XX公司績效管理方案

1、二零零六年十二月績效管理方案1績效管理不是單純的考核績效管理的著眼點不在于事后的業(yè)績檢查和結果確認，績效管理作為一個連續(xù)的過程，其重要性在于：它在公司內建立了關于工作目標共識，著力于使員工按照公司的目標不斷地改善個人業(yè)績，從而推動部門業(yè)績和公司業(yè)績的不斷提升2目前的績效水平績效改善的潛力或目標改善措施時間效率質量成本 績效考核：特別注重精確衡量現(xiàn)狀與目標之間的差距績效管理：特別注重如何進行有效的績效改善和提升3實施績效管理對公司及個人意義重大明確公司對自身的期望清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標所需的能力獲得績效輔導與反饋的機會獲得合理回報和發(fā)展提高的機會是公司戰(zhàn)略實施的載體是構建和強化公司文化的工具

2、是公司內價值分配的基礎是提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露公司存在的問題對公司的意義對個人的意義4從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起瑞明的績效管理體系瑞明戰(zhàn)略指標設定制度制定考核實施結果溝通考核應用體系調整瑞明戰(zhàn)略目標分解部門、崗位指標匹配部門、崗位目標設定主體內容是相關的考核辦法由人力資源部牽頭，組織員工績效考核的實施考核結束后，上級主管及時將考核結果與員工溝通給予員工一定的反饋與申訴的時間考核結果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起年度考核結束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對績效管理體系的意見，對公司考核體系進行評估與調整績效管理大流程本方案將從三大方面建立瑞明公司的績

3、效管理體系5本績效管理方案的總體特點科學地制訂公司、部門和員工的考核指標；將個人績效與部門績效、公司績效緊密結合；自上而下分層考核；通過對考核辦法以及考核結果應用辦法的合理設計，使考核體現(xiàn)出更多的激勵因素；通過對員工能力的考核和實施真正的績效管理過程，使績效考評成為一個促進員工不斷自我發(fā)展和提升的過程6目 錄一、瑞明公司績效考核KPI指標體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續(xù)工作7公司需要通過對關鍵業(yè)績指標（KPI）的控制來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略舉措中國中高檔門窗行業(yè)第一品牌差異化競爭策略性開拓區(qū)域市場財務指標（略）新產品開發(fā)數(shù)專利申請數(shù)新產品銷售率市場研究報告質量

4、客戶投訴處理及時率布點計劃完成率品牌策劃方案質量客戶服務滿意度產品質量穩(wěn)定率及時交貨率應收款回收率招聘成功率關鍵崗位人才流失率整合經營模式低成本競爭加強研發(fā)加強營銷加強品牌推廣提高產能，改善生產管理加強財務管理加強HR管理和企業(yè)文化建設KPI8KPI是公司重點和可控的考核指標，因此是有效和有價值的考核指標是公司經營目標和員工工作目標的直接體現(xiàn)，但不是所有考核指標都是有效或有價值的，考核效果會因為考核指標的重點不突出、注意力分散、有較多重復而適得其反，因此對所有指標進行考核在管理上是行不通的而KPI的顯著特點是突出重點：對公司效益和業(yè)務管理重點影響大（這樣，考核才有現(xiàn)實意義）可控：必須與部門和崗

5、位的努力密切相關，部門和員工通過努力可以達到（這樣，根據(jù)考核結果而進行的獎懲才能公平合理）有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大通常，KPI數(shù)量應控制在7-12個之間9KPI體系的建立必須關注三個問題數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的 理想情況下，數(shù)據(jù)可以直接從已有的數(shù)據(jù)庫中得到，從而避免重復輸入過高的權重易導致該員工“抓大放小”對其它與工作質量密切相關的指標不加關注同時會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的薪酬會受很大影響；權重太低將使員工放棄對相關工作的重視權重設置一般在530之間計算方法必須是直接的使用的參數(shù)必須是量化或可量化的，即可將定性的數(shù)據(jù)轉變成量化的結果

