幼教第四次大課并購(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)

1、并購(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)2015年10月30日課前秀-戰(zhàn)爭(zhēng)史上的奇跡建國(guó)初期，我黨一共500萬(wàn)軍隊(duì)，其中188萬(wàn)是國(guó)民黨投誠(chéng)軍隊(duì)；解放戰(zhàn)爭(zhēng)期間，國(guó)民黨軍隊(duì)起義、投誠(chéng)和接受和平改編共188 萬(wàn)人，包括將領(lǐng)1500余名，涉及陸軍240個(gè)師，海軍大小艦艇97艘，空軍飛機(jī)128架。國(guó)民黨軍隊(duì)內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，兵隨將轉(zhuǎn)。幾乎每支部隊(duì)都有國(guó)民黨中央直接控制的政工系統(tǒng)，并安插了帶有特務(wù)性質(zhì)的政訓(xùn)人員，甚至還有潛伏的國(guó)民黨中統(tǒng)、軍統(tǒng)特務(wù)，和一些五花八門名目繁多的黨團(tuán)及幫會(huì)。川軍中的袍哥組織更是門戶繁雜，堂口林立，無(wú)孔不入。在第16 兵團(tuán)，兵團(tuán)副司令、第47 軍軍長(zhǎng)和3 個(gè)團(tuán)長(zhǎng)均系袍哥大爺，全兵團(tuán)有近半人員參加了袍哥組織

2、。范紹增的“國(guó)防部挺進(jìn)軍”干脆就是一個(gè)袍哥武裝；從“算細(xì)賬”、“挖苦根”到“思想還家”，建立士兵委員會(huì)，確立“黨指揮槍”，靈魂裂變的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)；核心點(diǎn)在于輸出“干部”；維多利亞女王的投行思維維多利亞女王在位的64年期間（1837-1901年）是英國(guó)最強(qiáng)盛的所謂“日不落帝國(guó)”時(shí)期。她統(tǒng)治時(shí)期，英國(guó)歷史上稱為“維多利亞時(shí)代”。維多利亞女王通過(guò)政治聯(lián)姻使全歐洲都和大不列顛帝國(guó)形成一定形式的聯(lián)盟，被稱為全歐洲的祖母。課前秀維多利亞女王 維多利亞長(zhǎng)公主丈夫普魯士弗雷德利希三世英國(guó)國(guó)王愛德華七世妻子丹麥公主亞歷山德拉公主兒子德皇威廉二世女兒希臘王后兒子英國(guó)喬治五世女兒挪威王后愛麗絲公主丈夫黑森達(dá)姆斯塔特大公

3、路德維希女兒路易斯瑞典王后小女兒俄國(guó)沙皇尼古拉二世皇后阿爾弗雷德王子妻子俄國(guó)沙皇亞歷山大二世的公主女兒瑪麗羅馬尼亞王后外孫羅馬尼亞的卡羅爾一世關(guān)于并購(gòu)的問題并購(gòu)與產(chǎn)業(yè)的關(guān)系進(jìn)行并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)存在什么樣的特點(diǎn)？ 并購(gòu)后的整合策率和管理模式怎樣設(shè)計(jì)？1+12 的并購(gòu)效率產(chǎn)生點(diǎn)（協(xié)同效應(yīng)）在哪里？并購(gòu)整合與不整合？小魚吃大魚？快魚吃慢魚？強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合？規(guī)?；?yīng)出現(xiàn)點(diǎn)在哪里？（藍(lán)色光標(biāo) vs 分眾傳媒）產(chǎn)融互動(dòng)的體系構(gòu)建? 節(jié)奏的把握？ 產(chǎn)融互動(dòng)的系統(tǒng)實(shí)踐？技術(shù)類公司的并購(gòu)點(diǎn)？傳媒類公司的并購(gòu)點(diǎn)？互聯(lián)網(wǎng)公司的并購(gòu)點(diǎn)在哪里？并購(gòu)和社會(huì)平均回報(bào)率的關(guān)系低利率時(shí)代所帶來(lái)的并購(gòu)機(jī)會(huì)?(以低資金成本的資金去運(yùn)營(yíng)高回報(bào)

4、的行業(yè)）并購(gòu)和金融工具的關(guān)系現(xiàn)金or 股權(quán)收購(gòu)？ 垃圾債券的高杠桿收購(gòu)？并購(gòu)基金 or 財(cái)團(tuán)融資的并購(gòu)工具？并購(gòu)和企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系成熟寡頭行業(yè)的并購(gòu)策略是？ 集中度低區(qū)域割據(jù)的并購(gòu)策略是？幾大巨頭相互競(jìng)爭(zhēng)的并購(gòu)策略是？并購(gòu)和市場(chǎng)環(huán)境的關(guān)系市場(chǎng)萎靡期（禿鷲基金）？ 上升期（新技術(shù)并購(gòu))問題與思考全球范圍內(nèi)的五次并購(gòu)浪潮第一次并購(gòu)浪潮（橫向并購(gòu)）19世紀(jì)末20世紀(jì)初，美國(guó)掀起了第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮，這次企業(yè)并購(gòu)浪潮的主要形式是同行業(yè)企業(yè)之間的并購(gòu)，即所謂橫向兼并，其目的是為了取得市場(chǎng)上的壟斷地位。導(dǎo)致了在某些部門控制本部門生產(chǎn)不低于50的98家托拉斯和控制生產(chǎn)不低于60的57家托拉斯以及控制生產(chǎn)不

5、低于80的26家托拉斯的建立美國(guó)鋼鐵公司、國(guó)際收割機(jī)公司、美國(guó)橡膠公司、杜邦公司等著名大公司都在這次浪潮中崛起，這些大壟斷組織對(duì)后來(lái)美國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。第二次并購(gòu)浪潮（縱向并購(gòu)）第二次并購(gòu)浪潮發(fā)生于20世紀(jì)20年代，這次并購(gòu)浪潮的主要形式是縱向兼并，即產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中處于兩個(gè)相鄰生產(chǎn)階段上的企業(yè)的兼并，如在制銅工業(yè)中，銅冶煉企業(yè)與銅加工企業(yè)之間的兼并。投資銀行家在這次并購(gòu)浪潮中發(fā)揮了重要作用。這一時(shí)期在工業(yè)中共有4029次并購(gòu)，其中1929年一年即發(fā)生1245起，為歷年之最一、并購(gòu)與管理整合的基本理論全球范圍內(nèi)的四次并購(gòu)浪潮第三次并購(gòu)浪潮（混合兼并）第三次企業(yè)并購(gòu)浪潮發(fā)生于20世

6、紀(jì)五六十年代，19601970年間，并購(gòu)數(shù)目達(dá)25598起。特別是在20世紀(jì)60年代末達(dá)到了高潮，僅從1967年至1969年，被并購(gòu)的企業(yè)就達(dá)10858家。這次浪潮的主要方式是不同行業(yè)企業(yè)之間的購(gòu)并，即混合兼并，是企業(yè)為降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。第四次并購(gòu)浪潮（戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購(gòu)）第四次并購(gòu)浪潮始于20世紀(jì)80年代，規(guī)模之大令人瞠目。19801987年企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易總數(shù)已突破2萬(wàn)起，平均每起并購(gòu)的交易額在1989年達(dá)4797.4萬(wàn)美元，10億美元以上的并購(gòu)在1985年達(dá)37起。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的交易取代了混合兼并而成為主要形式。多樣化戰(zhàn)略是這次戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型交易的具體形式。而且這次多樣化戰(zhàn)略集中于相

