種風(fēng)險(xiǎn)，但是流程控制活動(dòng)往往傾向于關(guān)注流程中的某一特定風(fēng)險(xiǎn)。（3）設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)可以設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系作為評價(jià)流程風(fēng)險(xiǎn)是否構(gòu)成直接威脅的基礎(chǔ)。這首先需要確定應(yīng)當(dāng)監(jiān)控哪些評價(jià)指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)與特定風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來，并判斷這些風(fēng)險(xiǎn)是否可能產(chǎn)生負(fù)面影響。（4）評估流程風(fēng)險(xiǎn)。該工作可分為以下3步。評估風(fēng)險(xiǎn)造成負(fù)面影響的可能性及影響程度。評

15、價(jià)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)分析相結(jié)合。識別高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理自20世紀(jì)90年代初，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理概念由美國的兩位管理學(xué)專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內(nèi)的重視。業(yè)務(wù)流程管理按照其變革的程度可分為3個(gè)層次：業(yè)務(wù)流程的建立、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的重組。這3個(gè)不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。（一）業(yè)務(wù)流程的建立在企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場和銷售，對流程和制度不重視，運(yùn)作基本靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個(gè)人能力和一些偶然的機(jī)會(huì)，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個(gè)層次的企業(yè)，在解決了生存問題，開始走向規(guī)模化的時(shí)候，

16、面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)通常會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責(zé)不清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級指揮事件，同時(shí)會(huì)表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。此時(shí)，流程風(fēng)險(xiǎn)處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等，企業(yè)可能迅速地由盛轉(zhuǎn)衰。我國許多民營企業(yè)，例如，“愛多VCD”就是此類問題的典型案例。（二）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，職責(zé)分工越來越細(xì)。此時(shí)，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，流程風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)是效率低下。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，通常會(huì)出現(xiàn)部門間合作不暢，

17、跨部門流程工作效率低下，決策時(shí)間長，雖制定有系統(tǒng)性的制度流程，但沒有達(dá)到精細(xì)化的程度，且制度流程執(zhí)行不到位。為應(yīng)對此種情況，企業(yè)通常可采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責(zé)任人的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而減少部門間責(zé)任推諉等問題。（三）業(yè)務(wù)流程的重組這個(gè)時(shí)候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，因而需要對流程進(jìn)行根本性的變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業(yè)務(wù)流程管理的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要全面評估業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)戰(zhàn)略需要對流

18、程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以適應(yīng)公司的要求。業(yè)務(wù)流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的一般程序運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的程序需根據(jù)企業(yè)運(yùn)營過程的特點(diǎn)建立，需要對企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營活動(dòng)過程進(jìn)行全面的控制和監(jiān)督。（一）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的識別識別企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)因素，可以遵循的一個(gè)思路是：首先，分析和研究企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)的特點(diǎn)，識別企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)中的價(jià)值創(chuàng)造流程，確立企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的核心流程；其次，通過對價(jià)值鏈模型的分析建立基于價(jià)值鏈的企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)因素模型；再次，通過對企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)中的價(jià)值創(chuàng)造過程的分析，確立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素的管理指標(biāo)體系，建立基于價(jià)值鏈的企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)因素指標(biāo)分解模型。收集與運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息的

19、渠道可分為外部渠道和內(nèi)部渠道。外部渠道有：行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、行業(yè)與專業(yè)機(jī)構(gòu)的報(bào)告與調(diào)研或其他溝通平臺(tái)、重大安全環(huán)保事件案例和金融衍生產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理案例等。內(nèi)部渠道有企業(yè)內(nèi)部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務(wù)、生產(chǎn)等相關(guān)的工作流程和管理制度；企業(yè)重大運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)事件案例；對現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機(jī)制與報(bào)告；企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等。（二）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的評估識別風(fēng)險(xiǎn)源后，需要對所收集的信息進(jìn)行整理、分析和綜合評估，為衡量運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理提供更科學(xué)的依據(jù)。其中，對相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和能力的評價(jià)，應(yīng)當(dāng)檢查其是否合理、適當(dāng)。然后確定企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)因素指標(biāo)體系，對運(yùn)營系統(tǒng)的核心流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。一般可通過確定控制目標(biāo)、定