6、易于得到數(shù)據(jù)簡單并可量化權重設置適當10KPI不能只包含財務類的結果性指標，還應包含過程性指標取得好的結果要從好的過程入手過程性KPI結果性KPI過程和原因目標和結果新產品開發(fā)數(shù)客戶投訴處理及時率及時交貨率關鍵崗位人才流失率銷售收入凈利潤投資回報率組織與員工的學習與成長內部運作效率市場競爭力與地位財務業(yè)績11對財務類指標和非財務類指標要有合適的權重設置對公司來說要根據(jù)公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點對指標及其權重進行調整對部門來說比較而言，業(yè)務部門的財務類指標權重大些，而職能部門的非財務類指標權重大些職能部門KPI的設計主要考慮職能部門的主要工作職責及其完成工作的時間、質量和成本：時間：職能部門完成

7、主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也應結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制職能部門對其他部門的服務質量，是公司對職能部門進行考核的重要方向12瑞明公司整體KPIT：目標（計劃）值 A：實際值13瑞明公司整體KPI（續(xù)）14工程部（安裝公司）KPI15建材公司KPI16財務部KPI17財務部KPI(續(xù)) 18人力資源部KPI19人力資源部KPI（續(xù)）20總經辦KPI21生產部KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1生產計劃達成次數(shù)15實際按時完成生產計

8、劃的次數(shù)100分滿分100分，未完成一次生產計劃，扣20分，扣完為止?？偨涋k2生產成品檢驗合格率10%合格成品數(shù)量/成品總數(shù)量100%100-100*（100%-A）*10 95%A100%成品合格率低于目標值一個百分點扣除10分；成品合格率在95%以下此項為0分質檢部3生產安全及設備故障事故發(fā)生次數(shù)10%車間生產過程中發(fā)生的安全事故和設備故障次數(shù)0次滿分100分，每出現(xiàn)一安全事故扣除50分，扣完為止?？偨涋k4勞動生產率5%產量/生產部生產車間全體員工數(shù)N平方米（N-A）/N*100*5N=標準值 A=實際值實際人均生產量比標準值低一個百分點扣除五分；低于15%此項為0分總經辦5生產工具使用定

9、額控制率5%實際使用數(shù)量/定額量100%100-100*（A-100%）*10領料實際數(shù)量超過定額一個百分點扣10分財務部6采購成本控制情況 10%工程的采購成本總額控制在合同額的65%之內，經銷商的采購成本單價控制在預算之內100分滿分100分，超出抽制額度一次扣20分，扣完為止財務部7發(fā)貨及時性和準確性10%生產部要按合同訂單的發(fā)貨時間及時發(fā)貨，并且要合理安排裝運，控制運輸成本100分滿分100分，未及時或未合理發(fā)貨一次扣20分，扣完為止。市場部22生產部KPI(續(xù)) 23辦公室KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1辦公用品采購成本降低目標完成率15%當期實際采購

10、支出/（采購數(shù)量*標準價格）降低5%100-20*100*（5%-A) A5%100-30*100*（5%-A） A5% A為實際降低率，相對目標值低一個百分點減20分；相對目標值高一個百分點加30分財務部2項目申報成功率15%成功申報項目數(shù)/計劃申報數(shù)3項100-20*（3-A）A為申報項目數(shù)，相對目標值減少一個減20分；相對目標值增加一個加30分財務行政副總3信息系統(tǒng)運行安全15%信息系統(tǒng)發(fā)生故障次數(shù)1次100-20*（A-1）事故影響一個部門以上工作的為一次相關部門4法律事務和對外公共關系危機處理成功率10%危機情況處理成功案例數(shù)/危機情況案例總數(shù)80%100-100*（80%-A） A

11、80%100-200*（80%-A） A 80%財務行政副總5檔案管理出錯次數(shù)10%檔案漏歸、錯歸、丟失、泄密的次數(shù)0次100-20*A出現(xiàn)重要文件泄密情況，此項為0分并追究法律責任 財務行政副總24辦公室KPI（續(xù)） 精品資料網25開發(fā)部KPI26市場部KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1鋁合金門窗銷售目標完成率15%實際完成銷售額/目標銷售額100%100-100*（100%-A） 80%A100%100-200*（100%-A） 60% A80%銷售完成量在80%到100%之間，總分減去與之對應的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應分值的兩倍；在60%