7、關(guān)產(chǎn)品之上，不再象第三次浪潮那樣進(jìn)行單純的無(wú)關(guān)兼并金融工具的創(chuàng)新在這次浪潮中起了巨大作用。為了滿足大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)對(duì)巨額資金的需要，金融界大量發(fā)行一種資信低、風(fēng)險(xiǎn)大、利率高的債券，這種債券被稱為“垃圾債券”。垃圾債券的出現(xiàn)，可以使小公司用杠桿融資方式籌措巨資，進(jìn)行收購(gòu)活動(dòng)一、并購(gòu)與管理整合的基本理論全球范圍內(nèi)的四次并購(gòu)浪潮第五次并購(gòu)浪潮（策略聯(lián)盟驅(qū)動(dòng)并購(gòu)方式）并購(gòu)巨型化。從世界范圍來(lái)看，此次并購(gòu)極大地促進(jìn)了一批巨型、超巨型的大公司和跨國(guó)公司的產(chǎn)生和發(fā)展。策略聯(lián)盟性并購(gòu)。通過(guò)企業(yè)間的策略聯(lián)盟，可以分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)，因此一定程度的注資和換股能夠集合資源，增進(jìn)相互的技術(shù)進(jìn)步和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化。一、并購(gòu)與

8、管理整合的基本理論日期并購(gòu)方被并購(gòu)方涉及金額（億元）2月4日英國(guó)沃達(dá)豐公司德國(guó)曼內(nèi)斯曼18501月10日美國(guó)在線時(shí)代華納15502月輝瑞制藥沃納-蘭伯特公司8501月葛蘭素威康史克必成76010月16日美國(guó)雪佛龍德士古石油公司4309月13日美國(guó)大通銀行J.P.摩根3609月16日謝福隆石油公司德士古石油公司35010月2日聯(lián)合利華貝斯特食品公司21310月21日通用電氣霍尼韋爾4502000年全球十大并購(gòu)案企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)右虻睦碚撗芯浚ㄒ唬┮?guī)模經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)論。企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是技術(shù)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。即由生產(chǎn)技術(shù)所決定的最佳產(chǎn)量規(guī)模。二是管理經(jīng)營(yíng)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。主要表現(xiàn)在：企業(yè)

9、并購(gòu)可以降低交易成本和銷售成本、增強(qiáng)研究開發(fā)實(shí)力等（二）戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)論。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)并購(gòu)的原動(dòng)力是企業(yè)利潤(rùn)的最大化，或者是股東價(jià)值的最大化及企業(yè)盈利能力的持續(xù)穩(wěn)定上升。具體戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)表現(xiàn)在：一是能力轉(zhuǎn)移動(dòng)機(jī)。威斯通等認(rèn)為，兼并是為了轉(zhuǎn)移或獲得行業(yè)專署管理能力（橫向兼并或相關(guān)兼并），轉(zhuǎn)移或獲得一般管理能力及財(cái)務(wù)協(xié)同（混合兼并）。二是戰(zhàn)略重組動(dòng)機(jī)，通過(guò)兼并實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)，同時(shí)擴(kuò)充管理技能（三）協(xié)同動(dòng)機(jī)論。發(fā)展水平間的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)的協(xié)同；同時(shí)，利用并購(gòu)企業(yè)向被并購(gòu)企業(yè)管理的溢出使雙方企業(yè)的管理水平也得到提高，實(shí)現(xiàn)了管理上的協(xié)同。此外對(duì)市場(chǎng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同和采購(gòu)協(xié)同的尋求也是促使企業(yè)并購(gòu)的重要?jiǎng)右颍ㄋ模?/p>

10、金融創(chuàng)新推動(dòng)和潛在價(jià)值低估論。金融創(chuàng)新對(duì)并購(gòu)的推動(dòng)是與潛在價(jià)值低估相聯(lián)系的，利用垃圾債券的發(fā)行去并購(gòu)具有潛在價(jià)值提升的企業(yè)，從而體現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值。一、并購(gòu)與管理整合的基本理論企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)右蚱髽I(yè)快速發(fā)展并購(gòu)可以讓企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。通過(guò)并購(gòu)的方式，企業(yè)可以在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，尤其是在進(jìn)入新行業(yè)的情況下，通過(guò)并購(gòu)可以取得原材料、銷售渠道、聲譽(yù)等方面的優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)內(nèi)迅速處于領(lǐng)先地位。并購(gòu)可以突破進(jìn)入壁壘和規(guī)模的限制。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)會(huì)遇到各種各樣的壁壘，包括：資金、技術(shù)、渠道、顧客、經(jīng)驗(yàn)等，這些壁壘不僅增加了企業(yè)進(jìn)入某一行業(yè)的難度，而且提高了進(jìn)入的成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)采用

11、并購(gòu)的方式，先控制該行業(yè)的原有企業(yè)，則可以繞開這一系列的壁壘，使企業(yè)以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)迅速進(jìn)入某一行業(yè)。發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同。原來(lái)企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷活動(dòng)可以進(jìn)行合并，節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用；研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品分擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新產(chǎn)品。管理協(xié)同。如果收購(gòu)方具有高效而充足的管理資源，通過(guò)收購(gòu)那些資產(chǎn)狀況良好但僅僅因?yàn)楣芾聿簧圃斐傻涂?jī)效的企業(yè)，收購(gòu)方高效的管理資源得以有效利用，被并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效得以改善，雙方效率均得到提高。財(cái)務(wù)協(xié)同。由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大，企業(yè)籌資能力可以大大增強(qiáng)，滿足企業(yè)發(fā)展過(guò)程中對(duì)資金的需求。此外，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)合理避稅一、并購(gòu)與管理整合的基本理論一、并購(gòu)

12、與管理整合的基本理論企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)右蚣訌?qiáng)市場(chǎng)控制能力在橫向并購(gòu)中，通過(guò)購(gòu)并可以獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。另外，由于減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者不多的情況下，企業(yè)可以增加議價(jià)能力，以更低的價(jià)格獲取原材料，以更高的價(jià)格向市場(chǎng)出售產(chǎn)品，從而擴(kuò)大盈利水平。降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在追求效益的同時(shí)還需要控制風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)的一種有效方式就是多元化經(jīng)營(yíng)獲取先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和人才通過(guò)收購(gòu)具有領(lǐng)先生產(chǎn)技術(shù)和人才的企業(yè)，提升集團(tuán)的技術(shù)含量和做技術(shù)儲(chǔ)備，從而為未來(lái)公司的發(fā)展做好鋪墊。發(fā)展期間不同并購(gòu)的動(dòng)因也不盡相同。處于導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期的新興中小型企業(yè)，若有投資機(jī)會(huì)但缺少資

13、金和管理能力，則可能會(huì)出賣給現(xiàn)金流充足的成熟產(chǎn)業(yè)中的大企業(yè)；處于成熟期的企業(yè)將試圖通過(guò)橫向并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額；而處于衰退期的企業(yè)為生存而進(jìn)行業(yè)內(nèi)并購(gòu)以打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還可能利用自己的資金、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，向新興產(chǎn)業(yè)拓展，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)一、并購(gòu)與管理整合的基本理論2014年上市公司并購(gòu)市場(chǎng)概況2014年已完成的并購(gòu)交易數(shù)超過(guò)2013年全年數(shù)額137.39%，交易總額亦已超過(guò)2013年全年金額52.77%。2014年并購(gòu)交易總額與交易數(shù)注1：根據(jù)已完成的交易標(biāo)的為口徑統(tǒng)計(jì)，貨幣轉(zhuǎn)換匯率按照公告日即期 匯率換算。注2：根據(jù)上市公司以發(fā)行股份、或發(fā)行股份并支付現(xiàn)金，以

14、及借殼上市 通過(guò)審核情況，以公告時(shí)間統(tǒng)計(jì)。數(shù)據(jù)來(lái)源：Wind資訊1993年2000年2005年2012年2013年1993年我國(guó)第一起并購(gòu)案例深圳寶安收購(gòu)延中實(shí)業(yè)并購(gòu)重組系列法規(guī)出臺(tái)并購(gòu)重組的信息披露、申報(bào)審批的規(guī)范性方面都有了明顯提高股改完成為并購(gòu)重組發(fā)展奠定了制度基礎(chǔ)，重塑了市場(chǎng)估值體系IPO暫停移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)助推移動(dòng)網(wǎng)游爆發(fā)，游戲并購(gòu)掀起上市公司并購(gòu)浪潮2014年上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法（意見征求稿）出臺(tái)，為新一輪并購(gòu)重組發(fā)展夯實(shí)制度基礎(chǔ)由報(bào)表重組逐步走向?qū)嵸|(zhì)性重組項(xiàng)目2013年2014年交易總額1（億元）6,407.179,788.24完成交易數(shù)6901638國(guó)內(nèi)上市公司交易總額2（億

