大型建筑企業(yè)基于信息化平臺的海外項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理課件

1、大型建筑企業(yè)基于信息化平臺的海外項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理第1頁，共27頁。內(nèi)涵和主要做法供應(yīng)鏈管理的成效供應(yīng)鏈管理構(gòu)建的背景第2頁，共27頁。大型建筑企業(yè)基于信息化平臺的海外項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理青建國際集團(tuán)有限公司(以下簡稱青建) ，成立于1952年，是以國內(nèi)外工程總承包為主營業(yè)務(wù)，集投資、設(shè)計、開發(fā)、物流、金服務(wù)及貿(mào)易等為一體的大型綜合性跨國企業(yè)，是國家首批、山東省首家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)。青建市場分布國內(nèi)20多個省市和海外30多個國家和地區(qū)。連續(xù)12年入選“中國企業(yè)500強(qiáng)”，2014年排名第261位；連續(xù)11年入選“中國承包商80強(qiáng)”，2014年排名第19位；連續(xù)9年入選“ENR”全球最大

2、250強(qiáng)國際承包商，2014年排名98位，連續(xù)多年保持山東省行業(yè)龍頭地位。青建于2005年獲“全國質(zhì)量管理獎”，是全國第三家獲獎的建筑企業(yè)；2003年建立全國建筑行業(yè)首家博士后科研工作站，2010年設(shè)立山東省建筑行業(yè)首家國家級企業(yè)技術(shù)中心，2011年評為“中國馳名商標(biāo)”，連續(xù)多年榮獲國家工商總局“守合同重信用企業(yè)”和“全國用戶滿意企業(yè)”，是“全國建筑業(yè)AAA級信用企業(yè)”，商務(wù)部首批“中國信用示范單位”，中國對外承包工程商會“AAA級對外承包工程企業(yè)”和“AAA級對外勞務(wù)合作企業(yè)”，有18項(xiàng)工程榮獲中國建筑工程最高質(zhì)量獎“魯班獎”。第3頁，共27頁。供應(yīng)鏈管理構(gòu)建背景建筑行業(yè)的物資品種繁多、超過

3、60多萬種，涉及120多個行業(yè)，如何能夠通過整合建筑材料供應(yīng)鏈上下游資源，實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化，保障及時供應(yīng)并且減少庫存，目前是長期困擾跨國建筑名企的難題。采購方式往往是現(xiàn)購、緊急采購、零星采購，采購方式和手段單一，由于采購時間倉促供應(yīng)成本大，使企業(yè)的盈利能力大大減弱，影響了承攬國際大型工程的能力。全球建筑行業(yè)物資供應(yīng)總體目標(biāo)是快速反應(yīng)供求信息，并及時供應(yīng)工程所需的原材料和輔助材料，避免或減少庫存積壓，節(jié)省工程項(xiàng)目資金，形成最佳的物資供應(yīng)狀態(tài)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的國際大背景條件下，國際工程承包市場的競爭日趨激烈，國際工程承包市場和承包方式正在發(fā)生深刻變革，國際工程的發(fā)包方越來越重視承包商提供的綜合服務(wù)能

4、力。信息管理構(gòu)建背景第4頁，共27頁。大型建筑企業(yè)基于信息化平臺的海外項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵和主要做法基于信息化的海外供應(yīng)鏈信息流、 產(chǎn)品流、資金流整合平臺 圖1第5頁，共27頁。首先采購組織機(jī)構(gòu)扁平化，有效地減少內(nèi)部批準(zhǔn)時間和審批層級，采購決策快，使海外工程項(xiàng)目物資采購信息能夠快速傳遞迅速處理；利用成熟的信息處理技術(shù)和先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)通信手段搭建電子化辦公系統(tǒng)，構(gòu)建全方位和立體化采購供應(yīng)信息平臺；通過信息平臺對量大面廣的工程物資設(shè)備通過不斷完善采購制度和流程、優(yōu)化采購策略，使采購手段信息化，采購過程透明化，做到了高效、集中化采購；實(shí)施供應(yīng)鏈管理。大型建筑企業(yè)自2012年開始整合全球各地供應(yīng)商和供應(yīng)渠道

