人力資源管理標(biāo)桿企業(yè)(華為)分析

1、bsil=J廠snsWHS:Ei3SKI*ssmpansifflxsIII,E9ssssfflrt-il_iJ廠8S3HR3SH(書(shū))當(dāng)、沖毬1996曲。 1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱(chēng)為“驚天地、泣鬼神”的大事市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，大約30%的干部被替換下來(lái)。華為當(dāng)時(shí)所面臨的，是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都

2、意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰！2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)對(duì)華為公司文化

3、的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根?！苯M織基礎(chǔ)建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問(wèn)題。華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。人力資源委員會(huì)：華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門(mén)主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過(guò)集體決議來(lái)貫徹公正、公平的理念。行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離：華為的人力資源部門(mén)分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部

4、的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門(mén)直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。懂業(yè)務(wù)的HR:什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到業(yè)務(wù)執(zhí)行與戰(zhàn)略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。績(jī)效和薪酬在1995年，公司邀請(qǐng)外部咨詢(xún)公司做了績(jī)效考核的解決方案，建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中。具體包括：把考核作為一個(gè)管理過(guò)程，循環(huán)不斷的“PDCA”過(guò)程使得

5、業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來(lái)；工作績(jī)效的考證側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上；公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿(mǎn)意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門(mén)的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿(mǎn)意度節(jié)節(jié)展開(kāi)的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；績(jī)效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。1998年，著名國(guó)際管理咨詢(xún)公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系，這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人與職位分開(kāi)”原則，也就是三要素評(píng)估法，即：知識(shí)能力（投入）、解決問(wèn)題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過(guò)這樣的評(píng)估后，

6、把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等。在這種當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個(gè)人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個(gè)人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群，高薪策略和員工持股開(kāi)始了。任職資格管理1998年，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開(kāi)始制訂員工的任職資格體系。全國(guó)各地選出了20名優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷(xiāo)售人員吃在一起，住在一起，看他們?cè)趺窗菰L客戶(hù)，怎樣談判最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來(lái)正式成立了任職資格

7、管理部，設(shè)計(jì)了管理與專(zhuān)業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。在華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開(kāi)。二、人力資源管理理念1戰(zhàn)略定位對(duì)人力資源

8、的管理能力，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。2基本目的建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍；營(yíng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制。3基本原則公正原則共同的價(jià)值觀是公正評(píng)價(jià)員工的準(zhǔn)則；挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)；本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評(píng)價(jià)能力的標(biāo)準(zhǔn)。公平原則奉行效率優(yōu)先的公平原則；鼓勵(lì)員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；從根本上否定短視、攀比和平均主義。公開(kāi)原則抑僥幸、明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度；根本上否定無(wú)政府、無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律的個(gè)人主義行為。4管理體制我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終生在華為工作，我們主張自由雇用制，但不脫離中國(guó)的實(shí)際

9、；通過(guò)建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合。5價(jià)值體系5.1價(jià)值創(chuàng)造體系以?xún)r(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，以?xún)r(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)良好的組織氛圍的建設(shè)使員工感覺(jué)到自己的工作有價(jià)值對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素做出明確的界定勞動(dòng)、知識(shí)、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值尊重知識(shí)，尊重個(gè)性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實(shí)，讓做實(shí)的員工提高水平。小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)。反對(duì)不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵(lì)員工立足本職崗位做貢獻(xiàn)。通過(guò)培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的

10、價(jià)值創(chuàng)造能力把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值通過(guò)招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠競(jìng)爭(zhēng)是活力之源實(shí)行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職5.2價(jià)值評(píng)價(jià)體系建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配提供客觀公正的依據(jù)；確定全公司及各部門(mén)的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系，處理好擴(kuò)張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展；以業(yè)績(jī)考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評(píng)價(jià)制度，對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評(píng)價(jià)；考核評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬待遇緊密掛鉤，