15、元）1,314.70 1,768.93 國(guó)內(nèi)上市公司交易家數(shù)861852014年國(guó)內(nèi)上市公司完成的交易總額為1,768.93億元，超越2013年交易總額34.55%。12一、并購(gòu)與管理整合的基本理論2014年上市公司并購(gòu)市場(chǎng)概況數(shù)據(jù)來(lái)源：wind資訊2014年上市公司首次披露重大資產(chǎn)重組交易共234起，較2013年上升68.34%；2014年上市公司重大資產(chǎn)重組交易規(guī)模5,976億元，較2013年上升65.15%；2014年上市公司重大資產(chǎn)重組交易數(shù)量及交易規(guī)模均創(chuàng)歷史新高2009-2014年上市公司重大資產(chǎn)重組交易統(tǒng)計(jì)2014年上市公司重大資產(chǎn)重組交易中，最主要的并購(gòu)方式為發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)，

16、交易數(shù)量203起，占比87%；其次是現(xiàn)金收購(gòu)，交易數(shù)量29起，占比12%2012-2014年上市公司重大資產(chǎn)重組形式統(tǒng)計(jì)發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)為并購(gòu)重組主要方式2014年并購(gòu)重組交易數(shù)量和規(guī)模均有所提升一、并購(gòu)與管理整合的基本理論2014年上市公司并購(gòu)市場(chǎng)概況數(shù)據(jù)來(lái)源：wind資訊2014年，上市公司發(fā)起并購(gòu)的頻率明顯增加，約28%的并購(gòu)發(fā)起方年內(nèi)發(fā)起并購(gòu)次數(shù)至少2次及以上。其中，約19家企業(yè)2014年發(fā)起并購(gòu)次數(shù)多達(dá)6次及以上，典型上市公司如藍(lán)色光標(biāo)16起并購(gòu)、復(fù)星醫(yī)藥14起、海潤(rùn)光伏10起等。 2014年，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)約86家上市公司參與設(shè)立并購(gòu)基金，總規(guī)模超過(guò)700億元。其中有31只并購(gòu)基金規(guī)

17、模超10億元從目前的情況來(lái)看，參與設(shè)立并購(gòu)基金的上市公司主要集中在移動(dòng)互聯(lián)、文化、教育、醫(yī)療、環(huán)保等領(lǐng)域注：上市公司可在管理?xiàng)l例中設(shè)置對(duì)某些事項(xiàng)有一票否決權(quán)上市公司（LP，劣后級(jí)）外部投資（LP，優(yōu)先級(jí)）投資基金管理公司（GP）并購(gòu)基金（有限合伙）投資與退出決策委員會(huì)2014并購(gòu)發(fā)起方發(fā)起并購(gòu)次數(shù)2014年上市公司并購(gòu)頻率增加2014年并購(gòu)基金涌現(xiàn)一、并購(gòu)與管理整合的基本理論2014年上市公司并購(gòu)市場(chǎng)概況數(shù)據(jù)來(lái)源：wind資訊從目前已經(jīng)披露預(yù)案的重大資產(chǎn)重組項(xiàng)目（含發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)）來(lái)看，排名第一的為計(jì)算機(jī)、通信與電子設(shè)備版塊，軟件與信息技術(shù)排名第三，科技與互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的深度重構(gòu)將貫穿20

18、15年并購(gòu)的主線。計(jì)算機(jī)通信與電子設(shè)備18化工15軟件與信息技術(shù)14喜達(dá)屋（Starwood)的資本并購(gòu)之路喜達(dá)屋酒店管理集團(tuán)是全球最大的酒店管理集團(tuán)，截止2014年12月，共管理了1200多家酒店，旗下有威斯汀、喜來(lái)登、福朋、豪華精選、W酒店、瑞吉、艾美、雅樂軒、元素、Tribute十大酒店品牌。喜達(dá)屋的各大品牌各個(gè)品牌均有清晰的定位，按檔次分為三類：第一檔為瑞吉和豪華精選，瑞吉為標(biāo)準(zhǔn)化的奢華品牌，豪華精選是獨(dú)立單體酒店的合集；第二檔包括W、艾美、威斯汀、喜來(lái)登，其中W為前線潮流風(fēng)、艾美為設(shè)計(jì)感強(qiáng)文藝風(fēng)、威斯汀是清新舒適環(huán)保風(fēng)，而喜來(lái)登則是主流風(fēng)；第三檔次為中檔酒店，源宿主要面向長(zhǎng)住游客，雅

19、樂軒則科技感強(qiáng)，加強(qiáng)室內(nèi)舒適度。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-喜達(dá)屋的并購(gòu)整合之路喜達(dá)屋（Starwood)的資本并購(gòu)之路喜達(dá)屋資本是喜達(dá)屋集團(tuán)并購(gòu)后的重要推手，喜達(dá)屋集團(tuán)為成立于1991年的專業(yè)地產(chǎn)基金管理公司，過(guò)去5年累計(jì)完成146億美元的私募股權(quán)型地產(chǎn)基金的募集，過(guò)去24年累計(jì)收購(gòu)了650億美元的資產(chǎn)，管理資產(chǎn)總額440億美元。序號(hào)業(yè)務(wù)線運(yùn)行情況1全球機(jī)會(huì)性地產(chǎn)投資13只私募地產(chǎn)基金（9只機(jī)會(huì)型基金、2只酒店基金、2只不動(dòng)產(chǎn)債權(quán)投資基金）2正常履約的不動(dòng)產(chǎn)債權(quán)通過(guò)商業(yè)地產(chǎn)抵押貸款REITS上市公司投資正常履約的商業(yè)地產(chǎn)抵押貸款，累計(jì)完成投資180億美元3零售物業(yè)投資喜達(dá)屋資本集團(tuán)發(fā)起管理的St

20、arwood Retail Partners，管理美國(guó)29處社區(qū)商業(yè)中心4抵押貸款證券化服務(wù)商通過(guò)上市公司子公司為美國(guó)和歐洲市場(chǎng)的商業(yè)地產(chǎn)抵押貸款支持證券提供證券化服務(wù)5住宅業(yè)務(wù)金融危機(jī)期限收購(gòu)大量不良住宅資產(chǎn)6地產(chǎn)證券投資從事地產(chǎn)證券投資業(yè)務(wù)7能源基建業(yè)務(wù)聚焦于天然氣和可再生能源的生產(chǎn)及傳輸設(shè)備投資，累計(jì)募集資金23億，投資40億美元8油氣資源投資聚焦于北美地區(qū)的油氣資源投資9酒店管理集團(tuán)喜達(dá)屋資本以Starwood Hotels & Resorts Worldwide（HOT）的上市公司為主體，通過(guò)并購(gòu)和品牌整合為全球最大酒店管理集團(tuán)二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-喜達(dá)屋的并購(gòu)整合之路喜達(dá)屋（St

21、arwood)的資本并購(gòu)之路喜達(dá)屋通過(guò)自建品牌（W Hotel 和 瑞吉） 和資本并購(gòu)形成一系列的酒店品牌1993年喜達(dá)屋資本集團(tuán)發(fā)起二號(hào)基金募集資金1.02億美元，收購(gòu)瀕臨破產(chǎn)的酒店類REITS公司Hotel Investors Trust(HOT), 并將旗下一號(hào)基金、二號(hào)基金的酒店資產(chǎn)注入到上市公司中1995年喜達(dá)屋資本集團(tuán)旗下基金聯(lián)合高盛集團(tuán)以5.37億美元收購(gòu)?fù)雇【频昶放疲鼡Q管理團(tuán)隊(duì)，重新規(guī)劃品牌形象和市場(chǎng)定位，1998年以16億美元的價(jià)格注入上市公司體內(nèi)1998年喜達(dá)屋酒店管理集團(tuán)以146億美元收購(gòu)ITT Sheraton公司，獲得了喜來(lái)登、福朋、豪華精選三大酒店品牌，至此喜達(dá)