20、位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分管理周期、確定指標(biāo)權(quán)重的分配、從風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)影響程度兩個(gè)方面制定量化公式和規(guī)則等步驟來設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)因素指標(biāo)體系，采用控制圖等方法來實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的有效管理。（三）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對需關(guān)注以下要點(diǎn)。（1）對運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的不同來源進(jìn)行衡量和排序，確立運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)及相應(yīng)的應(yīng)對方案。為此，需要確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)容量表述方法、風(fēng)險(xiǎn)容限。在實(shí)際執(zhí)行中超出風(fēng)險(xiǎn)容限時(shí)，立即進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。（2）確立風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任人：在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部引入了運(yùn)營控制單元的概念，確定每一個(gè)OCU的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任人，負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)日常運(yùn)營過程。一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)將相關(guān)信息反饋給OCU管理層，然后監(jiān)督相關(guān)部門對所發(fā)現(xiàn)

21、問題的跟進(jìn)措施，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的、循環(huán)的管理過程。（3）確定運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對措施：企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對每一領(lǐng)域的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)制定特定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)有專人負(fù)責(zé)，并最終落實(shí)到管理層和員工身上。各種應(yīng)對措施應(yīng)當(dāng)為執(zhí)行人所理解并真正實(shí)施。對風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)賦予其管理職責(zé)范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任。在需要的情況下，制定風(fēng)險(xiǎn)管理手冊。（4）建立集成化運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)：建立有效溝通渠道傳遞信息，及時(shí)反饋，確保運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理體系的正常運(yùn)行。企業(yè)可盡可能地建立集成化運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，建立清晰明確的風(fēng)險(xiǎn)等級和完備的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，使風(fēng)險(xiǎn)管理的過程簡單明了，并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信息的集成和共享，提高運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的效果、效率。

22、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及其特征運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是任何企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中面臨風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)固有部分。在許多企業(yè)中，風(fēng)險(xiǎn)損失的一個(gè)很大部分是由普通的處理偏差所造成。除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)事件。這些事件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其他犯罪活動(dòng)。雖然這類運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很嚴(yán)重，可能使整個(gè)企業(yè)遭受經(jīng)營危機(jī)。更糟糕的是，在日益增加的全球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景中，其效應(yīng)可能進(jìn)一步傳播至企業(yè)外部，而不是僅僅局限于單一的機(jī)構(gòu)。除了對企業(yè)最終損益結(jié)果的影響外，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)可能因?yàn)槠湫袨閱适虡I(yè)道德、欺詐等犯罪活動(dòng)，導(dǎo)致對企業(yè)聲譽(yù)的巨大損害。這種損失很可能影響到與客戶的

23、關(guān)系以及現(xiàn)在和未來的利益相關(guān)者的關(guān)系。此外，企業(yè)聲譽(yù)的損害也可能對企業(yè)的資本市場業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響，融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，資本市場可能會(huì)低估企業(yè)股票或債券的價(jià)值。與之相反，有效的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理則可能會(huì)帶給企業(yè)重要收益。至少包括：提升企業(yè)實(shí)現(xiàn)其各種經(jīng)營目標(biāo)的能力；使管理層有機(jī)會(huì)去關(guān)注增加收入的業(yè)務(wù)，而不必被迫地去應(yīng)對一次又一次的危機(jī)；減少日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中的損失等。在日益激烈的市場競爭當(dāng)中，企業(yè)在運(yùn)營管理中會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。鑒于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的上述特征，企業(yè)需要通過一個(gè)包含各種政策、流程與程序的框架對運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)加以管理，各業(yè)務(wù)單元通過該框架來確定、評

24、估、監(jiān)督與控制其運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個(gè)階段，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個(gè)階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)識別確定企業(yè)愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造

25、力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標(biāo)市場，針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴(yán)重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu)，必須采取的關(guān)鍵行動(dòng)及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計(jì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)部門經(jīng)理工

26、作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評估一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營時(shí)對這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個(gè)市場目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新，否則將會(huì)被競爭者淘汰，因此需要有一個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源，因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會(huì)與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必

27、須要有關(guān)于社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系，隱含著五個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；這些目標(biāo)不精確；在達(dá)到這些目標(biāo)時(shí)，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)；與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險(xiǎn)評估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的