5、，在2014年初步建立起一套完整的海外供應(yīng)管理保障體系，整個供應(yīng)體系包括中國供應(yīng)商即強(qiáng)大的國內(nèi)采購供應(yīng)體系；工程項(xiàng)目所在地的供應(yīng)商即本地化采購供應(yīng)體系；世界各地供應(yīng)商即海外第三方采購供應(yīng)體系；通過供應(yīng)鏈管理原先三個供應(yīng)體系與現(xiàn)代物流緊密結(jié)合，利用信息化平臺大型建筑企業(yè)海外工程項(xiàng)目采購信息與供應(yīng)渠道、運(yùn)輸方式、采購資金占用得到最佳匹配，使公司信息流、產(chǎn)品流、資金流合三為一，采購成本進(jìn)一步降低，供貨時間進(jìn)一步縮短，公司資金占用進(jìn)一步減少。使整個大型建筑企業(yè)海外項(xiàng)目物資供應(yīng)管理的無縫集成，為大型建筑企業(yè)海外工程項(xiàng)目順利實(shí)施竣工提供物資基礎(chǔ)保證。大型建筑企業(yè)基于信息化平臺的海外項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵:第6

6、頁，共27頁。大型建筑企業(yè)依托現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過公司OCS信息平臺整合信息流、產(chǎn)品流、資金流，建立全球范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購供應(yīng)平臺，實(shí)行供應(yīng)鏈管理，更好的利用和配置全球資源，從全球范圍內(nèi)整合各種資源，達(dá)到節(jié)省工程成本，高效運(yùn)營目的，進(jìn)一步提升大型建筑企業(yè)海外大項(xiàng)目的盈利能力。供應(yīng)鏈管理提高了公司總體效益與核心競爭力，推動了公司實(shí)現(xiàn)爭創(chuàng)世界一流建筑企業(yè)的宏偉目標(biāo)。第7頁，共27頁。信息化管理主要做法（一）基于信息化平臺的海外項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理總體規(guī)劃（三）開發(fā)建立完善信息化采購供應(yīng)鏈管理平臺（五）供應(yīng)鏈信息化管理，關(guān)鍵抓好供應(yīng)商管理工作（二）組織機(jī)構(gòu)扁平化，發(fā)揮供應(yīng)鏈管理最大功效（四）供應(yīng)鏈信息化管理，

7、采購收益最大化（六）擁抱“一帶一路”推動實(shí)施“青建+”戰(zhàn)略第8頁，共27頁。（一）大型建筑企業(yè)全球供應(yīng)鏈管理總體規(guī)劃 青建制定供應(yīng)鏈管理的規(guī)章和制度，采購有雙層含義：一層是采，就是要有選擇，另一層是購。設(shè)立采購歸口管理部門，材料設(shè)備部制定采購政策和流程、規(guī)章制度等，但不參與實(shí)際業(yè)務(wù)采購操作。公司內(nèi)部嚴(yán)格執(zhí)行裁判員和運(yùn)動員分離原則，招標(biāo)中心負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)收集供貨商、租賃商及分包商的信息；建立并維護(hù)大型建筑企業(yè)集中招標(biāo)采購平臺；負(fù)責(zé)對建筑行業(yè)相關(guān)信息的供貨商、租賃商及分包商進(jìn)行資格評估，建立合格國內(nèi)外供應(yīng)商信息庫，也就采購中的“采”。 將以往分散到各境內(nèi)外分公司和各直屬工程項(xiàng)目部的采購工作集中到一個公司