11、進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神；以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)為載體，各級(jí)管理者承擔(dān)起人力資源開(kāi)發(fā)和管理的責(zé)任。5.3價(jià)值分配體系從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先；按勞分配與按資分配相結(jié)合員工的責(zé)任、績(jī)效（可持續(xù)性貢獻(xiàn)）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點(diǎn)，股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。三、人力資源管理體系人力資源管理與HAY項(xiàng)目愿景和使命A工作文化及價(jià)值觀定位企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)策略宏觀結(jié)構(gòu):冊(cè)!項(xiàng)目重點(diǎn):冊(cè)!項(xiàng)目曾有所介紹核心業(yè)務(wù)流程4T,1_jTT主要績(jī)效指標(biāo)rI 人力資源體系（管理大廈）構(gòu)成基礎(chǔ)：職位、職位族與任職資格招聘

12、：解決選人問(wèn)題（適人適崗）掊訓(xùn)：解決育人問(wèn)題（人力資源增值）績(jī)效：解決用人問(wèn)題（績(jī)效為導(dǎo)向）薪酬：解決留人問(wèn)題（人員激勵(lì)）管理者的責(zé)任與角色高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)師：制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計(jì)人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)中基層管理者督導(dǎo)與執(zhí)行：營(yíng)造良好的組織氣氛舉薦優(yōu)秀人才幫助下屬人員成長(zhǎng)激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬的工作對(duì)下屬工作予以指導(dǎo)、支持、記錄四、職位管理體系管理流程職位分析職位分析與人力資源管理:選擇合適的人員培訓(xùn)需求職位信息職位分析職類(lèi)劃分職位分析培T訓(xùn)_.I職位評(píng)估J管理者組織設(shè)計(jì)績(jī)效管理組織診斷職位分析的輸出結(jié)果-人力計(jì)劃定崗定編卜明確組織的期望與要求職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)主要

13、內(nèi)容：基礎(chǔ)信息、職位目的、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任、工作關(guān)系、任職資格要求（模板略）職位價(jià)值評(píng)估三要素評(píng)估法（來(lái)源于美國(guó)HAY集團(tuán)）：知識(shí)能力（投入）：技術(shù)知識(shí)、管理范圍、人際關(guān)系技巧解決問(wèn)題（做事）：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）：采取行動(dòng)的自由、影響范圍、影響性質(zhì)職位評(píng)估得分=知識(shí)能力得分+解決問(wèn)題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分五、任職資格體系建立任職資格管理體系的目的規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動(dòng)做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評(píng)價(jià)；激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊(duì)伍參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)；樹(shù)立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持持續(xù)性發(fā)展；為

14、職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據(jù)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟任職資格雙重晉升通道 任職資格衡量要素品德、素質(zhì)、技能（行為）、經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效任職資格體系任職資格分類(lèi)與職位分類(lèi)保持一致，沒(méi)有資格標(biāo)準(zhǔn)的職位類(lèi)別，參照職位說(shuō)明書(shū)的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證任職資格等級(jí)每類(lèi)任職資格按實(shí)際情況分為3-6級(jí)，每個(gè)級(jí)別分為4等：預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等、職業(yè)等。任職資格標(biāo)準(zhǔn)三級(jí)管理、四級(jí)管理、五級(jí)管理系統(tǒng)、軟件、硬件、制造.專(zhuān)業(yè)類(lèi)IT、技術(shù)支援、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)策劃、市場(chǎng)財(cái)經(jīng)、公共關(guān)系操作類(lèi)計(jì)劃、流程管理、人力資源、財(cái)經(jīng)、采購(gòu)、項(xiàng)目管理、秘書(shū)事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、現(xiàn)場(chǎng)工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測(cè)適用的職位管理

15、職位技術(shù)族職位營(yíng)銷(xiāo)族職位專(zhuān)業(yè)族職位操作族職位任職資格認(rèn)證程序六、招聘招聘調(diào)配原則高層干一行愛(ài)一行實(shí)行崗位輪換、基層愛(ài)一行干一行、內(nèi)部流動(dòng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙增值。嚴(yán)格的面試流程華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)人力資源部、業(yè)務(wù)部門(mén)的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。面試資格人制度有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得