28、關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯(cuò)誤的判斷，就會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時(shí)，美國汽車制造商還在堅(jiān)持超大型汽車的設(shè)計(jì)，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破

29、產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會(huì)表現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)特性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時(shí)也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（2）由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安

30、全及環(huán)境保護(hù)，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會(huì)提高，若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費(fèi)用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會(huì)對實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。（6）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會(huì)對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。（8）當(dāng)市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時(shí)，集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。（9）當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化

31、，消費(fèi)觀念更新，社會(huì)環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才和技術(shù)資源，還要克服進(jìn)入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來

32、決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過高，國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）縱向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（2）縱向一體化所付出的代價(jià)有時(shí)比向外部購買還要昂貴，同時(shí)也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（3）縱向一體化會(huì)出現(xiàn)在價(jià)值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營的被動(dòng)，使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公司，目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會(huì)職

33、能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴(yán)重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（2）集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（3）受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團(tuán)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合，母子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，糾紛不斷，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（

34、5）企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高，因而管理效率低，機(jī)制不靈活，對市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價(jià)值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會(huì)給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)。（2）跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比國內(nèi)市場大得多，需作認(rèn)真的風(fēng)險(xiǎn)分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式，在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險(xiǎn)也需作認(rèn)真分析。（4）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，

35、都使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。（5）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機(jī)制及體制限制，都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險(xiǎn)。6、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。（2）并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過

36、于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者對協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過高，并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時(shí)，對方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時(shí)，會(huì)為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價(jià)增加。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的物的價(jià)格才能成功。這種高代價(jià)并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識別實(shí)踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計(jì)，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在

37、各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險(xiǎn)。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當(dāng)今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險(xiǎn)的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時(shí)間，而此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別（1）企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到

38、企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，風(fēng)險(xiǎn)極大。（2）企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時(shí)，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時(shí)地放棄和分離，則有可能會(huì)把整個(gè)公司自身拖垮，以致使整個(gè)公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險(xiǎn)所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，可能還會(huì)面臨下面一些風(fēng)險(xiǎn)。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時(shí)受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點(diǎn)，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度不同對

39、戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險(xiǎn)，對風(fēng)險(xiǎn)持樂觀態(tài)度的決策者會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較大，收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個(gè)協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，政治行為會(huì)對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時(shí)戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯(cuò)過大發(fā)展的良機(jī)，這也會(huì)給企業(yè)帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個(gè)時(shí)限前作出，由于時(shí)間緊迫，來不及對戰(zhàn)略作全面的評價(jià)分析，因此

40、這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（5）一個(gè)好的戰(zhàn)略，如果出臺(tái)的時(shí)機(jī)不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來麻煩，甚至?xí)頌?zāi)難性后果。（6）由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效，因此就會(huì)選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會(huì)或較少考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（7）如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，則可能會(huì)引起競爭對手強(qiáng)烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對這種反擊，會(huì)造成企業(yè)較大風(fēng)險(xiǎn)。（五）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)

41、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，就會(huì)導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個(gè)反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。（2）當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處，采取各種措施彌補(bǔ)了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，

42、加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。（3）當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，也會(huì)使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也不小。（4）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)各個(gè)部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行，但每個(gè)職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體利益會(huì)有一些矛盾和沖突，有時(shí)也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，企業(yè)每個(gè)部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制，實(shí)際工作中卻經(jīng)常違背這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)

43、的風(fēng)險(xiǎn)。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（7）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實(shí)際上在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會(huì)使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施蒙受損失。（8）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中要完成8個(gè)方面管理任務(wù)：要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu)；對關(guān)鍵價(jià)值鏈的資源投入；制定實(shí)施戰(zhàn)略的政策程序，建立戰(zhàn)略計(jì)劃；提高價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平；建立信息系統(tǒng)；建立業(yè)績管理及薪酬激勵(lì)體系；建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化；發(fā)揮

44、領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施水平。上述8項(xiàng)任務(wù)完成不好均不可能很好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，也會(huì)給企業(yè)帶來損失。（9）在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去，但實(shí)踐中常會(huì)遇到一些影響資源分配因素，如資源保護(hù)機(jī)制，個(gè)人價(jià)值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。（10）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原有組織機(jī)構(gòu)往往會(huì)制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，因此有時(shí)新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。（11）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要