22、屋的市值從800萬(wàn)美元上升到200億美元2005年 喜達(dá)屋酒店管理集團(tuán)買下酒店的品牌和管理合同，而喜達(dá)屋資本集團(tuán)聯(lián)合雷曼聯(lián)手買下艾美酒店32間豪華酒店的所有權(quán)，截止2014年喜達(dá)屋資本集團(tuán)已經(jīng)出售了其中30家酒店的所有權(quán)，但仍由喜達(dá)屋酒店集團(tuán)管理。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-喜達(dá)屋的并購(gòu)整合之路喜達(dá)屋（Starwood)打造“下一個(gè)喜達(dá)屋”的嘗試地產(chǎn)基金拆分法國(guó)SDL集團(tuán)的品牌喜達(dá)屋七號(hào)基金酒店一號(hào)基金三只跟投基金SDL集團(tuán)喜達(dá)屋資本32億美元香檳品牌香水品牌水晶品牌（Baccarat)14家頂級(jí)酒店800家經(jīng)濟(jì)型酒店品牌轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)讓多家豪華酒店給以色列和阿拉伯投資人（7億）錦江飯店管理集團(tuán)1100家

23、酒店的經(jīng)濟(jì)型酒店-Louvre品牌13億歐元品牌保留二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-喜達(dá)屋的并購(gòu)整合之路二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-喜達(dá)屋的并購(gòu)整合之路喜達(dá)屋（Starwood)資本并購(gòu)的總結(jié)地產(chǎn)基金和管理公司的聯(lián)動(dòng)喜達(dá)屋資本主導(dǎo)的地產(chǎn)基金投資包括酒店在內(nèi)的資產(chǎn)包，將其中酒店類資產(chǎn)進(jìn)行品牌形象和市場(chǎng)定位的重新包裝，將所有權(quán)轉(zhuǎn)賣給其他投資者，酒店管理通過(guò)喜達(dá)屋在酒店行業(yè)的專業(yè)管理能力進(jìn)行提升，適當(dāng)再將品牌管理公司轉(zhuǎn)入到酒店管理上市公司內(nèi)地產(chǎn)基金負(fù)責(zé)收購(gòu)資產(chǎn)，進(jìn)行資產(chǎn)拆分出售非相關(guān)，并提高酒店品牌運(yùn)營(yíng)效率，上市公司負(fù)責(zé)將成熟的酒店管理公司納入體系內(nèi)，地產(chǎn)基金獲得資產(chǎn)出售而獲得的豐厚回報(bào)喜達(dá)屋管理公司具有改善經(jīng)

24、營(yíng)管理的專業(yè)能力喜達(dá)屋資本的不良資產(chǎn)處置能力以及在酒店領(lǐng)域的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，能夠讓其敢于接手被其他投資人拋棄的酒店領(lǐng)域的不良資產(chǎn)，專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和酒店經(jīng)營(yíng)成功經(jīng)驗(yàn)是喜達(dá)屋資本并購(gòu)不斷持續(xù)的重要基礎(chǔ)以及并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)提升喜達(dá)屋定義酒店品牌的不同定位喜達(dá)屋各個(gè)酒店品牌的定位人群和房間風(fēng)格不同，相互共存并不存在直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系喜達(dá)屋資本在收購(gòu)酒店品牌后對(duì)其進(jìn)行重新定位包裝，服務(wù)于整個(gè)酒店管理集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃SWATCH集團(tuán)的成立Swatch集團(tuán)的成立于1983年由兩家瑞士知名手表集團(tuán)ASUAG以及SSIH合并而來(lái)ASUAGSSIHSWATCH集團(tuán)ASUAG集團(tuán)1930年由天梭和歐米伽合并而來(lái)ASUAG集團(tuán)19

25、31年雷達(dá)和浪琴表合并而來(lái)二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-手表行業(yè)的并購(gòu)案例SWATCH集團(tuán)重組成立后的兩輪產(chǎn)業(yè)并購(gòu)第一輪：奢侈手表品牌的收購(gòu)（橫向并購(gòu)）面對(duì)石英手表的沖擊，Swatch作為中低端品牌取得了暫時(shí)的成功，但海耶克先生始終相信瑞士機(jī)械手表會(huì)重新迎來(lái)鼎盛時(shí)光，對(duì)瑞士的手表品牌進(jìn)行大量的收購(gòu)，包括寶璣（Breguet)、琺瑯（Jaquet-Droz)、Glashtte Original等。在完成一系列收購(gòu)之后，斯沃琪集團(tuán)形成梯度完整的鐘表品牌，充分掌握各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)而且，斯沃琪集團(tuán)形成了倒金字塔的品牌結(jié)構(gòu)，高端品牌特別是奢侈品牌的數(shù)量占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。-隨著斯沃琪集團(tuán)的中心逐漸向奢侈表上移，奢

26、侈表的收入在集團(tuán)收入的比例逐漸增大，而且奢侈表的收入增長(zhǎng)速度也快于中低端品牌。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-手表行業(yè)的并購(gòu)案例SWATCH集團(tuán)重組成立后的兩輪產(chǎn)業(yè)并購(gòu)第二輪：手表配件制造的收購(gòu)（縱向收購(gòu)）從1993年到現(xiàn)在斯沃琪集團(tuán)陸續(xù)收購(gòu)了8家配件制造廠，截止2006年斯沃琪集團(tuán)共有14家配件制造廠，配件制造收入占集團(tuán)總收入的比例達(dá)到27.58%，而配件制造對(duì)于斯沃琪集團(tuán)的意義不只是收入。斯沃琪集團(tuán)連續(xù)收購(gòu)的配件制造廠也是其他手表品牌的供應(yīng)商，其中ETA是瑞士最大的鐘表機(jī)芯 制造商，幾乎80%的瑞士鐘表廠商都使用其機(jī)芯1993年被斯沃琪集團(tuán)收購(gòu)的Prederic Piguet是瑞士最高端的機(jī)芯制造

27、商，其客戶包括多項(xiàng)主流奢侈品牌。2004年被斯沃琪集團(tuán)收購(gòu)的 Nivarox FAR，幾乎壟斷了游絲發(fā)條的制造。實(shí)際上斯沃琪集團(tuán)控制了瑞士機(jī)芯產(chǎn)量的75%，并在某些關(guān)鍵配件上形成壟斷。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-手表行業(yè)的并購(gòu)案例SWATCH集團(tuán)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)后的邏輯（多品牌的并購(gòu)）（1）并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)路徑：先通過(guò)橫向收購(gòu)多品牌增大規(guī)模，再通過(guò)集團(tuán)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)形成的議價(jià)能力縱向收購(gòu)壟斷產(chǎn)業(yè)鏈上游的關(guān)鍵資源，最終形成產(chǎn)業(yè)鏈的壟斷優(yōu)勢(shì)。（2）并購(gòu)后的品牌管理：多品牌并購(gòu)后并沒有去試圖改變他們?cè)械钠放莆幕投ㄎ?，而是尊重并保留他們的歷史和文化基因，鼓勵(lì)他們走自己的路線，集團(tuán)只是對(duì)銷售以及管理進(jìn)行改進(jìn)和支持。（3）

28、規(guī)?；蛡€(gè)性化的平衡：尋找多品牌的共性部分實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，尋找多品牌的不同部分實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定位。共性部分即為生產(chǎn)機(jī)芯和生產(chǎn)工藝，通過(guò)并購(gòu)上游的供應(yīng)商，來(lái)保證成本上的規(guī)?；?yīng)。針對(duì)產(chǎn)品定位的不同部分，采用不同的市場(chǎng)定位和市場(chǎng)宣傳辦法進(jìn)行差異化宣傳，從而避免品牌間的競(jìng)爭(zhēng)。（4）并購(gòu)后品牌運(yùn)營(yíng)能力的提升：如寶璣表的并購(gòu)后將運(yùn)動(dòng)表的定位改造為藝術(shù)的遺產(chǎn)定位，同時(shí)將寶璣表的機(jī)芯生產(chǎn)商定位為專用供貨商，同時(shí)以系列的營(yíng)銷宣傳展示寶璣的深厚歷史底蘊(yùn)，寶璣品牌得以重新煥發(fā)活力。（5）并購(gòu)形成壟斷后而獲得的定價(jià)權(quán)：斯沃琪集團(tuán)經(jīng)過(guò)多次對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游的收購(gòu)幾乎形成對(duì)手表配件的壟斷控制，一旦斯沃琪集團(tuán)停止供應(yīng)機(jī)芯將會(huì)對(duì)其他鐘

