沖突管理和危機(jī)管理講座課件

1、 沖突管理和危機(jī)管理第1頁(yè)，共49頁(yè)。 沖突管理沖突及其類型沖突的原因沖突管理溝通策略第2頁(yè)，共49頁(yè)。沖突及其類型沖突沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上的相關(guān)聯(lián)的人、群體或組織之間在目標(biāo)、認(rèn)知、情感等方面存在的不和諧狀態(tài)。沖突的類型有效沖突（建設(shè)性沖突）和有害沖突（破壞性沖突）目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、情感沖突、行為沖突（利益沖突）人際沖突、群體沖突、組織沖突、地區(qū)沖突、國(guó)家沖突、民族沖突第3頁(yè)，共49頁(yè)。有效沖突和有害沖突有效沖突有害沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)和意見以爭(zhēng)論問題為中心雙方交換情況日益增加不愿意聽取對(duì)方的觀點(diǎn)和意見雙方由觀點(diǎn)和意見的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉綦p方對(duì)贏得觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心

2、雙方交換情況日趨減少直至停止第4頁(yè)，共49頁(yè)。LewisCoser ：有效沖突和有害沖突的作用有效沖突內(nèi)部的分歧與對(duì)抗，能造成各社會(huì)部門相互支持的社會(huì)體系沖突暴露，恰如提供了一個(gè)出氣孔，使對(duì)抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿。否則，壓抑怒氣反而會(huì)釀成極端反應(yīng)沖突增加內(nèi)聚力兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)他們的實(shí)力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡，以防止無休止的斗爭(zhēng)沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜?qiáng)大的敵人，或聯(lián)合壟斷市場(chǎng)有害沖突使人力、物力分散，凝聚力降低造成人們的緊張與敵意，減低工作中的關(guān)心第5頁(yè)，共49頁(yè)。人際沖突托馬斯（K Thomos）兩維空間模型競(jìng)爭(zhēng)合作不合作通融妥協(xié)合作武斷不武斷對(duì)他人利益的滿足對(duì)自己利益的滿

3、足回避人際沖突和解決方式第6頁(yè)，共49頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)式 特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)維護(hù)自己的權(quán)益而不愿合作，以別人的利益換取自己的利益；以權(quán)力（職位、說服力、威迫利誘等）為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力。 適用： 情況緊急，必須當(dāng)機(jī)立斷 對(duì)重大爭(zhēng)論必須采取不受歡迎的措施 涉及團(tuán)體利益，而自己又確信立場(chǎng)正確 必須保護(hù)自己，以對(duì)付欺軟怕硬的人合作式特點(diǎn)：既愿意合作又愿意得到自己權(quán)益。主動(dòng)與對(duì)方一起努力尋找解決問題的方法，深查沖突的原因。 采用合作方式解決沖突的人一般擁有活力，他們通常認(rèn)為沖突是自然的，也是有益的，惟有信任真誠(chéng)，各自闡明立場(chǎng)，發(fā)揮應(yīng)有作用，不犧牲任何個(gè)人利益，問題才可能有效解決。第7頁(yè)，共49頁(yè)

4、。適用： 對(duì)雙方利益重大，無法妥協(xié) 欲綜合不同人的觀點(diǎn) 既想得到支持，又想調(diào)解彼此關(guān)系 旨在學(xué)習(xí)，了解他人觀點(diǎn)回避式特點(diǎn)：既不合作也不維護(hù)自己的權(quán)益，采取一躲了之的方式。它只能維持暫時(shí)的平衡，不能最終解決問題。適用： 當(dāng)爭(zhēng)論的問題并不重要，或是你有更重要問題要處理時(shí) 當(dāng)爭(zhēng)執(zhí)徒勞無益，爭(zhēng)執(zhí)的損失大于收益時(shí) 當(dāng)你想讓對(duì)方冷靜下來，或是你想收集更多信息 當(dāng)引起爭(zhēng)論的問題并非是基本問題時(shí)第8頁(yè)，共49頁(yè)。通融式特點(diǎn)：為達(dá)到合作而犧牲自己的權(quán)益，具有自我犧牲精神，屈從于他人觀點(diǎn)。它只能暫時(shí)解決問題，雖會(huì)得到好評(píng)，但有點(diǎn)軟弱。適用: 自知有錯(cuò)，但表明自己的態(tài)度，以示虛心 引起爭(zhēng)執(zhí)的問題對(duì)自己并非重要，而對(duì)

5、對(duì)方很重要， 為維持協(xié)作而通融 己方讓步可促使對(duì)方做出更大讓步 繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，或己方處于不利地位時(shí)第9頁(yè)，共49頁(yè)。妥協(xié)式特點(diǎn)：中等程度的合作權(quán)益維護(hù)，可得到一個(gè)快速的雙方可接受的方案，但只是維護(hù)了雙方的部分利益。比較適用于非原則問題。適用 ： 所爭(zhēng)取的目標(biāo)比較重要，不值得因此破壞雙方之間的 良好關(guān)系 雙方目標(biāo)相反，但勢(shì)均力敵，競(jìng)爭(zhēng)于合作都行不通時(shí) 暫時(shí)解決復(fù)雜問題 在時(shí)間壓力下想快速解決問題第10頁(yè)，共49頁(yè)。組織沖突組織沖突的類型縱向沖突：上下級(jí)之間沖突橫向沖突：部門之間、崗位責(zé)任之間沖突組織沖突管理的原則與方法“無為而治”原則：“無為而無不為”不干涉法 通過組織內(nèi)部調(diào)節(jié)機(jī)制可以

