高難度的汽車物流管理-BMW的例子

1、.精品資料網cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座PAGE 1：.；精品資料網cnshu 專業(yè)提供企管培訓資料高難度的汽車物流管理BMW的例子汽車制造工業(yè)對物流供應要求相當高，其中最難的地方在于有效提供消費所需的千萬種零件器材。居世界汽車指點位置的德國BMW公司，針對顧客個別需求消費多樣車型，因此讓難度曾經頗高的汽車制造物流，更增添其復雜性。其3個在德國境內擔任3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達4萬個運輸容器， 供貨商上千家。面對如此龐大的供應鏈，非藉助一套錦囊妙計不可。BMW的訂單要求在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需求量和日期通

2、知物流采購中心。BMW在消費規(guī)劃過程中，可以針對10個月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預估本身對上游供貨商所需提出貨物的種類及數量。不過，隨著消費日期的接近，雙方才會更明確地知道需求量。針對送貨控制而言，普通可分為兩種不同方式：一為根據消費步驟所需提出訂單，另一種為視當日需求量提出需求。前者為由消費順序決議需求量(Just-in-Sequence，其零件大多在極短時間內多次運送，由于此種提出訂一方式對整個送貨鏈的控制及時間要求相當嚴厲，因此適用在大量、高價值或是變化大的零件。對于大多數的組裝程序而言，只需確定當天需求量就足夠了，區(qū)域性貨運公司在前一天從供貨商處取貨，把這些貨物儲放在轉運點，

3、大多數只停放一晚，隔天就送抵BMW組裝工廠。 在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉運點的過程稱為前置運送，而第二階段送達BMW工廠的步驟稱為主要運送。過去幾年里，BMW公司已把根據消費順序所需的訂貨方式最正確化。視當日需求量提出訂一方式仍有極大開展?jié)撃?，所以BMW公司目前積極對此項最正確化進展研討。高送貨頻率，高本錢為了降低BMW的倉儲設備本錢，該公司向來積極減少本身存貨數量，如此導致供貨商送貨頻率的提高，例如每周多次送貨，或甚至到達必需每天送貨，呵斥貨運本錢提高。前置運送及主要運送的費用計算有所不同，前者的費用計算是把轉運點到供貨商的路程、等待及裝載時間都列入計算，與運送次數成正比，但與裝載

4、數量的多寡無關。而后者的費用計算是與貨物量成正比，不受送貨次數影響。最正確化潛能根本上前置運送與倉儲設備本錢是相互抵觸的，由于為了降低倉儲本錢而減少倉儲設備，會呵斥運送頻率及其本錢的提高。為降低前置運送本錢，盡量一次滿載，囤積存貨，勢必呵斥倉儲本錢的提高。因此，兩者間獲得平衡，降低整體本錢，到達最正確化的戰(zhàn)略勢在必行。如圖1所示圖1：設備及前置運送本錢與送貨頻率之關系大多數供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉運站Hub，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有效地安排取貨途徑，降低前置運送所需本錢。同時也思索各工廠間整合性倉儲設備及運送的供應鏈管理、各個價值發(fā)明的部

5、分程序及次系統(tǒng)，使其產生互動影響，著眼點不再只限于部分最正確化，而是以整體本錢為決議的依歸。本錢方程式及最正確化運算法在最正確化的過程里，首先必需定義一個本錢方程式，此方程式的變量為：貨運間隔 及分量的運輸費率，此參考基準為以到1993年止所實施的GNT及GFT貨物遠、近間隔 運輸費率表。不過這費率參考表并不適用于BWM公司的前置運送上，由于在前置運送中，同一貨運公司并不只是效力某一固定供貨商，因此無法以單純方式計算運輸本錢。圖2：物流本錢最正確化之潛能圖2顯示目前的貨運費率及實踐前置運送費用，圖中顯示橫向補助的效果區(qū)域1，藍色虛線部分表示前置運送實踐本錢，棕色虛線部分為前置運送的費率。以目前

6、的運送費率最正確化，會產生高送貨頻率圖2中2。假設依實踐前置運送本錢計算，那么最正確化點將移向送貨頻率低處圖2中3。如此，可把整體本錢在實踐前置運送本錢下到達最低值圖2中4所視為物流本錢節(jié)省部分。BMW公司嘗試把其供應鏈上的協(xié)作同伴如運輸公司等，納入本錢節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。根據上述思索要素，建立本錢方程式，當中亦思索到不同取貨方式，例如在一次的前置運送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨。這個本錢方程式是建立在最正確化計算法的根底上，思索要素為對供貨商本錢最低化之送貨頻率、其它與實務有關的不同附隨條件，例如盡能夠讓運輸工具滿載、每周固定時間送貨等。假好像一貨運公司替多個BM

7、W工廠送貨，那么必需安排送貨先后次序，以達本錢最正確化。此外，運送貨量最好一星期內平均分配，讓運輸工具及倉儲到達最高運用率，不致影響等待進貨時間。個案專題研討結果根據此最正確化研討結果，對多數貨運公司而言，高載率及每天送貨所呵斥的本錢最劃算。相反地，對小量的供貨商而言，減少送貨頻率，可以明顯降低整體本錢。圖3所示，對一個只專門效力BMW的某工廠之供貨商而言，在每天送貨的情況下，前置運送的本錢將占整體本錢的大部分，而倉儲設備所呵斥影響那么較小。假設這家供貨商每周只送貨兩次，那么會呵斥倉儲設備需求提高，不過，前置運送的節(jié)省部分可以補助倉儲本錢提高的部分。圖3：BMW公司某廠房送貨過程的物流本錢圖4為BMW三個組裝廠對同一家供貨商的4種最正確化之不同選擇，其共同處為整體本錢差別不大，其中選擇1的倉儲設備及前置運送本錢同時降低，節(jié)省本錢約23。圖4：3個BMW工廠的供貨商的4種最正確化替代方案前景此個案研討結果顯示，采購過程的物流本錢可明顯地降低，這項最正確化只與規(guī)劃之計算法有關，可以很容易地整合到系統(tǒng)里。此