29、表廠商形成巨大影響，從而形成了對(duì)行業(yè)極強(qiáng)的控制影響力。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-手表行業(yè)的并購(gòu)案例3G資本對(duì)啤酒行業(yè)的整合起源于對(duì)巴哈馬（Brahma）啤酒廠的收購(gòu)1989年10月，3G資本在沒有進(jìn)行盡職調(diào)查情況以6000萬(wàn)美金火速買下Brahma控制權(quán)，開啟了他們?cè)谄【菩袠I(yè)的并購(gòu)之路。三劍客之一的Telles對(duì)巴哈馬進(jìn)行了一系列的改革措施類別具體措施改革退休基金（pension fund）公Telles認(rèn)為管理層過(guò)高的退休金計(jì)劃是問題根源，當(dāng)即決定部門經(jīng)理（directors）成員退休金減少50，其他管理層（manager）減少30%40%，只有車間工作人員未進(jìn)行縮減。零基預(yù)算，嚴(yán)控制成本零基

30、預(yù)算，每年都要以0為基數(shù)做完整預(yù)算。取消部門經(jīng)理成員專用辦公室；取消私人秘書，減少秘書人數(shù)；取消部門經(jīng)理成員預(yù)留停車位；取消管理層專用餐廳和浴室。重用年輕人，以?shī)^斗者為本裁員10%（2500人），減少工作支出18%，實(shí)施每年10%員工末尾淘汰制；每年雇傭40-50名有抱負(fù)年輕員工，從1989年到2003年員工平均年齡由48歲降到32歲；提拔年輕人進(jìn)管理層，例如1990年，強(qiáng)行更換17個(gè)啤酒工廠中10個(gè)工廠的負(fù)責(zé)人，打破原有多年形成的內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)；強(qiáng)激勵(lì)，例如91年公司營(yíng)收增加7.5%，凈利潤(rùn)增加200%，35%員工獲得3-9倍于薪水的額外獎(jiǎng)勵(lì)（a bonus of three to nine e

31、xtra salaries），總額為90年凈利潤(rùn)10%。改革分銷體系學(xué)習(xí)和復(fù)制百威啤酒在美國(guó)分銷體系，提升覆蓋范圍，向更多酒吧、餐廳和超市供貨；淘汰業(yè)績(jī)不良分銷商，大部分為公司管理層親屬和朋友運(yùn)營(yíng)的公司；壓縮分銷商層級(jí)和數(shù)量，提升單個(gè)經(jīng)銷商規(guī)模和盈利能力。建立生產(chǎn)質(zhì)量管理體系之前公司沒有質(zhì)量管理體系，根據(jù)抽查結(jié)果，17個(gè)啤酒廠以及每個(gè)啤酒廠一天內(nèi)每個(gè)小時(shí)出廠的最終啤酒都是質(zhì)量都是不同的；聘請(qǐng)專業(yè)顧問為工廠各項(xiàng)活動(dòng)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行監(jiān)控，只有合格產(chǎn)品才能流向市場(chǎng)，員工收入與產(chǎn)品合格率掛鉤，三年產(chǎn)品合格率提升至95%。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-3G資本的啤酒行業(yè)并購(gòu)案例EBITDA margin提升，公

32、司轉(zhuǎn)危為安經(jīng)過(guò)數(shù)年的內(nèi)部調(diào)整，布哈馬（Brahama）的EBITDA margin在1994年開始快速攀升，從15拉升至30%?，F(xiàn)金流好轉(zhuǎn)之后的布哈馬（Brahama）開始有實(shí)力在巴西國(guó)內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。逐步成型的零預(yù)算管理體系成為推動(dòng)布哈馬（Brahama）盈利提升的利器二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-3G資本的啤酒行業(yè)并購(gòu)案例2008年在完成收購(gòu)英博之后開啟了對(duì)擁有百威啤酒品牌的安海斯.布希（AB)的收購(gòu)3G資本希望收購(gòu)AB(安海斯布希)有幾方面的原因（強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的協(xié)同效應(yīng)）：市場(chǎng)范圍互補(bǔ): AB公司在美國(guó)市場(chǎng)擁有高達(dá)48. 5%的市場(chǎng)份額，相比之下，英博啤酒在美國(guó)市場(chǎng)的份額還不到2%，能夠幫助英博啤

33、酒迅速占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)份額品牌互補(bǔ)：AB公司擁有百威(Budweiser)這一世界首屈一指的高檔啤酒品牌。通過(guò)此次并購(gòu)，形成囊括高端、中高端和大眾酒等不同 市場(chǎng)層次的品牌體系。渠道互補(bǔ)：美國(guó)AB公司的銷售渠道和釀造網(wǎng)絡(luò)被認(rèn)為行業(yè)中最好的分銷系統(tǒng)，這一分銷系統(tǒng)將極大地推動(dòng)英博啤酒在北美落地，而英博啤酒在全球業(yè)已成功的分銷系統(tǒng)也將可以幫助AB公司旗下的啤酒源源不斷地銷往世界各地。業(yè)績(jī)提升空間巨大：在布希四世治下的AB公司奢靡之風(fēng)漸起，機(jī)構(gòu)臃腫。如果導(dǎo)入3G資本的成本控制，AB公司的業(yè)績(jī)有巨大的提升空間。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-3G資本的啤酒行業(yè)并購(gòu)案例2008年在完成收購(gòu)英博之后開啟了對(duì)擁有百威啤酒品

34、牌的安海斯.布希（AB)的收購(gòu)3G資本對(duì)AB同樣進(jìn)行了成本控制和生產(chǎn)模式改造：類別具體措施裁員裁員約1400人，約占美國(guó)員工總數(shù)的6% 出售非主營(yíng)資產(chǎn)出售了94億美元的資產(chǎn)，包括布希公園和海洋世界。在原料上節(jié)約成本它不僅使用更小的酒瓶標(biāo)識(shí)，還使用更薄的玻璃來(lái)制作啤酒瓶。公司還嘗試在12瓶裝的紙箱和其他包裝箱中采用更薄的紙板。以前的安海斯-布希堅(jiān)持使用整粒大米來(lái)釀造啤酒，而百威英博覺得，碎米也可以用?！拔覀儾少?gòu)大米時(shí)看重的是大米的新鮮程度，而不是看它們是整粒大米還是碎米?！苯档彤a(chǎn)品獨(dú)特性以降低成本、增加使用人群安海斯-布希一直稱“山毛櫸木發(fā)酵工藝”增添了百威啤酒的口感削減原兩家山毛櫸木供應(yīng)商為一

35、家。在德國(guó)哈勒陶地區(qū)，小農(nóng)戶一直以種植高品質(zhì)的啤酒花為生，比如Hallertauer Mittelfrudieresish 啤酒花，這是釀造百威啤酒不可或缺的原料。百威最初就是用歐洲原料釀 造波希米亞啤酒。但在 2008 年收購(gòu)交易完成后，百威英博表示，將減少Hallertauer Mittelfrudieresish啤酒花的采購(gòu)量。 降低酒精含量2012年早些時(shí)候，百威英博將時(shí)代、百威和貝克啤酒的酒精含量從5%降低到4.8%。削減員工非收入福利公司為員工配備的黑莓手機(jī)數(shù)量削減了一半，以前乘專機(jī)出行的高管現(xiàn)在只能乘坐普通航班。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-3G資本的啤酒行業(yè)并購(gòu)案例2008年在完成收