6、在一定矛盾發(fā)展水平上自行啟動(dòng)去解決問題。避開法避開矛盾使沖突在短期內(nèi)不致發(fā)生。預(yù)防法第11頁(yè)，共49頁(yè)?！百F和持中”原則：求穩(wěn)，重維持現(xiàn)狀，和為貴。協(xié)議法緩沖法設(shè)立中介人或中介部門，對(duì)雙方?jīng)_突進(jìn)行調(diào)節(jié)、緩沖。 思想政治工作法王廣禮思想政治工作行為技法：理解行為技法、灌輸行為技法、滲透行為技法、規(guī)范行為技法、參與行為技法、組織行為技法、領(lǐng)導(dǎo)行為技法、環(huán)境行為技法。競(jìng)爭(zhēng)原則：迎著問題，講究謀略。比較法“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。”同心法：“上下同欲者勝” 出奇制勝法第12頁(yè)，共49頁(yè)。沖突的原因法約爾“四基因沖突”說信息基因的沖突認(rèn)識(shí)基因的沖突價(jià)值觀基因的

7、沖突本位基因的沖突杜布林“沖突八原因”說人的個(gè)性 追逐權(quán)力有限資源的爭(zhēng)奪 職責(zé)范圍不清價(jià)值觀和利益 組織的變化角色沖突 組織風(fēng)氣不正第13頁(yè)，共49頁(yè)。沖突分析表誰(shuí)：對(duì)象A需要：?jiǎn)栴}顧慮：誰(shuí)：對(duì)象B需要：顧慮：誰(shuí)：對(duì)象C需要：顧慮：第14頁(yè)，共49頁(yè)。案例： 某公司實(shí)行上下班登記打卡制度以來，三位孩子較小的女職工經(jīng)常遲到，令主管非常頭痛，由于沒有做出及時(shí)的處理，引起了其他員工的不滿，影響了這項(xiàng)制度的順利實(shí)施。 試以該主管身份，針對(duì)這個(gè)問題做出沖突分析，并制定應(yīng)對(duì)對(duì)策。第15頁(yè)，共49頁(yè)。沖突分析表范例女職工上班遲到主管需要： 完成工作，負(fù)起督導(dǎo)責(zé)任 關(guān)心員工生活，克服困難 部門制度必須遵守，提

8、高 工作效率其他職工女職工需要： 照顧孩子稱職的母親和職工在群體中被接納、受到尊重穩(wěn)定的工作和收入顧慮： 失去部屬的尊重，工作失控 作風(fēng)過于官僚或強(qiáng)硬 引起其他部屬的不滿 使女職工壓力過大顧慮： 失業(yè) 失職的母親 受到排斥、 不被尊重 不守紀(jì)律之嫌需要：做好本職工作一個(gè)有秩序有溫暖的集體公平的待遇顧慮： 情況無法改變或更糟權(quán)益得不到保障效率降低，影響組織的發(fā)展第16頁(yè)，共49頁(yè)。 危機(jī)管理危機(jī)管理概述危機(jī)管理的步驟危機(jī)管理的“金科玉律”第17頁(yè)，共49頁(yè)。危機(jī)管理概述危機(jī)管理危機(jī)管理：又稱“危機(jī)事件處理”或“危機(jī)公關(guān)”，是指當(dāng)組織發(fā)生了危及組織和公眾利益的重大突發(fā)性事故時(shí)，及時(shí)采取有效措施，化

9、解危機(jī)、減少損失、重塑形象的過程。危機(jī)管理的類型主觀性危機(jī)（人為危機(jī)）和客觀性危機(jī)（非人為危機(jī)）一般危機(jī)（矛盾和糾紛）和嚴(yán)重危機(jī)內(nèi)部危機(jī)和外部危機(jī)顯現(xiàn)性危機(jī)和潛在性危機(jī)第18頁(yè)，共49頁(yè)。偶發(fā)式危機(jī)（圖A）、次生式危機(jī)（圖B）、連續(xù)性危機(jī)（圖C）和復(fù)合式危機(jī)（圖D）圖A圖 B圖 C圖 DhtTh: 危機(jī)強(qiáng)度 t：危機(jī)持續(xù)時(shí)間 T：危機(jī)的周期度 第19頁(yè)，共49頁(yè)。危機(jī)管理溝通的原則未雨綢繆原則快速反應(yīng)原則真誠(chéng)坦率原則人道主義原則維護(hù)信譽(yù)原則第20頁(yè)，共49頁(yè)。危機(jī)管理溝通的方式快速式用于由于公眾誤解產(chǎn)生的危機(jī) 特點(diǎn)：發(fā)現(xiàn)危機(jī)問題快 調(diào)查危機(jī)事件快 深入危機(jī)公眾快 控制事態(tài)發(fā)展快 通報(bào)情況反映快

10、第21頁(yè)，共49頁(yè)。 案例：美國(guó)百事可樂注射器事件 1996年6月10日，美國(guó)西雅圖一家電臺(tái)報(bào)道：當(dāng)?shù)匾粚?duì)80多歲的老夫婦投訴，在百事可樂的易拉罐中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)注射器，報(bào)導(dǎo)出現(xiàn)后的第三天，又有報(bào)道說第二宗相同的事件被發(fā)現(xiàn)。到第五天的報(bào)道就變成全美有12個(gè)州發(fā)現(xiàn)百事可樂易拉罐中發(fā)現(xiàn)有注射器。這使美國(guó)聯(lián)邦醫(yī)藥管理局（FDA）發(fā)布了意向區(qū)域性信息，提醒美國(guó)顧客在喝百事可樂前先把飲料倒入玻璃杯中。這則警告引起美國(guó)媒體的關(guān)注，一天內(nèi)各新聞媒介都紛紛報(bào)道此事。并且有人懷疑飲料中還存在受污染的可能。公眾反應(yīng)強(qiáng)烈。而此時(shí)距7月4日美國(guó)國(guó)慶節(jié)只有20天時(shí)間。百事可樂在即將來臨的銷售高峰前卻面臨品牌和聲譽(yù)等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)