12、一下此項為0分營銷副總2高檔門窗銷售目標完成率10%高檔門窗實際銷售額/計劃銷售額100%100-100*（100%-A） 80%A100%100-150*（100%-A） 50% A80%100-200*（100%-A） 100%A銷售完成量在80%到100%之間，總分減去與之對應的分值；在50%到80%之間，總分減去與之對應分值的1.5倍；在50%一下此項為0分；超額完成總分增加對應值得2倍營銷副總3新簽合同目標完成率15實際簽訂合同標標的/目標數(shù)100%100-100*（100%-A） 80%A100%100-200*（100%-A） 60% A80%目標完成量量在80%到100%之間，

13、總分減去與之對應的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應分值的兩倍；在60%一下此項為0分營銷副總4新客戶增長率10%當期增加的新客戶/上期客戶總數(shù)增長20%100-5*100*（20%-A）A為實際增長率，相對目標值低一個百分點減5分；相對目標值高一個百分點加5分營銷副總5經銷商開發(fā)目標完成率10% 經銷商開發(fā)數(shù)量/計劃經銷商開發(fā)數(shù)量20個100-10*（20-A） 10 AA為實際開發(fā)數(shù)，相對目標值低一個減10分；相對目標值高一個加10分；A小于10個此項為0營銷副總27市場部KPI（續(xù)） 精品資料網28質檢部KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1原料漏檢次

14、數(shù)15%入庫后或生產中發(fā)現(xiàn)的原料質量問題的次數(shù)0次100-20*A在考核周期內，每發(fā)現(xiàn)一次原料漏檢情況扣20分生產部2質量檢驗差錯次數(shù)15%因質量原因發(fā)生的退貨或換貨的次數(shù)0100-10*A 市場部3安裝工程完工投訴次數(shù)15%安裝工程完工后，甲方或監(jiān)理查處的工程質量問題，要求返工的次數(shù)0100-20*A在考核周期內，每出現(xiàn)一次因質量原因出現(xiàn)的工程返工情況扣20分工程部4檢驗質量標準的完備性和準確性10%公司質量檢驗標準的完整和準確情況100分從質量標準的準確性、合理性、可行性、完備性方面做出評價總經辦5質量管理體系的有效性維護（ISO9000和ISO14000）10%質量管理體系運作和維護情況

15、100分1.ISO工作內部協(xié)調、督導和培訓；2.文件的及時修改與更新；3.ISO協(xié)會的評價（質量、效率）總經辦6外協(xié)工廠產品合格率10%合格產品數(shù)/產品總數(shù)98%100-25*100*（98%-A）合格率低于目標值一個百分點扣25分；高于目標值一個百分點加25分總經理29質檢部KPI（續(xù)）30目 錄一、瑞明公司績效考核KPI指標體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續(xù)工作31瑞明公司績效考核框架結構瑞明公司年度業(yè)績考核子公司總經理半年度業(yè)績考核公司副總半年業(yè)績考核部門月度業(yè)績考核部門經理季度業(yè)績考核部門員工月度業(yè)績考核部門員工周計劃考核是整個考核體系承上啟下的核心環(huán)節(jié)：是公司業(yè)績考

16、核、副總、部門經理和員工業(yè)績考核的直接基礎和主要依據(jù)是整個考核體系的最基礎部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點落到實處是整個考核體系最高端，是公司年度經營與管理業(yè)績的綜合體現(xiàn)，是公司階段性戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況的直接反映總經理年度業(yè)績考核子公司月度業(yè)績考核子公司周計劃考核部門周計劃考核 精品資料網32公司年度經營計劃目標（示意）全年實現(xiàn)產值7500萬，銷售收入7500萬，凈利潤600萬，出口創(chuàng)匯150萬（美元）；新產品銷售率50；工程銷售額5000萬，經銷商銷售額2500萬；木窗銷售額2500萬，鋁合金銷售額5000萬；獲評“中國馳名商標”；新增貸款500萬，全年財務費用30萬，資產負