36、購(gòu)英博之后開啟了對(duì)擁有百威啤酒品牌的安海斯.布希（AB)的收購(gòu)3G資本對(duì)AB的改造后，AB運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)情況得到大幅改善ROE變化情況：EBITDA MARGIN：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)周期應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)周期數(shù)據(jù)來(lái)源：齊魯證券研究所，公司年報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)源：公司年報(bào)二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-3G資本的啤酒行業(yè)并購(gòu)案例愛爾眼科在醫(yī)療行業(yè)的并購(gòu)路線并購(gòu)基金配合上市公司的并購(gòu)策略愛爾眼科在2014-2015年投資成立了四家并購(gòu)基金，對(duì)于并購(gòu)基金所并購(gòu)的項(xiàng)目，愛爾眼科上市公司具有優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)，采取成熟一批、收購(gòu)一批的模式，通過(guò)現(xiàn)金或者定增的方式向并購(gòu)基金購(gòu)買，目前公司旗下的100家醫(yī)院其中40余家為并購(gòu)基金持有。二、并購(gòu)整

37、合效應(yīng)的案例-醫(yī)院行業(yè)的并購(gòu)案例愛爾眼科在醫(yī)療行業(yè)的并購(gòu)路線并購(gòu)基金配合上市公司的好處增強(qiáng)資金實(shí)力。利用資本杠桿減少上市公司資金壓力，加速公司連鎖擴(kuò)張的速度，提高市場(chǎng)占有率?？刂祈?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)基金項(xiàng)目中，作為合作方的投資基金將對(duì)投資項(xiàng)目的篩選、立項(xiàng)、組織實(shí)施及投資后的監(jiān)督、管理的全過(guò)程提出規(guī)范化意見，這有利于消除和化解公司并購(gòu)項(xiàng)目前期醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)以及稅務(wù)、法律等各種或有風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)提前規(guī)范，將來(lái)納入到上市公司，就可以無(wú)縫接軌。維持業(yè)績(jī)穩(wěn)定。購(gòu)入合適標(biāo)的后，可等標(biāo)的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)時(shí)注入上市公司，以維持公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，緩沖早期并購(gòu)虧損的股價(jià)沖擊。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-醫(yī)院行業(yè)的并購(gòu)案例二、并購(gòu)整合效應(yīng)的

38、案例-醫(yī)院行業(yè)的并購(gòu)案例愛爾眼科在醫(yī)療行業(yè)的并購(gòu)路線（醫(yī)療行業(yè)的成本主要在人）愛爾眼科的人才計(jì)劃（醫(yī)生資源是醫(yī)療服務(wù)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力）合作辦學(xué)。公司通過(guò)與國(guó)內(nèi)高校合作辦學(xué)的方式為擴(kuò)張戰(zhàn)略儲(chǔ)備了豐富的人才，可利用醫(yī)學(xué)院輸出品牌和專家。2013 年5 月，公司與中南大學(xué)合辦了中國(guó)第一所專門的眼科醫(yī)學(xué)院中南大學(xué)愛爾眼科學(xué)院，開創(chuàng)了民營(yíng)醫(yī)院與國(guó)內(nèi)“985”高校聯(lián)合辦學(xué)的先河。內(nèi)部培育。公司建立了學(xué)習(xí)型組織，成立了集團(tuán)科教中心，通過(guò)持續(xù)開展各類培訓(xùn)，加強(qiáng)醫(yī)療及管理人才的繼續(xù)教育，公司的迅速擴(kuò)張也給了人才充分成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)合伙人計(jì)劃在“合伙人”計(jì)劃中，核心人才以有限合伙人出資，在新醫(yī)院培育前期與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共

39、享利潤(rùn)，在醫(yī)院盈利穩(wěn)定后可將醫(yī)院股權(quán)轉(zhuǎn)換為公司股份或現(xiàn)金收入。骨干醫(yī)生將實(shí)現(xiàn)與上市公司的共贏，上級(jí)醫(yī)院的骨干醫(yī)生更有積極性進(jìn)行技術(shù)支持、遠(yuǎn)程醫(yī)療、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，公司也將通過(guò)合伙人計(jì)劃引進(jìn)大批發(fā)展所需的人才，充實(shí)人才團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一壯大人才優(yōu)勢(shì)，激發(fā)內(nèi)生增長(zhǎng)潛力。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-水泥行業(yè)的并購(gòu)案例南方水泥并購(gòu)整合之路南方水泥的介紹南方水泥是中國(guó)建材股份有限公司水泥業(yè)務(wù)版塊的核心企業(yè)，2007年9月在上海注冊(cè)成立，運(yùn)營(yíng)總部設(shè)在杭州，中國(guó)建材集團(tuán)為南方水泥最大股東。南方水泥開展聯(lián)合重組前的浙江水泥市場(chǎng)（聯(lián)合重組的主戰(zhàn)場(chǎng)）有限市場(chǎng)面對(duì)超量水泥供應(yīng)浙江水泥企業(yè)數(shù)目眾多且分布分散水泥企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，沒有絕對(duì)實(shí)

40、力優(yōu)勢(shì)企業(yè)掌控全省水泥市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)集中度低，沒有區(qū)域行業(yè)龍頭，經(jīng)常發(fā)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)利潤(rùn)率急劇下降南方水泥的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)（總部、區(qū)域公司、成員企業(yè)的三級(jí)組織架構(gòu)）南方水泥江西江蘇湖南上海嘉興金華杭州湖州成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-水泥行業(yè)的并購(gòu)案例南方水泥擴(kuò)張的階段（一）第一階段-收購(gòu)區(qū)域龍頭企業(yè)為主（完成3000萬(wàn)噸水泥產(chǎn)能的聯(lián)合重組）浙江：收購(gòu)浙江尖峰水泥、浙江虎山和浙江水泥以及浙江地區(qū)的9家民營(yíng)水泥企業(yè)江西：收購(gòu)江西水泥龍頭企業(yè)江西水泥湖南：收購(gòu)湖南水泥龍頭企業(yè)韶峰水泥（二）第二階段-收購(gòu)區(qū)域二三線水泥企業(yè)為主湖南：以區(qū)域公司湖南水

41、泥公司平臺(tái)，先后聯(lián)合重組長(zhǎng)沙坪塘、郴州金磊、兆山瀏陽(yáng)、兆山寧鄉(xiāng)、祁東洪城、隆回南方等區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)江西：以區(qū)域公司江西水泥為平臺(tái)，先后聯(lián)合重組江西蘭豐水泥、國(guó)興水泥、齊峰水泥等主要骨干水泥企業(yè)浙江：浙江形成四個(gè)區(qū)域公司，以四個(gè)公司平臺(tái)收編浙江省其他中小水泥企業(yè)（三）第三階段-管理整合階段協(xié)調(diào)定價(jià)：以限產(chǎn)保價(jià)和價(jià)格協(xié)調(diào)為主要市場(chǎng)協(xié)同機(jī)制，合理提升和穩(wěn)定價(jià)格定位大客戶：利用整體產(chǎn)能爭(zhēng)取大型客戶和大額訂單管理集中：管理整合，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷集中、財(cái)務(wù)集中、采購(gòu)集中的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-水泥行業(yè)的并購(gòu)案例聯(lián)合重組模式解析（1）平臺(tái)公司-區(qū)域公司-成員公司三層架構(gòu)平臺(tái)公司：中國(guó)建材在全國(guó)有三家平臺(tái)

42、公司南方水泥、北方水泥和西南水泥公司，其中南方水泥公司覆蓋浙江、江蘇、江西、湖南、福建、安徽、上海等地，公司的股東包括中國(guó)建材（70%左右）以及區(qū)域龍頭公司股東和行業(yè)投資者，負(fù)責(zé)整體區(qū)域的戰(zhàn)略執(zhí)行區(qū)域公司：具體到各水泥生產(chǎn)區(qū)域的區(qū)域性公司，區(qū)域公司所轄范圍內(nèi)的成員企業(yè)發(fā)生的活動(dòng)（購(gòu)買、出售或生產(chǎn)的各種貨物和勞務(wù)）均為相應(yīng)的區(qū)域公司管理成員公司：即由區(qū)域公司為收購(gòu)平臺(tái)收購(gòu)而來(lái)的原中小水泥企業(yè)，將原企業(yè)的老板改造為公司的職業(yè)經(jīng)理人，并將成員公司老板的股份轉(zhuǎn)換為平臺(tái)公司南方水泥的股份（2）保留原有公司的結(jié)構(gòu)“三個(gè)不變”政策：原有人員及工資待遇不變、現(xiàn)有運(yùn)作機(jī)制不變（市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、推廣產(chǎn)品、渠道網(wǎng)絡(luò)等）、