11、。第22頁(yè)，共49頁(yè)。分析及對(duì)策：大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)不可能發(fā)生此事件。FDA也認(rèn)為無須退貨。但必須對(duì)此做出解釋回應(yīng)。立即成立危機(jī)處理小組。不斷評(píng)估媒體報(bào)道及事態(tài)發(fā)展。向公眾承諾一定盡快查處真相。請(qǐng)公眾參觀生產(chǎn)車間和高科技高速度瓶裝流水線。通過新聞媒介和FDA調(diào)查員澄清事實(shí)真相。聘請(qǐng)專業(yè)制片公司編排電視形象片闡明公司宗旨。通過衛(wèi)星電視帶領(lǐng)公眾參觀工廠，顯示生產(chǎn)過程及安全情況。公司總經(jīng)理在主要媒介新聞中保證99.99%在本公司不可能發(fā)生這樣的事件。 24位銷售專家和40位志愿者負(fù)責(zé)回復(fù)公眾電話和疑問。聘請(qǐng)F(tuán)DA官員擔(dān)任顧問，并配合查找事件原因。經(jīng)查明，老翁在使用注射器之后隨手將注射器放入了身邊的空百

12、事易拉罐中。后面的相關(guān)報(bào)道屬無中生有。事故出現(xiàn)后僅7天便被平息。 第23頁(yè)，共49頁(yè)。協(xié)商式用于持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，或者是危機(jī)事件性質(zhì)比較嚴(yán)重的危機(jī)。例：大亞灣核電站風(fēng)波 利用社會(huì)名流宣傳解釋； 選擇“意見領(lǐng)袖”參與解決糾紛； 采取切實(shí)措施改進(jìn)工作；進(jìn)攻式用于組織受害性的危機(jī)，如假冒商標(biāo)、誹謗、投毒陷害等。訴諸法律；借助大眾傳播媒介公布真相；開展進(jìn)攻型公共關(guān)系活動(dòng)扭轉(zhuǎn)不利局面。第24頁(yè)，共49頁(yè)。迂回式用于單憑自身之力已無法控制和挽回的危機(jī)。 通過政府部門、權(quán)威機(jī)構(gòu)和權(quán)威人士協(xié)助，發(fā)布信息，影響和改變公眾的態(tài)度； 開展公關(guān)活動(dòng)澄清事實(shí)真相或 通過法律渠道解決。以退為進(jìn)式用于危機(jī)的原因在于組織自身時(shí)。

13、 通過各種渠道公開檢討組織行為； 采取果斷措施制止事態(tài)蔓延； 向公眾承諾，表明態(tài)度，公布整改方案。例：法國(guó)“碧綠液”牌礦泉水被美國(guó)食品衛(wèi)生部門抽樣檢查出含有超過規(guī)定的苯，長(zhǎng)期服用對(duì)人體有害。消息傳出，使“碧綠液”產(chǎn)生了信譽(yù)及形象危機(jī)。措施： 請(qǐng)世界著名的法國(guó)廣告大師塞蓋拉指導(dǎo)處理危機(jī)。公開檢討失誤，承認(rèn)生產(chǎn)工藝和質(zhì)量檢查不嚴(yán)，向公眾公開道歉。宣布銷毀世界各地庫(kù)存的1億多瓶“碧綠液”牌礦泉水。并用嚴(yán)格的工藝和嚴(yán)格檢測(cè)的新礦泉水加以補(bǔ)償。 這種解決方式在世界各地引起強(qiáng)烈反響，化解了危機(jī)，重樹形象。第25頁(yè)，共49頁(yè)。危機(jī)管理溝通的步驟第一步：采取緊急行動(dòng)控制事態(tài)發(fā)展蔓延成立臨時(shí)機(jī)構(gòu)（事故處理領(lǐng)導(dǎo)小

14、組）：下設(shè)事故處理組、涉外對(duì)策組、事故調(diào)查組、聯(lián)絡(luò)組、總務(wù)組等。組長(zhǎng)全權(quán)指揮，副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和面向新聞媒介。隔離事故現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)查收集事故發(fā)生、發(fā)展情況?？刂莆C(jī)蔓延態(tài)勢(shì)。第26頁(yè)，共49頁(yè)。第二步：采取對(duì)策妥善處理危機(jī)開展深入細(xì)致的調(diào)查，收集信息：包括現(xiàn)場(chǎng)信息、過程信息、背景信息、影響情況、有關(guān)公眾的要求、消除危機(jī)的機(jī)會(huì)點(diǎn)、危機(jī)事件發(fā)生原因等，形成專題調(diào)查報(bào)告，提交有關(guān)部門。分析研究，確定對(duì)策： 組織內(nèi)部對(duì)策：立即召集有關(guān)部門負(fù)責(zé)人明確分工；制訂解決方案，協(xié)同行動(dòng)；公布事故的處理原則方針，做好員工的思想政治工作，統(tǒng)一思想，共度難關(guān) ；動(dòng)員職工協(xié)助受害者親屬做好服務(wù)及善后工作。第27頁(yè)，共49頁(yè)。