17、債率不超過60；開發(fā)新產品10個，申報專利數(shù)目6個，完成3個新產品鑒定；新增產線設備投資100萬，將產能擴大到10萬平方米；新增經銷商布點35個，其中100萬以上銷售額的不少于10個，80到100萬之間銷售額的不少于15個，60萬及以下銷售額的不超過10個；工程投訴及時處理率100；不合格品出廠率為0；完成一次市場調研，制訂一份行業(yè)和市場研究報告；上半年運行新的組織架構、流程以及績效和薪酬管理平臺并局部調整，下半年正式運行；完善招聘和培訓管理平臺，全年招收技術工人20個，普通工人50個，技術人員12個，銷售人員5個，主管3個，部門經理2個；培訓費用3萬元，培訓時數(shù)不少于100小時，培訓人次不少

18、于2500；公司網站改版，豐富內容，加強宣傳公司與總經理年度業(yè)績考核公司年度業(yè)績考核的內容公司年度經營計劃考核（占45權重）；年度KPI指標考核（占55權重）；加減分項目的考核（相關分數(shù)直接加減在公司年度KPI考核&經營計劃考核分數(shù)中）董事會對總經理年度經營業(yè)績進行考核對公司的業(yè)績考核結果等同于對總經理的年度業(yè)績考核，對總經理不再進行有關能力態(tài)度的軟指標考核總經理業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分6585分5565分55分以下示例公司年度經營計劃考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加減分項目考核得分3分，則公司&總經理年度業(yè)績考核得分80708530384.5分33副

19、總經理業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分6585分5565分55分以下副總經理半年度業(yè)績考核總經理對副總半年度工作業(yè)績進行考核副總分管部門上半年或下半年的平均分數(shù)是總經理對副總考核的基礎，占90權重；同時對副總進行有關能力態(tài)度的軟指標考核，占10權重示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分80分，部門B上半年考核平均分85分，副總個人能力態(tài)度考核得分90分，則副總半年度考核分數(shù)（8085）/290901083.3分34部門經理業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分6585分5565分55分以下部門月度考核與部門經理季度考核總經辦負責組織對各部門的月度考核部門月度考

20、核由部門月度工作計劃考核（為4周工作計劃考核的平均分）、月度KPI指標考核與加減分項目的考核（相關分數(shù)直接加減在部門月度KPI考核&工作計劃考核分數(shù)中）構成；公司每周例會對各部門周計劃完成情況進行考核評分，總經辦負責統(tǒng)計考核結果并據(jù)此計算部門月度計劃考核平均分；周計劃考核按照百分制，對每項工作賦予一定的權重分值，根據(jù)實際完成的情況進行評分；總經理或副總對各部門經理進行季度考核部門季度平均分是對部門考核的基礎，占80權重；同時對部門經理進行有關能力態(tài)度的軟指標考核（占20權重），其中：總經理對部門經理的評價占30權重，分管副總對部門經理的評價占70權重示例2某部門季度考核分數(shù)85分，部門經理個人

21、能力態(tài)度考核，總經理評分80分，分管副總評分90分，則部門經理季度考核分數(shù)8580（90708030）2085.4分示例1某部門4周計劃考核平均分（即月度計劃考核分）80分，月度KPI指標考核85分，加分1分，則部門月度考核分數(shù)80708530182.5分部門季度考核分數(shù)部門連續(xù)3個月份考核分數(shù)平均值35部門月度考核中計劃考核與KPI考核的權重分配部門月度計劃考核權重月度KPI考核權重總經辦5545人力資源部5545辦公室6040財務部4555市場部4060生產部4060工程部4060質檢部5050開發(fā)部5050建材公司4060 精品資料網36員工業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分

22、6585分5565分55分以下部門員工考核員工直接上級對員工進行每周工作計劃完成情況的初步考核部門經理對員工進行月度工作業(yè)績考核員工4周工作計劃考核平均分是部門經理對員工進行月度考核的基礎，占70權重；同時對員工進行有關能力態(tài)度的軟指標考核（占30權重）；其中：部門經理對員工的評價占30權重，直接上級（主管）對員工的評價占70權重以上述兩項分數(shù)的加權之和乘以員工所在部門的部門績效系數(shù)（部門分數(shù)/部門員工“未調整前”平均分）為員工最終得分，避免部門內部員工評分過高的傾向（ “未調整前”是指未用部門績效系數(shù)調整前）示例某部門考核分數(shù)80分，部門所有員工（含經理）未調整前平均分為82分，員工4周考核