8、，設(shè)立集中采購部門貿(mào)易公司，也就是采購中的“購”。 公司2014年始實(shí)施扁平化采購組織結(jié)構(gòu)，有效地減少內(nèi)部批準(zhǔn)和審批層級，使海外物資采購信息能夠快速傳遞迅速處理，有效的縮短了物資采購時間，保障物資及時供應(yīng)海外工程項(xiàng)目。 大型建筑企業(yè)信息平臺供應(yīng)鏈管理與中國倡導(dǎo)的“一帶一路”國家戰(zhàn)略平臺相連接，建立起與銀行、信保公司、大企業(yè)、中小企業(yè)之間的服務(wù)生態(tài)體系，從而使大型建筑企業(yè)“國際化、本土化、一體化”國際戰(zhàn)略得到有效推行，中小企業(yè)得到有效幫助。第9頁，共27頁。（二）組織機(jī)構(gòu)扁平化，發(fā)揮供應(yīng)鏈管理最大功效扁平化組織結(jié)構(gòu)圖 2建立青建企業(yè)扁平化采購組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立材料設(shè)備部、招標(biāo)中心、大型建筑企業(yè)貿(mào)易公

9、司形成三權(quán)分立，采購業(yè)務(wù)相互督促、相互聯(lián)系，相互制衡，共同完成目標(biāo)，達(dá)到高效目的。第10頁，共27頁。1.設(shè)立采購歸口管理部門-材料設(shè)備部，公司內(nèi)部嚴(yán)格執(zhí)行裁判員和運(yùn)動員分離原則，材料設(shè)備部制定采購政策和流程、規(guī)章制度等，但不參與實(shí)際業(yè)務(wù)采購操作。材料設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司物資設(shè)備管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)建設(shè)、流程管理，建立健全公司物資管理體系及相關(guān)規(guī)章制度；負(fù)責(zé)指導(dǎo)檢查所屬各境內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域公司和直屬項(xiàng)目部的物資材料管理和考核工作；物資采購專業(yè)序列人才梯隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)；參與物資材料專業(yè)序列人員的選聘、調(diào)配、考核建議工作；組織每年2次境內(nèi)外清產(chǎn)核資工作，摸清境內(nèi)外資產(chǎn)情況，對各項(xiàng)資產(chǎn)統(tǒng)計綜合并分析，為領(lǐng)導(dǎo)

10、提供第一手相關(guān)材料設(shè)備信息便于決策；對各分支機(jī)構(gòu)、直屬項(xiàng)目部物資材料方面投訴反映及時、處理妥當(dāng)、回復(fù)及時，保證國內(nèi)外物流管理流程順暢、完整、有序。2. 為保證采購的公正性和客觀性，實(shí)施陽光和集約化采購，設(shè)立了集采部門-招標(biāo)中心。采購是指需求的主體從眾多的備選客商中，有選擇的通過合同方式有償取得所需要的物資、工程或服務(wù)。不難看出，采購有雙層含義：一層是“采”，就是要有選擇，另一層是“購”，就是通過商品交易的手段，將選中對象的所有權(quán)從其所有權(quán)者手中轉(zhuǎn)移到自己手中。招標(biāo)中心負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)收集供貨商、租賃商及分包商的信息；建立并維護(hù)青建集中招標(biāo)采購平臺；負(fù)責(zé)對建筑行業(yè)相關(guān)信息的供貨商、租賃商及分包商進(jìn)行資格

11、評估，建立合格國內(nèi)外供應(yīng)商信息庫。第11頁，共27頁。 3.將以往分散到各境內(nèi)外分公司和各直屬工程項(xiàng)目部的采購工作集中到一個公司，設(shè)立集中采購部門貿(mào)易公司。在整個采購過程中，根據(jù)招標(biāo)中心選定的合格供應(yīng)商、租賃商及分包商范圍內(nèi)優(yōu)中選優(yōu)原則，選定供貨商簽訂供貨合同、驗(yàn)收物資、付款等完成采購最后環(huán)節(jié)。這樣招標(biāo)中心與貿(mào)易公司之間實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離、相互配合、相互促進(jìn)、相互監(jiān)督。 4.全公司統(tǒng)一采購流程，規(guī)范公司采購過程，標(biāo)準(zhǔn)格式采購單（一類物資、二類物資、三類物資）和合同審核標(biāo)明各部門職責(zé)和分工。 5.優(yōu)化和完善采購管理制度體系。大型建筑企業(yè)股份公司陸續(xù)制定和下發(fā)了一系列采購管理文件，大型建筑企業(yè)物資采購