15、受害者及其親屬對(duì)策：了解情況，承擔(dān)責(zé)任；傾聽意見，賠償損失；把握分寸，表現(xiàn)風(fēng)格；提供善后服務(wù)；盡快實(shí)施物質(zhì)補(bǔ)償。第28頁(yè)，共49頁(yè)。政府主管部門對(duì)策：及時(shí)匯報(bào)。爭(zhēng)取得到政府部門的支持，使事件及時(shí)處理；定期報(bào)告事態(tài)發(fā)展情況；配合有關(guān)部門的調(diào)查處理工作；形成總結(jié)報(bào)告。第29頁(yè)，共49頁(yè)。新聞媒介對(duì)策： 統(tǒng)一口徑，設(shè)專門發(fā)言人；提供消息準(zhǔn)確，切忌推測(cè)；提供報(bào)道材料，引導(dǎo)輿論報(bào)道；要主動(dòng)與新聞界合作。發(fā)現(xiàn)不實(shí)報(bào)道及時(shí)更正。第三步： 重塑形象總結(jié)教訓(xùn)。確立重塑形象的目標(biāo)。制訂有效措施。第30頁(yè)，共49頁(yè)。如何建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制：（1）組建危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。（2）定期進(jìn)行危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)定期針對(duì)目前

16、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各層面，包括生產(chǎn)、制造、服務(wù)、品牌、銷售、投融資等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分門別類的危機(jī)分析。分析的內(nèi)容至少包括： 人事管理的風(fēng)險(xiǎn)； 產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)； 銷售渠道的風(fēng)險(xiǎn)； 政策環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)； 市場(chǎng)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)； 財(cái)務(wù)狀況的風(fēng)險(xiǎn)。（3）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理。（4）不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。（5）確保組織內(nèi)部對(duì)話渠道暢通。（6）與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。第31頁(yè)，共49頁(yè)。 危機(jī)破解六條法則 認(rèn)知度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)危機(jī)事件的性質(zhì)、特點(diǎn)、發(fā)生發(fā)展規(guī)律、危害性以及處理危機(jī)的方針、政策、對(duì)策和職責(zé)范圍等有比較清晰的認(rèn)知，具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和防范意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)危機(jī)事

17、件的認(rèn)知度高，就能防患于未然，以防為主，防治結(jié)合，處變不驚，有效地處理和解決危機(jī)。否則，就可能處處被動(dòng)，影響事業(yè)發(fā)展，甚至危及組織的生存。領(lǐng)導(dǎo)者要提高對(duì)危機(jī)事件的認(rèn)知度，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：（1）建立預(yù)警機(jī)制和環(huán)境信息監(jiān)測(cè)制度。（2）確定處理危機(jī)的指導(dǎo)方針和基本政策。（3）擬訂危機(jī)處理預(yù)案，為處理每一項(xiàng)潛在的危機(jī)制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。（4）明確領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍，以便各司其職。第32頁(yè)，共49頁(yè)。速度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)發(fā)生的危機(jī)事件快速反應(yīng)，及時(shí)應(yīng)對(duì)。“危機(jī)從發(fā)生到產(chǎn)生大面積影響的時(shí)間一般不超過24小時(shí)。危機(jī)處理的難度是與企業(yè)處理危機(jī)的速度成反比的。速度越快，損失就越小”。例：2001年9月

18、3日，南京冠生園用“陳餡做月餅”事件被中央電視臺(tái)曝光后一個(gè)星期才向媒體發(fā)布了一個(gè)企圖自圓其說的“公告”，反應(yīng)遲鈍是導(dǎo)致其最終倒閉的重要原因之一。領(lǐng)導(dǎo)者要提高處理和解決危機(jī)事件的效率，應(yīng)采取以下措施：（1）立即啟動(dòng)危機(jī)處理程序。（2）立即成立事故處理機(jī)構(gòu)。（3）盡快了解事故發(fā)生的相關(guān)信息，控制事態(tài)蔓延。（4）盡快向主管部門和新聞媒介通報(bào)有關(guān)情況以及處理危機(jī)事件的方針、原則和措施等。（5）時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)中把握時(shí)機(jī)。 第33頁(yè)，共49頁(yè)。態(tài)度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)持積極的心態(tài)處理危機(jī)事件，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待公眾、媒體等。處理危機(jī)時(shí)態(tài)度是否端正直接影響到危機(jī)事件解決的速度和難度。通常，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度與危機(jī)

19、事件處理的速度和難度成正比，態(tài)度越好，處理的速度就越快，處理的難度就越小。從某種意義上看，無論是危機(jī)事件的受害者，還是社會(huì)公眾，包括新聞媒介、政府主管部門等，不僅僅關(guān)注危機(jī)事件的事實(shí)真相，而且更關(guān)注處理危機(jī)事件的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事件所采取的態(tài)度。例：2000年9月，日本三菱公司對(duì)多輛三菱帕杰羅越野車被中國(guó)有關(guān)部門檢測(cè)出存在設(shè)計(jì)缺欠、影響行車安全的事實(shí)極力狡辯，推卸責(zé)任的做法，引起了中國(guó)公眾的強(qiáng)烈不滿，傷害了消費(fèi)者，使人們對(duì)三菱公司的印象大打折扣。 無數(shù)事實(shí)表明，危機(jī)的惡化大多數(shù)情況下與處理危機(jī)事件的領(lǐng)導(dǎo)者采取消極的、不當(dāng)?shù)膽B(tài)度有關(guān)，如逃避或推卸責(zé)任、對(duì)受害者及其親屬態(tài)度冷淡、傲慢無禮、敷衍了事、重視自