16、面試資格。而且每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)華為公司通過(guò)建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制。通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務(wù)，使職務(wù)合適于人。七、培訓(xùn)培訓(xùn)類(lèi)別新員工引導(dǎo)培訓(xùn)、導(dǎo)師制、專(zhuān)業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)針對(duì)任職資格的培訓(xùn)體系新員工企業(yè)文化培訓(xùn)岡刖技能培訓(xùn)（中隊(duì)）上崗培訓(xùn)（部門(mén)）fr1級(jí)專(zhuān)業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)x1vv7（中隊(duì)）5級(jí)管理專(zhuān)業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)（領(lǐng)導(dǎo)者）4級(jí)管理專(zhuān)業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)（管理者）3級(jí)管理專(zhuān)業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)（監(jiān)督者）*2級(jí)專(zhuān)業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)華為的“洗腦”是出名

17、的，新“生”入職開(kāi)始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)，這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過(guò)普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說(shuō)法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個(gè)正直、誠(chéng)實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓(xùn)，做市場(chǎng)進(jìn)入培訓(xùn)一營(yíng)，不是教授銷(xiāo)售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開(kāi)始，直到工廠參觀；3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶(hù)服務(wù)”前線去，到地方，和用戶(hù)服務(wù)工程師一起干；再3個(gè)月才能調(diào)回總部，進(jìn)入二營(yíng)，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場(chǎng)和客戶(hù)服務(wù)，觀看膠片和VCD,遍一遍地聽(tīng)老師介紹，被安排到客戶(hù)服務(wù)展廳去，向客戶(hù)講產(chǎn)品

18、。后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)?？?jī)效薪華為公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系職位評(píng)估職位的相對(duì)價(jià)值任職資格評(píng)價(jià)職業(yè)行為與能力勞動(dòng)態(tài)度考核價(jià)值觀與文化認(rèn)同績(jī)效改進(jìn)考核績(jī)效改進(jìn)中期述職制度經(jīng)營(yíng)改善薪酬體系中：工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。而其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買(mǎi)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。人力資源管理架構(gòu)中：績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，三位一體，互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)?？?jī)效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)的高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，他們的一

19、個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。另一個(gè)信念則是：“通過(guò)5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉，華為人并不是生來(lái)就是一條狼，要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變成一個(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就是必須有被狼“吃掉”的個(gè)體！第二部分：成功經(jīng)驗(yàn)分析及對(duì)我公司的借鑒一、敢于變革華為沒(méi)有家族痕跡的民營(yíng)化企業(yè)體制，為實(shí)施巨大變革提供了支持。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱(chēng)為“驚天地、泣鬼神”的大事市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為

20、當(dāng)時(shí)所面臨的，是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途?！比A為當(dāng)時(shí)面臨的問(wèn)題在今天，特別是在象我們這樣的國(guó)營(yíng)企業(yè)中或多或少也一樣存在！進(jìn)步得慢都是倒退的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，不容許我們花費(fèi)太多的時(shí)間去慢慢改變歷史的慣性。二、高度市場(chǎng)化的用人體制我們不搞終身雇用制，我們主張自由雇用制，通過(guò)

21、建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合。我們這樣優(yōu)秀的國(guó)企，有良好的品牌優(yōu)勢(shì)，有無(wú)數(shù)的奉獻(xiàn)和積累，但也可能會(huì)有無(wú)意識(shí)的終身依賴(lài)，領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)或多或少會(huì)受到這種無(wú)意識(shí)的影響，當(dāng)面對(duì)的是同樣的市場(chǎng)同樣的顧客時(shí)，有保留的人力資源（特別是管理人員）市場(chǎng)化，也是同樣在失去我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三、人力資本理念對(duì)人力資源的管理能力，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分；勞動(dòng)、知識(shí)、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值；人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。華為的人力資本理念不僅

22、體現(xiàn)在對(duì)員工培訓(xùn)、薪酬的直接高額投入上，也體現(xiàn)在對(duì)人力資源工作的高度重視和高額投入。現(xiàn)在不缺理念，缺的是務(wù)實(shí)的觀念和實(shí)際的行動(dòng)；我們制定了戰(zhàn)略目標(biāo)、分析了核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但沒(méi)有明確管理及人力資源在核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的位置，沒(méi)有明確或不知怎么去明確，不等于它不存在，也不等于它不影響我們核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成、發(fā)展或喪失；我們制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒(méi)有進(jìn)行公司到部門(mén)到崗位的分解，沒(méi)有制定戰(zhàn)略任務(wù)的具體實(shí)施計(jì)劃。因?yàn)檫@需要基礎(chǔ)管理的支持：核心業(yè)務(wù)流程、組織/管理結(jié)構(gòu)、部門(mén)職能、崗位職責(zé)、職層、職級(jí)等，而完成這些工作最終需要專(zhuān)業(yè)人員特別是管理人員的執(zhí)行能力；這種執(zhí)行能力的提高，就有賴(lài)于但又不僅僅是人力資源工作的規(guī)范