12、管理制度、大型建筑企業(yè)工程物資使用管理制度大型建筑企業(yè)物資驗(yàn)收管理制度大型建筑企業(yè)分供方選擇與考評管理辦法實(shí)物資產(chǎn)管理制度等。第12頁，共27頁。（三）開發(fā)建立完善信息化采購供應(yīng)鏈管理平臺公司信息化管理平臺軟件架構(gòu) 圖3 公司已建立起了從公司總部到各分支機(jī)構(gòu)再到項(xiàng)目部、從國內(nèi)到國外、從領(lǐng)導(dǎo)到員工的信息溝通網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。大型建筑企業(yè)信息化建設(shè)歷程可以分為四個階段，2000-2005年的信息化初級應(yīng)用階段、2005-2010年的信息化基礎(chǔ)建設(shè)階段、2010-2015年信息化全面應(yīng)用階段，目前的2015-2020年信息化高端智能提高應(yīng)用階段，依托高端智能OCS公司辦公系統(tǒng)，組建海外信息化供應(yīng)鏈管理平臺。

13、第13頁，共27頁。海外接入internet接入國內(nèi)接入物資采購信息管理系統(tǒng)物品編碼合同管理供應(yīng)商管理付款審批信息分析庫存管理全天候接受請購計劃計劃審批合同審批招標(biāo)采購集中采購簽訂合同供貨商電子郵件青建OCS電子采購系統(tǒng)平臺 圖4第14頁，共27頁。 青建采購流程電子化，辦公無紙化。利用成熟的信息處理技術(shù)和先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)通信手段搭建電子化辦公系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了“無紙化”辦公。同時在實(shí)際的采購過程中，調(diào)整流程和節(jié)點(diǎn)，使標(biāo)準(zhǔn)的采購流程不斷優(yōu)化和升級，實(shí)現(xiàn)了先有后優(yōu)的目的和效果。軟性功能日趨完善該平臺還實(shí)現(xiàn)了采購計劃（總計劃、季度計劃、月度計劃）、供應(yīng)商資料收集和考核、合同管理、庫存管理、采購信息分析等功能。

14、所有采購人員能夠利用該系統(tǒng)，在不斷完善、維護(hù)和更新基本的采購信息庫、加強(qiáng)對各種信息的整理、分析的同時，達(dá)到加強(qiáng)對采購過程控制、完善對合同執(zhí)行過程監(jiān)督、對市場行情和價格分析等功能，從而及時、準(zhǔn)確把握市場動態(tài)，預(yù)測市場行情，不斷提高采購準(zhǔn)確性和時效性，降低采購成本，進(jìn)一步增強(qiáng)了青建在海內(nèi)外市場的競爭力。2. 任何地點(diǎn)、任何時間全天候使用青建海外分公司遍及世界各地東南亞、中東、非洲、歐洲等；從東南亞國家菲律賓、緬甸、新加坡的幾小時時間差，到非洲阿爾及利亞、加納、科特迪瓦等8小時以上時間差，公司員工通過互聯(lián)網(wǎng)任何地點(diǎn)任何時間實(shí)現(xiàn)24小時全天候辦公條件，從而保證了采購的高效。青建為進(jìn)一步加強(qiáng)公司對采購過