20、身利益輕視公眾利益等。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)必須持以下態(tài)度：（1）高度重視危機(jī)事件，以積極的心態(tài)對(duì)待各種公眾，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決矛盾。（2）以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度虛心聽取各方意見和建議，并盡可能予以滿足。（3）遵循“人道主義”原則，把救人放在至高的位置，妥善處理善后事宜，慰問受害者及其親屬。（4）時(shí)刻將公眾利益放在首位。第34頁(yè)，共49頁(yè)。力度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者必須力挽狂瀾，采取有針對(duì)性、超常規(guī)、強(qiáng)有力的措施控制事態(tài)蔓延，快速解除危機(jī)，把損失降到最低點(diǎn)，并通過開展專門性公關(guān)活動(dòng)重塑形象。每當(dāng)公眾關(guān)注某一事件之時(shí)，公眾的尺度往往較平時(shí)更為苛刻。因而，解決危機(jī)只有采取比平時(shí)更為嚴(yán)厲、更為迅速、更為強(qiáng)有力

21、的措施，才可能在公眾面前贏得信任，昭示誠(chéng)意。 力度法則是解決危機(jī)關(guān)鍵，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須審時(shí)度勢(shì)，高屋建瓴，采取強(qiáng)有力的措施化解危機(jī)。具體要做好如下幾點(diǎn)：（1）充分掌握與危機(jī)事件相關(guān)的信息，控制危機(jī)的蔓延。（2）充分調(diào)動(dòng)、有效組織人力、物力、財(cái)力，著力解決危機(jī)的關(guān)鍵點(diǎn)。（3）解決危機(jī)的措施要系統(tǒng)、全面、實(shí)用，并有所創(chuàng)新。（4）要善于利用外腦。目前世界上許多發(fā)達(dá)國(guó)家都很重視危機(jī)管理，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)各公司雇傭了約3000名專業(yè)的危機(jī)管理人員，美國(guó)、加拿大還有50家獨(dú)立的危機(jī)管理咨詢公司，專門進(jìn)行危機(jī)管理咨詢工作。中國(guó)也有專門的公關(guān)公司、顧問公司等受理危機(jī)事件處理和咨詢業(yè)務(wù)。（5）要在平時(shí)加強(qiáng)對(duì)危機(jī)管理人

22、員的專門培訓(xùn)，提高解決危機(jī)的能力。（6）要建立健全危機(jī)管理規(guī)章制度。第35頁(yè)，共49頁(yè)。案例：美國(guó)的10分鐘火災(zāi)給歐洲的愛立信帶來災(zāi)難 愛立信曾是世界移動(dòng)通訊市場(chǎng)無可爭(zhēng)議的三巨頭之一。2001年1月26日，愛立信宣布退出手機(jī)生產(chǎn)，引起業(yè)界一片嘩然。起因竟是飛利浦設(shè)在美國(guó)新墨西哥州的芯片廠2000年3月的一場(chǎng)大火。有趣的是，這場(chǎng)持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)居然影響到遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外歐洲兩個(gè)世界上最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商。因?yàn)檫@家工廠40%的芯片都由諾基亞和愛立信訂購(gòu)，此外還有30多家小廠也從這家芯片廠訂貨。更令人意想不到的是，火災(zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。因?yàn)榛馂?zāi)發(fā)生以后，處理無線電信號(hào)的RFC芯片一下子失去

23、了來源。在大火發(fā)生以后的兩個(gè)星期，諾基亞公司動(dòng)員了30多名歐洲、亞洲和美國(guó)各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案。他們?cè)陲w行旅途中重新設(shè)計(jì)了芯片，并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度，他們盡了最大努力尋找任何一點(diǎn)可以騰出來的生產(chǎn)能力，爭(zhēng)取了所有可能的供應(yīng)商。他們找到了日本和美國(guó)的供應(yīng)商，承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬(wàn)個(gè)芯片的任務(wù)，從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時(shí)間。諾基亞還要求飛利浦公司把工廠的生產(chǎn)計(jì)劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，并要求飛利浦公司改變生產(chǎn)計(jì)劃。諾基亞還迅速地改變了芯片的設(shè)計(jì)，以便尋找其他的芯片制造廠生產(chǎn)。諾基亞公司專門設(shè)計(jì)了一個(gè)快速生產(chǎn)方案，準(zhǔn)備一旦飛利浦新墨西哥州的工廠恢復(fù)正常以后，就可快速地生產(chǎn)芯片

24、，把火災(zāi)造成的200萬(wàn)個(gè)芯片的損失補(bǔ)回來。 第36頁(yè)，共49頁(yè)。 愛立信幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息，但是當(dāng)時(shí)在愛立信看來，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒有人想到它會(huì)帶來這么大的危害。愛立信公司負(fù)責(zé)海外手機(jī)部門的華爾比先生直到4月初還沒有發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重性。在20世紀(jì)90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。此外，當(dāng)火災(zāi)發(fā)生的時(shí)候，很多高級(jí)經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災(zāi)會(huì)造成多大的影響。愛立信沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬(wàn)個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機(jī)無法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。據(jù)愛立信公司的官員透露，火災(zāi)可能導(dǎo)

25、致公司損失了4億美元的銷售額，由于零件供應(yīng)短缺，錯(cuò)誤的產(chǎn)品組合以及營(yíng)銷方面的問題，2000年愛立信手機(jī)部門總共損失了16.8億美元，整個(gè)愛立信公司損失15億瑞典克朗。而愛立信公司宣布重組手機(jī)部門，還需要80億克朗的支持。消息傳出后，愛立信的股票價(jià)格下跌了13.5%。諾基亞公司成功地利用火災(zāi)給愛立信公司帶來的困難，奠定了其在歐洲的主導(dǎo)地位。諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的全球手機(jī)的市場(chǎng)份額，從一年以前的27%擴(kuò)大到了30%，愛立信則從12%下降到9%，2002年愛立信只排到了全球第五位。 第37頁(yè)，共49頁(yè)。透明度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理和解決危機(jī)事件過程中應(yīng)積極主動(dòng)公布相關(guān)信息，以避免公眾產(chǎn)生誤