45、實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當(dāng)大，原有企業(yè)文化持續(xù)時(shí)間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機(jī)。以上只是給出了一個(gè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評估框架，對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險(xiǎn)加以利用，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo)，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。1、風(fēng)險(xiǎn)回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)

46、風(fēng)險(xiǎn)作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是最消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。風(fēng)險(xiǎn)回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也失去了市場機(jī)會(huì)。2、風(fēng)險(xiǎn)降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會(huì)或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本（如保險(xiǎn)費(fèi)、盈利機(jī)會(huì)、擔(dān)保費(fèi)和利息等），采取某種方式（如：參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)

47、略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本方式包括保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險(xiǎn)接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)，可以采取風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)自保自行消化風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后處理其風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤。風(fēng)險(xiǎn)自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險(xiǎn)金或隨著生產(chǎn)

48、經(jīng)營的進(jìn)行，有計(jì)劃計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)因承受風(fēng)險(xiǎn)能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：多元化風(fēng)險(xiǎn)管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)時(shí)，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：黎xx3、注冊資本：1060萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-57、營業(yè)期限：2014-4-

49、5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額7440.965952.775580.72負(fù)債總額4085.043268.033063.78股東權(quán)益合計(jì)3355.922684.

50、742516.94公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入30958.3024766.6423218.72營業(yè)利潤5058.204046.563793.65利潤總額4605.633684.503454.22凈利潤3454.222694.292487.04歸屬于母公司所有者的凈利潤3454.222694.292487.04SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí)，通過整合各平臺(tái)優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，不

51、斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個(gè)性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時(shí)，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系

52、管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個(gè)性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)。對公司來說，實(shí)現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價(jià)格與國外同類產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價(jià)比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)、客戶分布的地域特點(diǎn)，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步

53、建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達(dá)到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì)，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個(gè)生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時(shí)、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動(dòng)經(jīng)銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大，目前的

54、信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會(huì)削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)

55、品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持

56、著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。（四）威脅分析（T）1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時(shí)俱進(jìn)，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的

57、發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵(lì)機(jī)制，可能會(huì)缺乏對人才的吸引力，同時(shí)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)成員及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。（3）技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴(yán)格的保密制度并嚴(yán)格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術(shù)的失密風(fēng)險(xiǎn)。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機(jī)制不能得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當(dāng)競爭等使得核心技術(shù)泄密，則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)，將對公司發(fā)展造成不利影響。2、經(jīng)營

58、風(fēng)險(xiǎn)（1）宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。近年來，國際宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇程度較為有限，且我國宏觀經(jīng)濟(jì)也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時(shí)期。未來，若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢無法好轉(zhuǎn)，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風(fēng)險(xiǎn)。（2）產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)及客戶較為集中的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響，呈現(xiàn)一定波動(dòng)性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)或自身經(jīng)營情況變化等原因，

59、減少對公司的采購而公司未能及時(shí)增加其他客戶銷售，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。（3）原材料價(jià)格波動(dòng)與供應(yīng)商集中的風(fēng)險(xiǎn)若未來公司主要原材料市場價(jià)格出現(xiàn)異常波動(dòng)，公司產(chǎn)品售價(jià)未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動(dòng)的壓力，或公司未能及時(shí)把握原料市場行情變化并及時(shí)合理安排采購計(jì)劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動(dòng)從而影響經(jīng)營業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)。公司與主要供應(yīng)商形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，雖然該等合作關(guān)系能保障公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購效率，但若主要原料供應(yīng)商未來在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)及時(shí)性等方面無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。3、市場競爭風(fēng)險(xiǎn)近年來相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度

60、較高，競爭優(yōu)勢進(jìn)一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點(diǎn)也由原來的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實(shí)力競爭，包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、資金實(shí)力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應(yīng)對日益增強(qiáng)的市場競爭壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)、品牌、運(yùn)營、管理等方面的優(yōu)勢，無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，無法進(jìn)一步擴(kuò)大重點(diǎn)產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場份額，公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)。4、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)近年來，公司業(yè)務(wù)不斷成長，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營規(guī)模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資項(xiàng)目實(shí)施后，公司的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進(jìn)一步上升，從