43、設(shè)定3-5年過(guò)渡期維持原有商標(biāo)（3）聯(lián)合重組的優(yōu)勢(shì)利用平臺(tái)公司和上市公司獲得融資能力利用平臺(tái)公司和上市公司獲得優(yōu)質(zhì)人才，同時(shí)平臺(tái)公司可留住并購(gòu)后的人才水泥老板更多從區(qū)域發(fā)展來(lái)考慮平臺(tái)公司的發(fā)展二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-水泥行業(yè)的并購(gòu)案例并購(gòu)后的管理整合“三五管理模式”：第一個(gè)五-“五化經(jīng)營(yíng)模式”：企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化一體化；采購(gòu)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)模式化；所有流程制度化；在企業(yè)中采取更加簡(jiǎn)單管理架構(gòu)的流程化；萬(wàn)事以數(shù)字為先的數(shù)字化第二個(gè)五-“五集中管理模式”: 市場(chǎng)營(yíng)銷集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中和投資決策集中第三個(gè)五-“五類關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)”：即為KPI，業(yè)務(wù)平臺(tái)經(jīng)理的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)包括：價(jià)

44、格、銷量、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款和庫(kù)存等，平臺(tái)公司旗下各水泥企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)的對(duì)比，排序靠后者，必須進(jìn)一步深入分析原因，尋求改善可能三五管理模式，即將成熟的管理整合經(jīng)驗(yàn)以標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的形式復(fù)制提高被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)效率二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-水泥行業(yè)的并購(gòu)案例南方水泥產(chǎn)業(yè)并購(gòu)后的邏輯：（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化：中小企業(yè)并購(gòu)后的股權(quán)轉(zhuǎn)化為平臺(tái)公司的股權(quán)，從而思考為整個(gè)平臺(tái)發(fā)展，避免水泥企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)（2）盤活并購(gòu)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)：被收購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀人才可通過(guò)委派在區(qū)域公司作為管理人員，原有公司的組織結(jié)構(gòu)不發(fā)生重大變化（3）平臺(tái)公司由中國(guó)建材控股：以資本來(lái)形成水泥整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)格形成決策基礎(chǔ)，從而控制成員

45、企業(yè)的生產(chǎn)和定價(jià)情況，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)和保證行業(yè)利潤(rùn)率（4）放大規(guī)模優(yōu)勢(shì)和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)： 聯(lián)合爭(zhēng)取大客戶和大訂單，并將融資能力和吸引人才能力傳遞到平臺(tái)內(nèi)的成員公司，形成行業(yè)更大價(jià)值（5）輸出成熟的管理模式：以成功的管理模式輸出到各成員企業(yè)，提升整體水泥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，并通過(guò)KPI對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行考核（6）以龍頭企業(yè)為中心發(fā)展區(qū)域：首先收購(gòu)龍頭企業(yè)或者尋求和龍頭企業(yè)的合作，利用和龍頭企業(yè)成立的平臺(tái)公司，收購(gòu)整合各地的中小水泥企業(yè)。分眾傳媒的并購(gòu)整合之路分眾傳媒的商業(yè)模式分眾傳媒由江南春創(chuàng)建于2003年，分眾傳媒通過(guò)在寫字樓、公寓、賣場(chǎng)中放置LCD屏幕進(jìn)行視頻或數(shù)字圖像廣告的循環(huán)播放，特別針對(duì)中青年白領(lǐng)

46、、中高端收入及消費(fèi)人群進(jìn)行營(yíng)銷傳播 “沒有并購(gòu)就沒有今天的分眾傳媒”-主要并購(gòu)事件列表 （四年60起并購(gòu)）板塊時(shí)間公司樓宇電視廣告2005年7月分眾傳媒美國(guó)納斯達(dá)克上市開啟并購(gòu)之路2005年10月框架媒介90%收購(gòu)進(jìn)入高檔公寓樓電梯平面廣告領(lǐng)域2006年1月聚眾傳媒將寫字樓廣告的市場(chǎng)占有率提高到90%形成壟斷2006年8月ACL收購(gòu)影院廣告公司，進(jìn)入影院廣告領(lǐng)域2006年12月動(dòng)力傳媒收購(gòu)最大高校平面媒體運(yùn)營(yíng)商，進(jìn)入新領(lǐng)域互聯(lián)網(wǎng)廣告2007年3月好耶公司中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告及互動(dòng)營(yíng)銷服務(wù)提供商2007年12月璽誠(chéng)傳媒賣場(chǎng)數(shù)字廣告網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，進(jìn)入連鎖超市范圍無(wú)線廣告2006年3月凱威點(diǎn)廣告收購(gòu)啟

47、動(dòng)“分眾無(wú)線”手機(jī)廣告媒體品牌二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-廣告行業(yè)的兩輪并購(gòu)浪潮分眾傳媒的并購(gòu)整合之路分眾傳媒并購(gòu)的特點(diǎn)通過(guò)并購(gòu)提高市場(chǎng)份額，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本優(yōu)勢(shì)。碎片時(shí)間廣告的每個(gè)細(xì)分行業(yè)都不大，很容易通過(guò)資本手段形成控制，通過(guò)并購(gòu)整合提升市場(chǎng)份額形成行業(yè)壟斷（90%以上），并掌握定價(jià)權(quán)，從而以規(guī)?；蛦我换膬?yōu)勢(shì)和廣告主進(jìn)行更高價(jià)格的議價(jià)。避免同行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)，降低公司運(yùn)營(yíng)成本。分眾傳媒和聚眾傳媒的合并統(tǒng)一了寫字樓廣告市場(chǎng)，避免了相互間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，并保證了行業(yè)的利潤(rùn)空間。并購(gòu)動(dòng)作圍繞圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行橫向并購(gòu)。以公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以壟斷為目的，以形成定價(jià)權(quán)為工具，以內(nèi)部的統(tǒng)一化管理為基礎(chǔ)

48、，形成行業(yè)規(guī)則的制定人通過(guò)并購(gòu)迅速布局新領(lǐng)域。以“生活圈媒體”概念圍繞中高端人群的碎片時(shí)間進(jìn)行廣告布局，通過(guò)并購(gòu)行業(yè)龍頭進(jìn)入細(xì)分行業(yè)（高校、影院、無(wú)線、互聯(lián)網(wǎng)、高端公寓等），通過(guò)并購(gòu)加快了進(jìn)入細(xì)分行業(yè)并壟斷行業(yè)的速度。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-廣告行業(yè)的兩輪并購(gòu)浪潮分眾傳媒的并購(gòu)整合之路分眾傳媒并購(gòu)存在的問題“只整不合”。分眾傳媒在4年間進(jìn)行了60起并購(gòu)，通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入了不同的行業(yè)，將眾多小公司整合成大公司，但各個(gè)企業(yè)的文化和多方員工的整合都存在較大差異，分眾只是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)疊加并未產(chǎn)生深層次的協(xié)同，寫字樓廣告業(yè)務(wù)并購(gòu)的邏輯在于簡(jiǎn)單疊加后形成的壟斷優(yōu)勢(shì)而形成的定價(jià)權(quán)優(yōu)勢(shì)?；旌喜①?gòu)動(dòng)作關(guān)聯(lián)度差。分眾傳

49、媒從寫字樓等線下廣告通過(guò)收購(gòu)好耶進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)無(wú)線業(yè)務(wù)廣告領(lǐng)域，但新媒體廣告市場(chǎng)尚未成熟，無(wú)線廣告市場(chǎng)出現(xiàn)發(fā)展未達(dá)到預(yù)期資金鏈斷裂情形，且出現(xiàn)媒體危機(jī)（最大垃圾短信制造商），造成并購(gòu)項(xiàng)目商譽(yù)的減值損失，降低公司利潤(rùn)水平，2008年當(dāng)年計(jì)入財(cái)報(bào)中的損失達(dá)9210萬(wàn)美元。產(chǎn)融互動(dòng)模式的斷裂。寫字樓廣告市場(chǎng)已然見頂，未達(dá)預(yù)期的并購(gòu)使得股價(jià)下降，再加上2008年金融危機(jī)股市大跌，從而使得分眾傳媒失去了繼續(xù)并購(gòu)的資本平臺(tái)支持，需要支付的并購(gòu)資金出現(xiàn)問題，全年股價(jià)跌幅超80%。缺乏業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)支持的外延式并購(gòu)蘊(yùn)含巨大的風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)?fù)瑫r(shí)卻沒有配備相關(guān)人才，導(dǎo)致無(wú)法與主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行更好的互補(bǔ)與融合，是分眾傳媒并購(gòu)互