26、解。任何危機(jī)事件的產(chǎn)生都必然引起社會(huì)公眾和新聞媒介的關(guān)注，封鎖消息只能增加公眾的主觀臆斷或推測(cè)，無助于問題的解決?！傲餮灾褂谥钦摺?，增加透明度，公開相關(guān)信息，流言會(huì)不攻自破。例1：2002年底至2003年初在我國(guó)廣州等地發(fā)生的“非典”例2：2001年7月17日，廣西南丹拉甲坡煤礦非法作業(yè)，造成多處礦井透水，80人遇難，1人失蹤的嚴(yán)重事故。事故發(fā)生后，地方政府一些官員與礦主相互勾結(jié)，采取非法手段，隱瞞事故不報(bào)告，甚至企圖毀尸滅跡，封鎖消息達(dá)半月之久，引起眾怒，當(dāng)事人最終受到法律的制裁，自食其果。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，在危機(jī)事件面前一定不要存有任何僥幸心理，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，公開接受社會(huì)的監(jiān)督，與有關(guān)部門通力

27、協(xié)作解決危機(jī)是惟一的明智的選擇。具體應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）召開記者招待會(huì)或媒介懇談會(huì)等通報(bào)危機(jī)事件的情況。（2）不定期公布危機(jī)事件的處理過程及相關(guān)信息，及時(shí)主動(dòng)地向新聞媒介提供新聞稿件。（3）設(shè)立公眾接待中心和熱線電話等，由受過專門訓(xùn)練的專業(yè)人員受理咨詢事務(wù)。（4）發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的信息報(bào)道立即予以更正。（5）掌握信息報(bào)道的主動(dòng)權(quán)。 第38頁(yè)，共49頁(yè)。信譽(yù)度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)應(yīng)維護(hù)組織的形象和信譽(yù)，并通過卓有成效的努力重塑形象、重建信譽(yù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須視組織信譽(yù)如生命，并在危機(jī)事件的處理過程中從點(diǎn)滴做起，必然會(huì)贏得公眾的信任，得道多助。否則，必然失道寡助。例1：英國(guó)航空公司747客機(jī)0

28、08號(hào)只載一人飛行。例2：日本東京奧達(dá)克余百貨公司為了糾正誤賣給一位不知名的美國(guó)顧客一臺(tái)無芯電唱機(jī)樣機(jī)的失誤，通宵達(dá)旦，四處查找，35次緊急電話終于見效，最后通過越洋電話尋找到美國(guó)顧客姬泰絲在東京的住址。第二天一大早公司副總經(jīng)理和一名年輕的職員便登門請(qǐng)罪，送來了新的合格電唱機(jī)和一些禮品。姬泰絲對(duì)該公司的糾錯(cuò)行為深為感動(dòng)，寫了一篇新聞稿35次緊急電話被刊登于亞洲華爾街日?qǐng)?bào)。奧達(dá)克余百貨公司因此聲名鵲起。領(lǐng)導(dǎo)者要維護(hù)組織信譽(yù)，必須注意以下幾個(gè)方面：（1）面對(duì)危機(jī)不能一蹶不振，破罐破摔，必須著眼于未來，時(shí)刻注意維護(hù)組織的形象和聲譽(yù)，盡量減少損失。（2）樹立“顧客至上”、“信譽(yù)第一”的價(jià)值觀，并落實(shí)于

29、每一個(gè)行動(dòng)之中。（3）組織必須不折不扣地兌現(xiàn)承諾。（4）危機(jī)事件處理之后必須擬訂計(jì)劃，開展公關(guān)活動(dòng)重塑形象、重建信譽(yù)。第39頁(yè)，共49頁(yè)。案例：康泰克“PPA事件”危機(jī)公關(guān)2000年11月6日，美國(guó)食品與藥物管理局發(fā)出公共健康公告，要求美國(guó)生產(chǎn)廠商主動(dòng)停止銷售含PPA的產(chǎn)品。11月16日，我國(guó)國(guó)家醫(yī)藥監(jiān)督管理局發(fā)布了關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品制劑的通知，以紅頭文件的形式要求暫停使用和銷售含PPA的藥品共15種，其中包括天津中美史克制藥有限公司生產(chǎn)的康泰克含和康德兩種藥品?？堤┛耸侵忻朗房说闹е援a(chǎn)品，由于其顯著的療效，在國(guó)內(nèi)具有極高的知名度。國(guó)家文件一發(fā)出，立即引起社會(huì)的極大關(guān)注。媒體紛

30、紛報(bào)道。經(jīng)銷商紛紛來電，康泰克10多年來在消費(fèi)者心目中的優(yōu)秀品牌地位陷入危機(jī)之中。中美史克聘請(qǐng)了中國(guó)著名的環(huán)球公關(guān)公司開展危機(jī)公關(guān)。立即成立危機(jī)處理小組；密切監(jiān)測(cè)信息，了解事態(tài)進(jìn)展；于11月20日在北京舉辦媒介懇談會(huì)，表明立場(chǎng)，化被動(dòng)為主動(dòng)；一方面迅速回收產(chǎn)品，一方面忍受因停產(chǎn)帶來的7億元直接損失，企業(yè)無一人因此而被裁員。正是這種強(qiáng)有力的措施使史克公司贏得社會(huì)廣泛的同情。PPA事件289天之后，即2001年9月3日，新康泰克面市，重新占領(lǐng)了市場(chǎng)。 PPA事件的危機(jī)公關(guān)也是力度法則一個(gè)經(jīng)典事例。第40頁(yè)，共49頁(yè)。危機(jī)管理的“金科玉律” 英國(guó)公關(guān)專家邁克爾里杰斯特在所著的危機(jī)管理一書中，提出了危