15、程的控制，分析，指導(dǎo)采購決策行為，同時在人員編制有限的情況下，實(shí)現(xiàn)高效率的采購管理，利用國內(nèi)先進(jìn)、成熟的信息處理技術(shù)手段，開發(fā)了青建OCS信息采購管理供應(yīng)平臺，實(shí)現(xiàn)了信息交換、處理、共享一體化，使整個集團(tuán)公司采購工作成為一個整體，從而實(shí)現(xiàn)了高效、廉潔、集中的采購。第15頁，共27頁。（四）供應(yīng)鏈信息化管理，采購收益最大化 青建公司根據(jù)各分公司采購物品的性質(zhì)、需求部門的具體要求、市場變化及采購關(guān)系的不同，在實(shí)際采購工作中綜合運(yùn)用多種不同的采購策略與方式。對海外重點(diǎn)工程項(xiàng)目采用預(yù)先規(guī)劃公開招標(biāo)從多方面和多層次滿足海外重點(diǎn)工程質(zhì)量和工期。1.制定采購戰(zhàn)略在供大于求的情況下，采用充分競爭政策，優(yōu)中擇優(yōu)

16、；在供不應(yīng)求的情況下，采用多元化策略，發(fā)展同主要供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系，同時積極尋找替代品，努力與新的供應(yīng)商建立聯(lián)系；在供求平衡狀況下，綜合上述兩種做法，采用平衡策略。為了將有限的精力集中于重點(diǎn)物資的采購，公司運(yùn)用現(xiàn)代管理方法中的ABC分類法，將需要采用的物資分成三類進(jìn)行管理。A類物資品種較少B類物資適中C類物資品種較多第16頁，共27頁。A類物資品種較少（約占整個采購物資的5-10%，但是在所有采購金額中所占的比例卻極高（約70-80%），主要是指國家經(jīng)濟(jì)援助項(xiàng)目或重大項(xiàng)目的主要設(shè)備和設(shè)施，通常是指具有戰(zhàn)略開拓意義的項(xiàng)目。對這類項(xiàng)目所涉及的物資，青建物流部實(shí)行重點(diǎn)采購和重點(diǎn)管理，在采購中實(shí)行“統(tǒng)談

17、統(tǒng)簽”，以控制采購全局。B類物資適中（品種約占20%，資金約占15-20%），主要包括項(xiàng)目建設(shè)和維護(hù)中涉及的一些輔助設(shè)備和材料。對這類物資進(jìn)行一般管理，在采購中實(shí)行“統(tǒng)談分簽”，以降低采購成本，提高采購效率。C類物資品種較多（約占70-75%），但所占資金卻較少（約占5-10%），主要包括臨建物資和辦公用品及其生活用品。第17頁，共27頁。2.大型建筑企業(yè)特色的采購談判技巧和手段。A.利用采購談判技術(shù)，充分挖掘利潤空間。采購價格是決定采購成本的關(guān)鍵因素。因此青建在采購中力爭采購價格下降到最低線，以實(shí)現(xiàn)盡可能低的采購成本。當(dāng)供應(yīng)商難以下調(diào)價格，公司往往會換個角度，巧妙利用談判技術(shù)，從其他方面爭取

18、采購利益。例如，在同等價格條件下提升服務(wù)：如保修期延長，交貨地點(diǎn)的延伸等。就是對策之一。設(shè)備保修期的延長，等于間接降低了采購成本，節(jié)省下一筆可觀的設(shè)備維修費(fèi)用。B.掌握采購主動性，變采購“物品”為采購“功能”。在采購工作中，青建有一個基本的指導(dǎo)思想，就是根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需要針對功能進(jìn)行定購。即使是一些標(biāo)準(zhǔn)配置，也會與廠家協(xié)商，盡量按照項(xiàng)目的要求供貨。這樣，由傳統(tǒng)采購“物品”為采購“功能”，力爭使花出去的每一分錢都無有所值。例如，在對非洲空調(diào)的采購中，由于非洲大部分國家和地區(qū)屬于熱帶和亞熱帶地區(qū)，空調(diào)只需要制冷功能，而不需要加熱和加濕。因此，空調(diào)中附帶加熱和加濕功能屬于配置無用的部分。在與供應(yīng)商的