50、聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和無(wú)線業(yè)務(wù)廣告失敗的原因。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-廣告行業(yè)的兩輪并購(gòu)浪潮藍(lán)色光標(biāo)的并購(gòu)整合之路藍(lán)色光標(biāo)-公關(guān)公司起家&并購(gòu)進(jìn)入廣告領(lǐng)域藍(lán)色光標(biāo)自1996年成立以來(lái)主營(yíng)公共關(guān)系服務(wù)，包括品牌傳播、產(chǎn)品推廣、危機(jī)管理、活動(dòng)管理及數(shù)字媒體營(yíng)銷，為首家在A股上市的公共關(guān)系企業(yè)龍頭，2013年國(guó)內(nèi)公關(guān)關(guān)系行業(yè)市占率已達(dá)到10.5%，全球公關(guān)公司排名第10位。隨著廣告行業(yè)一系列的并購(gòu)，藍(lán)色光標(biāo)目前的主要業(yè)務(wù)包括公關(guān)和廣告，其中55%來(lái)源于公關(guān)關(guān)系業(yè)務(wù)，45%來(lái)源于廣告業(yè)務(wù)，藍(lán)色光標(biāo)營(yíng)業(yè)收入從上市之前2009年的3.68億增長(zhǎng)到59.79億，復(fù)合增速74.64%，利潤(rùn)從2009年0.48億增長(zhǎng)到20

51、14年的7.12億，復(fù)合增速為71.49%.二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-廣告行業(yè)的兩輪并購(gòu)浪潮藍(lán)色光標(biāo)的并購(gòu)整合之路日期被并購(gòu)方收購(gòu)股權(quán)比例交易金額標(biāo)的類型2011年3月博思瀚揚(yáng)51%1800萬(wàn)終端活動(dòng)管理2010年4月博思瀚揚(yáng)17%400萬(wàn)2011年3月博思瀚揚(yáng)16%500萬(wàn)2010年3月思恩客10%2400萬(wàn)互聯(lián)網(wǎng)廣告2011年4月思恩客41%9800萬(wàn)2010年4月電通藍(lán)標(biāo)51%500萬(wàn)公共關(guān)系2011年6月金融公關(guān)集團(tuán)40%6600萬(wàn)財(cái)經(jīng)公關(guān)2011年7月今久廣告100%4.35億元廣告代理2011年7月美廣互動(dòng)51%2600萬(wàn)元互聯(lián)網(wǎng)廣告2014年4月美廣互動(dòng)49%1.4億元2011年7

52、月精準(zhǔn)陽(yáng)光51%1.74億元戶外廣告2013年1月博杰傳媒11%1.78億元央視廣告代理2013年8月西藏博杰100%18億元廣告代理二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-廣告行業(yè)的兩輪并購(gòu)浪潮藍(lán)色光標(biāo)的并購(gòu)整合之路日期被并購(gòu)方收購(gòu)股權(quán)比例交易金額標(biāo)的類型2013年4月Huntsworth20%3654萬(wàn)英鎊全球醫(yī)療通信公關(guān)2013年4月藍(lán)色方略51%3910萬(wàn)會(huì)議及展覽服務(wù)2014年4月藍(lán)色方略49%6602萬(wàn)2013年12月We are very social limited83%首付1871萬(wàn)英鎊媒體傳播咨詢2014年3月密達(dá)美度49%9100萬(wàn)港幣廣告（香港）2014年7月Fuse75%首付2037

53、萬(wàn)美元工業(yè)設(shè)計(jì)2014年6月上海天與空20%800整合傳播2014年6月上海易絡(luò)客20%1500萬(wàn)整合傳播2014年7月藍(lán)色光標(biāo)電子商務(wù)（上海）100%8000萬(wàn)電子商務(wù)2014年8月杭州網(wǎng)營(yíng)科技23%2350萬(wàn)電子商務(wù)2014年8月上海凱詰電子商務(wù)20%2350萬(wàn)電子商務(wù)2014年8月北京北聯(lián)偉業(yè)電子商務(wù)51%4500萬(wàn)電子商務(wù)服務(wù)2015年6月多盟和億動(dòng)100%22億移動(dòng)廣告二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-廣告行業(yè)的兩輪并購(gòu)浪潮廣告行業(yè)及藍(lán)色光標(biāo)的外延式并購(gòu)原因廣告行業(yè)的特點(diǎn)行業(yè)空間極大但極度分散。公關(guān)和廣告行業(yè)極度分散，收購(gòu)成熟品牌公司成為公關(guān)、廣告公司快速做大做強(qiáng)最有效的手段，由于新設(shè)品牌的塑

54、造需要較長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)積累和沉淀，需要的時(shí)間和成本較多，因此通過(guò)收購(gòu)合適的公司，并充分利用被收購(gòu)公司的品牌，能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。多品牌運(yùn)營(yíng)。公共關(guān)系公司的客戶大多是跨國(guó)大型企業(yè)，該類企業(yè)對(duì)商業(yè)秘密的保護(hù)較為重視，通常均會(huì)要求公共公司在其所屬行業(yè)內(nèi)僅為其一家企業(yè)提供服務(wù)，因此公共關(guān)系公司為避免泄漏客戶商業(yè)秘密，通常也只為某一細(xì)分行業(yè)中的一家企業(yè)提供服務(wù)。為避免丟失客戶，公共關(guān)系公司一般通過(guò)實(shí)施多品牌策略的方式開展業(yè)務(wù)。收購(gòu)不整合。由于同一家公共關(guān)系公司不能同時(shí)服務(wù)于兩家具有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的客戶，被收購(gòu)的新品牌公司一般不會(huì)被整合，收購(gòu)方僅從股權(quán)關(guān)系上對(duì)被收購(gòu)方給予控制，被收購(gòu)原品牌仍舊保留

55、，獨(dú)立運(yùn)作。二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-廣告行業(yè)的兩輪并購(gòu)浪潮藍(lán)色光標(biāo)國(guó)外對(duì)標(biāo)WPP的并購(gòu)整合之路WPP集團(tuán)的介紹WPP集團(tuán)是全球最大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)之一，總部設(shè)在倫敦，擁有155 個(gè)子公司，。通過(guò)持續(xù)并購(gòu)，公司凈利潤(rùn)從1988 年上市之初0.38 億美元增長(zhǎng)至2013 年的14.65 億美元，截至2014 年8 月13 日，公司市值已達(dá)268.73 億美元。從2000 年至2014 年公司市值增長(zhǎng)了1.38 倍，但公司估值仍維持在15-20 倍PE區(qū)間，究其原因在于，公司并購(gòu)戰(zhàn)略性的關(guān)注三點(diǎn)：新市場(chǎng)、新媒體和消費(fèi)者洞察，盡管每次收購(gòu)的標(biāo)的規(guī)模有限，但仍有利于對(duì)沖市值增長(zhǎng)帶來(lái)的估值向下壓力二、并購(gòu)整合效應(yīng)的案例-廣告行業(yè)的兩輪并購(gòu)浪潮藍(lán)色光標(biāo)并購(gòu)的策略尋找細(xì)分領(lǐng)域排名靠前企業(yè)，針對(duì)不熟悉的領(lǐng)域先參股，熟悉并規(guī)范之后再增持到控股人是關(guān)鍵：保留管理層，簽訂業(yè)績(jī)承諾或?qū)€協(xié)議，在達(dá)到業(yè)績(jī)預(yù)期后進(jìn)一步增持股份;與現(xiàn)有管理層簽訂同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條例防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn); 對(duì)骨干員工授予股票期權(quán)保證工作積極性;品牌端是獨(dú)立的，后端有一部分是