31、機(jī)管理的一般思路和策略：做好危機(jī)處理準(zhǔn)備預(yù)案對(duì)危機(jī)持一種積極的態(tài)度；使企業(yè)的行為與公眾的期望保持一致；通過一系列對(duì)公眾負(fù)責(zé)的行為；時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)中把握時(shí)機(jī)；組織危機(jī)管理小組；分析企業(yè)潛在的危機(jī)形態(tài)；制訂各種預(yù)防危機(jī)的對(duì)策；為處理每一項(xiàng)潛在的危機(jī)制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；第41頁(yè)，共49頁(yè)。組建危機(jī)控制和檢查小組；確定可能受到危機(jī)影響的公眾；為最大限度減少危機(jī)對(duì)企業(yè)信譽(yù)的破壞，建立有效的傳播渠道；在制定危機(jī)應(yīng)急計(jì)劃時(shí)，多傾聽外部專家的意見；把有關(guān)計(jì)劃落實(shí)成文字；對(duì)有關(guān)計(jì)劃進(jìn)行不斷的演習(xí)；為確保處理危機(jī)時(shí)有一批訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，平時(shí)應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。第42頁(yè)，共49頁(yè)。做好危機(jī)傳播方案時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)

32、發(fā)生時(shí)，將公眾利益放在首位；掌握?qǐng)?bào)道的主動(dòng)權(quán)，以企業(yè)為第一信息來源，如向外界發(fā)布了什么危機(jī)信息，企業(yè)正采取什么措施彌補(bǔ)；確定傳播所需的媒介，如名稱、地址、聯(lián)系人、電話等；確定媒介需要傳播的其他外部公眾；準(zhǔn)備好背景材料，并不斷根據(jù)最新情況予以充實(shí)；建立新聞辦公室，作為記者招待會(huì)和媒介索取最新資料的場(chǎng)所；第43頁(yè)，共49頁(yè)。在危機(jī)期間為記者準(zhǔn)備好所需設(shè)備；設(shè)立危機(jī)新聞中心，以接收新聞媒介電話，若需要電話應(yīng)24小時(shí)開通；確保企業(yè)內(nèi)有足夠受過訓(xùn)練的人員應(yīng)付媒介和其他外部公眾打來的電話；應(yīng)有一名高級(jí)公關(guān)代表置身于危機(jī)控制中心；危機(jī)控制中心最好設(shè)在安靜處便于工作；準(zhǔn)備一份應(yīng)急新聞稿，流出空白，以便危機(jī)發(fā)生

33、時(shí)可直接充實(shí)發(fā)出；確保危機(jī)發(fā)生期間企業(yè)電話總機(jī)能知道誰(shuí)打來的電話，應(yīng)與誰(shuí)聯(lián)系。第44頁(yè)，共49頁(yè)。危機(jī)處理面對(duì)災(zāi)難，應(yīng)考慮到最壞的可能，并及時(shí)有條不紊低采取行動(dòng)；危機(jī)發(fā)生時(shí)，以最快的速度建立“戰(zhàn)時(shí)”辦公室（危機(jī)控制中心），調(diào)配經(jīng)過訓(xùn)練的高級(jí)人員，以實(shí)施控制和危機(jī)管理計(jì)劃；新聞辦公室不斷了解危機(jī)處理進(jìn)展情況；設(shè)立熱線電話，由受過訓(xùn)練的人員接聽；了解企業(yè)內(nèi)部公眾情緒、意見；設(shè)法使受危機(jī)影響的公眾站到企業(yè)一邊，并幫助企業(yè)解決有關(guān)問題；第45頁(yè)，共49頁(yè)。邀請(qǐng)公正、權(quán)威性機(jī)構(gòu)幫助解決危機(jī)，以協(xié)助保持企業(yè)在公眾中的信譽(yù)度。 時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況，隨時(shí)準(zhǔn)備改變企業(yè)的計(jì)劃，不要低估危機(jī)的嚴(yán)重性；要善于創(chuàng)新，

34、以便更好地解決危機(jī)；別介意臨陣逃脫的人，因?yàn)檫€有更重要的問題要處理；把情況傳給總部，不要夸大其辭；危機(jī)管理人員要有足夠的承受能力；當(dāng)危機(jī)處理完畢，吸取教訓(xùn)，并以此教育其他同行。第46頁(yè)，共49頁(yè)。危機(jī)傳播危機(jī)發(fā)生后，盡快發(fā)布背景情況，表示企業(yè)所做的危機(jī)傳播準(zhǔn)備，準(zhǔn)備好信息準(zhǔn)確的新聞稿，以告訴公眾發(fā)生了什么危機(jī)，正采取什么措施；當(dāng)人們問及發(fā)生什么危機(jī)時(shí)，只有確切了解事故真正原因后，才能對(duì)外發(fā)布信息；不要發(fā)布不確切的信息；了解更多事實(shí)后再發(fā)布信息；宣布召開記者招待會(huì)的時(shí)間，以盡可能減輕公眾電話詢問的壓力，做好記者招待會(huì)的準(zhǔn)備工作；第47頁(yè)，共49頁(yè)。記住媒介通常的工作時(shí)間（世界各地時(shí)差），若發(fā)生重