19、談判中，要求廠家提供不附帶加熱和加濕功能的空調(diào)。這樣既減少了設(shè)備的故障點(diǎn)，又將降低了設(shè)備造價。第18頁，共27頁。C.用戰(zhàn)略眼光審視報價，綜合評估采購成本。為了獲得最大的采購利益，青建在進(jìn)行采購決策時，用戰(zhàn)略眼光衡量物品的采購成本，而不是僅僅考慮供應(yīng)商眼前的報價。也就是說，除了物品的檔期購買價格，還考慮該物品在使用壽命內(nèi)的使用成本和維護(hù)成本。如采購世界知名廠家的潛水泵和真空泵等，在正常使用期內(nèi)幾乎不用維護(hù)費(fèi)；超過保質(zhì)期質(zhì)量不降低，運(yùn)行良好，大大降低了機(jī)械設(shè)備運(yùn)行成本。D.控制采購成本，對“集成報價”實(shí)行拆包核算。 青建的采購對象除了實(shí)體物品外，還包括勞務(wù)、服務(wù)、集成及應(yīng)用軟件等無形產(chǎn)品。這類產(chǎn)

20、品采購的特點(diǎn)是核算成本的標(biāo)準(zhǔn)不明確。因此，供應(yīng)商報價也往往讓人難以琢摩。針對這種情況，青建公司利用集團(tuán)公司技術(shù)和商務(wù)具備人才的優(yōu)勢，組材料設(shè)備部組織公司工程部，技術(shù)部和商務(wù)部、以及招標(biāo)中心和貿(mào)易公司人員共同參與，對供應(yīng)商進(jìn)行“報價分拆”。具體做法是要求廠家先提供組成總價的各項(xiàng)單價，例如對項(xiàng)目勞務(wù)分包報價，要求分包商商根據(jù)人工工時費(fèi)、原材料使用費(fèi)，辦公管理費(fèi)、差旅費(fèi)、合理利潤以及相關(guān)稅費(fèi)進(jìn)行分項(xiàng)報價，然后再根據(jù)分項(xiàng)報價進(jìn)行總體核算，從而將看似無形的價格“有形化”。在這樣的采購談判過程中就能夠剔除一些無關(guān)的費(fèi)用，降低成交價格，達(dá)到控制工程項(xiàng)目成本的目的。以上綜合運(yùn)用各種采購策略與方法，并不斷創(chuàng)新，

21、形成了一套具有青建特色的采購談判技巧和手段。第19頁，共27頁。（五）供應(yīng)鏈信息化管理，關(guān)鍵抓好供應(yīng)商管理工作1.選擇合適的供應(yīng)商，相當(dāng)于雙方戀愛前的初次相識 利用公司信息化平臺,查找和調(diào)取現(xiàn)有供應(yīng)商資料,對所有的合格和優(yōu)秀供應(yīng)商分門別類、總體普查分類。分類的結(jié)果如果發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品供應(yīng)商太多，或者太少；太多要整合，太少要開發(fā)新的，增加供應(yīng)商數(shù)量，保障工程物資供給。2.對供應(yīng)商評估，開發(fā)供應(yīng)商相當(dāng)于雙方戀愛階段 大型建筑企業(yè)OCS辦公信息化平臺一一記錄了供應(yīng)商技術(shù)水平、價格、產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)運(yùn)，供貨時間，驗(yàn)收結(jié)果等原始數(shù)據(jù)，有利于輕松便捷評估供應(yīng)商。大型建筑企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行考核，主要考核要素有質(zhì)量、服