23、化與專(zhuān)業(yè)化，希望一二個(gè)崗位或三五個(gè)人員的專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化，對(duì)公司的整體執(zhí)行力的提升是很有限的。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于整體人力資源體系的構(gòu)建與實(shí)施。四、職位分析與職位價(jià)值評(píng)估華為在國(guó)際咨詢(xún)公司HAY的指導(dǎo)下，進(jìn)行了全面的職位分析與職位價(jià)值評(píng)估，從根本上夯實(shí)了管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)展了系統(tǒng)的人力資源體系與組織建設(shè)工作。職位分析與職位價(jià)值評(píng)估工作要做好難度很大、投入多、產(chǎn)出不明顯，但這是整個(gè)人力資源體系及組織建設(shè)的基礎(chǔ)工作，是其它各個(gè)模塊的工作依據(jù)。沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)工作的支持，其它各個(gè)模塊的工作就失去科學(xué)依據(jù)和針對(duì)性。我們也迫切需要開(kāi)展這項(xiàng)工作，也需要外部力量的支持，不僅是為構(gòu)建整體人力資源體系與企業(yè)的規(guī)

24、范化管理打下基礎(chǔ)，在這個(gè)過(guò)程中也可以培養(yǎng)、提高現(xiàn)有人力資源。五、任職資格體系華為基于品德、素質(zhì)、技能（行為）、經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效五個(gè)衡量要素進(jìn)行任職資格評(píng)定，任職資格分類(lèi)與職位分類(lèi)保持一致，每類(lèi)按實(shí)際情況分為3-6級(jí)，每個(gè)級(jí)別分為4等：預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等、職業(yè)等，在職務(wù)升遷上建立了管理和技術(shù)的雙通道晉升模型。以此規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔、激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，并為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的科學(xué)依據(jù)。職位分析與職位價(jià)值評(píng)估是解決對(duì)職位的科學(xué)認(rèn)識(shí)，而任職資格體系是解決對(duì)任職人員的準(zhǔn)確定位。否則只能任憑感覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行人員的招聘與使用，績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)工作基本上也只能流于形式。我們

25、在總體戰(zhàn)略基本明確，硬件上已開(kāi)始投資的同時(shí)，軟件上也要加快落實(shí)投資。六、績(jī)效薪酬二位一體績(jī)效考核優(yōu)劣分明，薪酬與績(jī)效考核相結(jié)合。華為的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核與薪酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。另一個(gè)信念則是：“通過(guò)5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉，華為人并不是生來(lái)就是一條狼，要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變成一個(gè)狼性組織，就必須要有狼的出現(xiàn)，也就是必須要有被狼“吃掉”的個(gè)體！我們的薪酬是否也確實(shí)與績(jī)效考核相結(jié)合，二位一體了呢？在沒(méi)有明確的職位分析、職位價(jià)值評(píng)估及任職資格體系的前提下，績(jī)效考核的實(shí)施在操作上缺乏有說(shuō)服力的依據(jù)。薪酬與績(jī)效考核相結(jié)合除了操作技術(shù)上的障礙，更重要的是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與市場(chǎng)化用人觀念的障礙，可能在象我們這樣的優(yōu)秀國(guó)企里，更需要努力去克服。如何去克服，除了操作上的技術(shù)問(wèn)題，更需要借助于企業(yè)文化的力量，而企業(yè)文化的形成和影響力的發(fā)揮很大程度上依賴(lài)于公司管理層，特別是最高管理者的推動(dòng)。七、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系華為依據(jù)職位分析與任職資格體系，建立了非常完備的培訓(xùn)體系，包括新員工引導(dǎo)培訓(xùn)、崗前導(dǎo)師制培