35、大事故，新聞辦公室應(yīng)24小時(shí)工作；如果報(bào)道與事實(shí)有誤，應(yīng)立即堅(jiān)決回?fù)?；建立廣泛的消息來源，與記者和當(dāng)?shù)氐妮浾撁浇楸３至己藐P(guān)系；要善于利用和控制危機(jī)傳播的效果；在危機(jī)傳播中避免使用行話，用簡(jiǎn)潔明了的語(yǔ)言說明對(duì)企業(yè)所發(fā)生的事故的關(guān)注；確保企業(yè)在處理危機(jī)時(shí)，有一系列對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的行為，以增強(qiáng)社會(huì)對(duì)企業(yè)的信任度。第48頁(yè)，共49頁(yè)。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求

36、，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對(duì)人家笑笑，對(duì)自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!25、你不能拼爹的時(shí)候，你就只能去拼命！26、如果人生的旅程上沒有障礙，人還有什么可做的呢。27、我們無法選擇自己的出身，可是我們的未來是自己去改變的。勵(lì)志名言：比別人多一點(diǎn)執(zhí)著，你就會(huì)創(chuàng)造奇跡28、偉人之所以偉大，是因?yàn)樗c別人共處逆境時(shí)，別人失去了信心，他卻下決心實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。29、人生就像一道漫長(zhǎng)的階梯，任何人也無法逆向而行，只能在急促而

37、繁忙的進(jìn)程中，偶爾轉(zhuǎn)過頭來，回望自己留下的蹣跚腳印。30、時(shí)間，帶不走真正的朋友；歲月，留不住虛幻的擁有。時(shí)光轉(zhuǎn)換，體會(huì)到緣分善變；平淡無語(yǔ)，感受了人情冷暖。有心的人，不管你在與不在，都會(huì)惦念；無心的情，無論你好與不好，只是漠然。走過一段路，總能有一次領(lǐng)悟；經(jīng)歷一些事，才能看清一些人。31、我們無法選擇自己的出身，可是我們的未來是自己去改變的。32、命好不如習(xí)慣好。養(yǎng)成好習(xí)慣，一輩子受用不盡。33、比別人多一點(diǎn)執(zhí)著，你就會(huì)創(chuàng)造奇跡。50、想像力比知識(shí)更重要。不是無知，而是對(duì)無知的無知，才是知的死亡。51、對(duì)于最有能力的領(lǐng)航人風(fēng)浪總是格外的洶涌。52、思想如鉆子，必須集中在一點(diǎn)鉆下去才有力量。5

38、3、年少時(shí)，夢(mèng)想在心中激揚(yáng)迸進(jìn)，勢(shì)不可擋，只是我們還沒學(xué)會(huì)去戰(zhàn)斗。經(jīng)過一番努力，我們終于學(xué)會(huì)了戰(zhàn)斗，卻已沒有了拼搏的勇氣。因此，我們轉(zhuǎn)向自身，攻擊自己，成為自己最大的敵人。54、最偉大的思想和行動(dòng)往往需要最微不足道的開始。55、不積小流無以成江海，不積跬步無以至千里。56、遠(yuǎn)大抱負(fù)始于高中，輝煌人生起于今日。57、理想的路總是為有信心的人預(yù)備著。58、抱最大的希望，為最大的努力，做最壞的打算。59、世上除了生死，都是小事。從今天開始，每天微笑吧。60、一勤天下無難事，一懶天下皆難事。61、在清醒中孤獨(dú)，總好過于在喧囂人群中寂寞。62、心里的感覺總會(huì)是這樣，你越期待的會(huì)越行越遠(yuǎn)，你越在乎的對(duì)你的

39、傷害越大。63、彩虹風(fēng)雨后，成功細(xì)節(jié)中。64、有些事你是繞不過去的，你現(xiàn)在逃避，你以后就會(huì)話十倍的精力去面對(duì)。65、只要有信心，就能在信念中行走。66、每天告訴自己一次，我真的很不錯(cuò)。67、心中有理想 再累也快樂68、發(fā)光并非太陽(yáng)的專利，你也可以發(fā)光。69、任何山都可以移動(dòng)，只要把沙土一卡車一卡車運(yùn)走即可。70、當(dāng)你的希望一個(gè)個(gè)落空，你也要堅(jiān)定，要沉著！71、生命太過短暫，今天放棄了明天不一定能得到。72、只要路是對(duì)的，就不怕路遠(yuǎn)。73、如果一個(gè)人愛你、特別在乎你，有一個(gè)表現(xiàn)是他還是有點(diǎn)怕你。74、先知三日，富貴十年。付諸行動(dòng)，你就會(huì)得到力量。75、愛的力量大到可以使人忘記一切，卻又小到連一粒

40、嫉妒的沙石也不能容納。1、這世上，沒有誰(shuí)活得比誰(shuí)容易，只是有人在呼天搶地，有人在默默努力。2、當(dāng)熱誠(chéng)變成習(xí)慣，恐懼和憂慮即無處容身。缺乏熱誠(chéng)的人也沒有明確的目標(biāo)。熱誠(chéng)使想象的輪子轉(zhuǎn)動(dòng)。一個(gè)人缺乏熱誠(chéng)就象汽車沒有汽油。善于安排玩樂和工作，兩者保持熱誠(chéng)，就是最快樂的人。熱誠(chéng)使平凡的話題變得生動(dòng)。3、起點(diǎn)低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一場(chǎng)馬拉松比賽，拼的不是起點(diǎn)，而是堅(jiān)持的耐力和成長(zhǎng)的速度。只要努力不止，進(jìn)步也會(huì)不止。4、如果你不相信努力和時(shí)光，那么時(shí)光第一個(gè)就會(huì)辜負(fù)你。不要去否定你的過去，也不要用你的過去牽扯你的未來。不是因?yàn)橛邢Ｍ湃ヅ?，而是努力了，才能看到希望?、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰(shuí)也不知道。所以，