22、務(wù)、技術(shù)水平及價格等，并建立供應(yīng)商考核表，考核不合格的供應(yīng)商視嚴(yán)重程度予以警告或取消其入圍資格。從長遠(yuǎn)的角度評價一個供應(yīng)商是否合格，主要在于評估供應(yīng)商是否能提供長期而未定的供貨，其生產(chǎn)能力是否能符合我公司的需求，以及是否具有長期而穩(wěn)定的供貨，其生產(chǎn)能力是否能符合公司的成長并實(shí)現(xiàn)自身擴(kuò)展，其產(chǎn)品的發(fā)展方向是否符合我供公司的需求，以及是否具有長期的合作意愿等。第20頁，共27頁。3.督促、幫助供應(yīng)商，相當(dāng)于雙方走入婚姻殿堂 大型建筑企業(yè)信息化采購采購供應(yīng)平臺，記錄了供應(yīng)商從初期合作到目前的所有詳細(xì)資料，調(diào)取所有供應(yīng)商的數(shù)據(jù)資料，對供應(yīng)商實(shí)行分級，根據(jù)供應(yīng)商的合作表現(xiàn)極其合作的深度，結(jié)合公司采購特點(diǎn)

23、，將供應(yīng)商分為四類：戰(zhàn)略供應(yīng)商、主要供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、后備供應(yīng)商。針對不同供應(yīng)商類型，對供應(yīng)商進(jìn)行分類，實(shí)行供應(yīng)商分級管理，對不同級別的供應(yīng)商實(shí)行不同的供應(yīng)商管理策略：一般供應(yīng)商：技術(shù)含量低、提供配套產(chǎn)品、產(chǎn)品替代性強(qiáng)。主要供應(yīng)商：產(chǎn)品成熟、有行業(yè)優(yōu)勢。長期合作，互惠惠利。戰(zhàn)略供應(yīng)商：提供給核心技術(shù)、技術(shù)密集、產(chǎn)品在同行業(yè)居領(lǐng)先地位。青建積極倡導(dǎo)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的理念。這種關(guān)系要求雙方以更積極的態(tài)度相互幫助，共同發(fā)展，建立較高的優(yōu)先關(guān)系，其中包括風(fēng)險分擔(dān)、共享機(jī)遇、戰(zhàn)略合作和技術(shù)交流。結(jié)合我公司的采購實(shí)踐，與戰(zhàn)略供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，激發(fā)了供應(yīng)商的合作熱情，公平合作開創(chuàng)國際建筑市場、共同進(jìn)步，

24、獲得雙贏。后備供應(yīng)商：一旦關(guān)鍵物資供應(yīng)商發(fā)生危機(jī)，造成供應(yīng)鏈斷裂，公司運(yùn)營存在很大風(fēng)險。為關(guān)鍵物資設(shè)立后備供應(yīng)商，這種資源配置效益更高。第21頁，共27頁。（六）供應(yīng)鏈管理擁抱“一帶一路”實(shí)施“青建+”戰(zhàn)略通過供應(yīng)鏈管理與世界知名企業(yè)戰(zhàn)略合作和提升，青建已經(jīng)跳出傳統(tǒng)思維模式，堅(jiān)持世界眼光、國際標(biāo)準(zhǔn)，有力的推動實(shí)施“青建+”戰(zhàn)略愿景。青建海外供應(yīng)鏈管理與中國倡導(dǎo)的“一帶一路”國家戰(zhàn)略平臺相連接，建立起與銀行、信保公司、大企業(yè)、中小企業(yè)之間的服務(wù)生態(tài)體系，從而使青建“國際化、本土化、一體化”策略優(yōu)勢得到有效推行，境內(nèi)外中小企業(yè)得到有效幫助。1.供應(yīng)鏈管理推動青建+全球建材供給，利用青建在建筑行業(yè)上