23、平均分85分，其個人能力態(tài)度考核加權得分90分，則本員工未調整前月度考核分數(shù)8570903086.5分，而本員工最終月度考核分數(shù)86.580/8284.4分部門員工能力態(tài)度考核表能力65專業(yè)技能15計劃與執(zhí)行25溝通理解15學習10態(tài)度35積極性5責任感10協(xié)作性10紀律性1037瑞明公司對子公司的考核辦法由于子公司與瑞明公司的業(yè)務有非常密切和頻繁的聯(lián)系，因此對子公司的考核應該納入瑞明公司內部的考核體系類似于對各部門的考核，對子公司整體進行周計劃考核、月度KPI考核和加減分項目考核，考核相關程序相同；子公司內部對部門和人員的考核由子公司自主完成，但應接受瑞明公司相關政策和制度的指導。38目 錄

24、一、瑞明公司績效考核KPI指標體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續(xù)工作39公司績效考核的組織體系由績效考核領導小組、總經辦和人力資源部以及各部門經理構成作為績效考核工作領導機構，成員構成：總經理、副總、總經辦主任、人力資源部經理對公司績效管理體系的運行進行宏觀指導，并對相關問題進行最終決策績效考核領導小組與工作小組總經辦、人力資源部總經辦負責每月考核各部門的當月計劃完成情況；人力資源部負責：制定和完善績效管理制度及相關管理細則；對部門進行有關考核的培訓；組織進行對各類人員的考核；收集、整理、匯總各部門員工績效考核結果及復核申請，對總體結果提出初步分析意見，供績效考核領導小組決策

25、；接受、處理部門員工有關績效考核的申訴；建立員工績效考核檔案，為薪資調整、獎金發(fā)放、職位變動（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓發(fā)展提供依據(jù)并組織實施；各部門經理與下屬共同制定合理的工作計劃；關注下屬的計劃執(zhí)行進程并給予及時的指導，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進行一次績效溝通）；及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點與不足，幫助下屬制定改進措施并指導實施；客觀公正地評價下屬的工作績效；40瑞明公司績效考核的實施安排每周：部門經理考核部門員工本周計劃完成情況；公司例會上對各部門、子公司每周工作計劃完成情況進行考核；每月：總經辦考核各部門、子公司月度KPI指標達成情況，并計算部門、子公

26、司月度計劃考核得分；各部門經理對部門員工進行綜合考核；每季度：總經理、副總經理對各部門經理進行綜合考核；每半年：總經理對副總、子公司總經理進行綜合考核；每年：董事會對公司和總經理進行業(yè)績考核。41各級管理者應注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導與下屬共同制訂工作計劃，就工作目標和方法達成共識；在日常工作中注意對下屬工作的指導和監(jiān)督，確保工作計劃能如期完成事前事中考核后，積極與下屬溝通，指出其優(yōu)點和值得發(fā)揚的好的作法，并一起找出改進的方法，最終確定下期的工作計劃事后42考核后的績效申訴直接向總經理提出申訴意見，總經理與其溝通，如達不成共識，則召集績效考評領導小組會議共同商議，并以會議決定為最終結

27、果向人力資源部提出申訴意見，人力資源部先與員工所在部門經理進行溝通，然后與員工進行溝通，如不能達成一致，則人力資源部提出書面處理意見呈報績效考評領導小組（對于主管級員工或其他關鍵崗位員工），有時也可根據(jù)實際情況直接決定員工的最終考核結果（對于普通工人和一般行政管理人員）部門經理副總部門員工 精品資料網43績效考核結果的應用績效獎金年終效益獎崗位調整崗位工資調整員工培訓計劃44個人績效獎金的計算方法個人薪資收入的典型組成部分崗位績效獎金基數(shù)個人考核系數(shù)個人月績效獎金固定收入可變收入基本工資加班工資等月績效獎金單項獎、特別獎金等薪酬制度確定各崗位薪資的固定部分（基本工資）和浮動部分（即績效獎金基數(shù)

28、）依據(jù)個人綜合考核分數(shù)而定考核等級與考核系數(shù)對照表考核分數(shù)95分以上8595分6585分5565分55分以下考核等級優(yōu)良合格欠缺差考核系數(shù)2-31.2-1.51-1.10.7-0.80-0.5試算：某員工月崗位工資1000元，其中基本工資800元，績效獎金基數(shù)200元；員工考核分數(shù)90分，等級為良，考核系數(shù)可定為1.3；因此，員工績效獎金為2001.3260元注：生產工人無績效獎金，按計件工資計算；銷售人員的績效獎金照此計算，其原有的其他獎勵措施不變45不同考核等級的考核系數(shù)細分46績效獎金的發(fā)放總經理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的50，年底考核后補足或扣回；副總經理/子公司總經理：每月發(fā)放績效獎金

29、基數(shù)的70，半年考核后補足或扣回；部門經理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的80，季度考核后補足或扣回；部門員工：當月按考核系數(shù)計算后，下月發(fā)薪日發(fā)放試算：某副總月崗位工資5000￥，其中基本工資3500￥，績效獎金基數(shù)1500￥，每月發(fā)放35001500704550￥，半年考核后該副總考核系數(shù)1.1，則下半年首月發(fā)放3500150061.115006707100￥47采用這種績效獎金計算方法有如下好處績效獎金真正與個人綜合績效進行科學掛鉤，激勵效果更好；公司可用多種手段來實現(xiàn)對獎金總成本的控制，包括：調整崗位獎金基數(shù)、調整績效考核系數(shù)的設置、調整考核等級劃分標準；考核結果只分為五個等級，簡便易行48崗

30、位工資調整副總/子公司總經理：在連續(xù)兩個考核期（一年）內，考核評級都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據(jù)實際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整；部門經理：在連續(xù)四個考核期（一年）內，考核評級有3次都為“良”（含）以上，其余1次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據(jù)實際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)2次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級

31、內下調一檔。其他情況不作調整；部門員工：在連續(xù)十二個考核期（一年）內，考核評級有8次都為“良”（含）以上，其余4次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據(jù)實際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)4次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整 精品資料網49年終效益獎金的計算和發(fā)放（參考）公司年終效益獎金總額的確定未完成公司年度財務類整體KPI指標目標時，不發(fā)放年終效益獎金；當全部完成并超額完成當年公司整體KPI指標時，根據(jù)公司利潤超額幅度，按階梯比例分別提取年終效益獎金：利潤目標超額完成

32、10（含）以下時，超額部分按10提取利潤目標超額完成1020（含）時，這部分超額按20提取利潤目標超額完成2030（含）時，這部分超額按30提取利潤目標超額完成30以上時，這部分超額按40提取（分段提?。┎块T和個人獎金總額的確定董事會審議確定分給各部門的獎金總額部門內獎金分配公式：個人年終獎金月崗位工資個人年度考核系數(shù)（年度考核平均分對應的考核系數(shù)）；班組長、技術工和輔助工分別按固定金額計算按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果超過公司分配給部門的獎金總額度，則按照超過的比例每人同比例下調獎金；按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果少于公司分配給部門的獎金額度，則按照不足的比例每人同比例上調獎金，或者將差額部分獎金提取一定比例存入部門獎金池，供部門在需要時提取年終效益獎金同樣與部門和個人業(yè)績相關，但獎金的基數(shù)與個人績效獎金的基數(shù)不同50崗位調整調整的方式包括晉升、輪崗、調崗、淘汰副總、部門經理不再晉升，全面主持部門工作的部門副經理可晉升為部門經理；部門內主管可晉升為部門副經理，員工可晉升為主管；在一年內的考核期中，考核等級都在“良”（含）以上者有晉升的資格，考核等級有1次為“合格”、其余都為“良”（含）以上者有輪崗培養(yǎng)的資格