25、下游的影響，以及對建材貿(mào)易市場行情的深入了解，利用互聯(lián)網(wǎng)的新模式，實(shí)現(xiàn)在建材業(yè)務(wù)范圍，境內(nèi)外國際市場的突破和互動。線上利用國際性的建材020平臺，線下整合全國所有的建材貿(mào)易商，當(dāng)某個項(xiàng)目（海內(nèi)外）有需求的時候，線上平臺（國外亞馬遜、FACEBOOK、國內(nèi)淘寶、阿里巴巴，）能迅速找到距離最近的信用評分最高的價格合適的供應(yīng)商，充分利用建材類的“淘寶”平臺。供應(yīng)鏈管理推動青建加快境外經(jīng)貿(mào)合作園區(qū)建設(shè)，啟動了印尼建材產(chǎn)業(yè)園建設(shè)，集聚青島建材銷售物流企業(yè)，打造海外建材商品集散物流基地，正在建設(shè)緬甸、馬來西亞、柬埔寨等國家物流建材園區(qū)。第22頁，共27頁。2供應(yīng)鏈管理推動青建在“一帶一路”沿線國家地區(qū)布局

26、建設(shè)一批境外青島品牌產(chǎn)品展銷中心，集聚青島市名企名品名店，打造中國商品在“一帶一路”沿線國家的貿(mào)易“窗口”。分別在非洲利比里亞、科特迪瓦等國家建設(shè)青島商品展銷中心，集聚澳柯瑪?shù)燃译娖放飘a(chǎn)品展示展銷，培育打造中國在非洲的商品展銷旗艦店。同時積極擴(kuò)大海外優(yōu)勢特色商品進(jìn)口，青建與利群等商貿(mào)流通企業(yè)合作，大力發(fā)展跨境電商業(yè)務(wù)，推進(jìn)青建與利群合作建設(shè)進(jìn)口商網(wǎng)上電商平臺，培育了青建進(jìn)口商品“優(yōu)賣”品牌，加快發(fā)展了加盟連鎖網(wǎng)點(diǎn)，并完善了進(jìn)口商品內(nèi)銷零售網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)內(nèi)外貿(mào)融合發(fā)展。3.供應(yīng)鏈管理推動青建與青啤集團(tuán)、澳柯瑪集團(tuán)、飲料集團(tuán)、瑯琊臺集團(tuán)等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，創(chuàng)新代理代銷合作模式，共同開拓國際市場?！?/p>

27、青建+青啤”按照覆蓋全球市場的目標(biāo)，大力開拓國際市場空白區(qū)域?！扒嘟?澳柯瑪”重點(diǎn)開拓非洲等新興市場?！扒嘟?飲料集團(tuán)”、“青建+瑯琊臺”，在保障海外項(xiàng)目生活物資供應(yīng)同時，積極開拓歐亞市場擴(kuò)大國際市場份額。第23頁，共27頁。4.供應(yīng)鏈管理加快推進(jìn)青建“國際化、本土化、一體化”戰(zhàn)略實(shí)施國際化：青建的供應(yīng)鏈管理，使海外項(xiàng)目供應(yīng)體系由中國的物資供應(yīng)為主到全球物資供應(yīng)的轉(zhuǎn)變，大宗原材料供應(yīng)無論中國、歐洲和非洲還是當(dāng)?shù)毓?yīng)渠道暢通；勞動力采購也納入供應(yīng)鏈管理范疇，從朝鮮、越南、印度、孟加拉、巴基斯坦等國引入第三國勞務(wù)，外籍管理人員比重也逐年增加，實(shí)現(xiàn)了真正的國際化。本土化：供應(yīng)鏈管理優(yōu)化了物資和設(shè)備、

28、勞動力資源，實(shí)施當(dāng)?shù)毓?yīng)，減少物流成本，聘用當(dāng)?shù)毓蛦T，提高當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~，成為當(dāng)?shù)厥袌龅闹髁髌放疲诋?dāng)?shù)刈宰庸静⑷〉眠\(yùn)營資質(zhì)，目前青建在海外的各種資源本土化水平已經(jīng)達(dá)到50%以上。一體化：通過供應(yīng)鏈管理，青建打造起了全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)一體化、資源一體化、商業(yè)鏈和供應(yīng)鏈一體化，做到了產(chǎn)融雙驅(qū)，聚焦建筑工程同時，企業(yè)各種資源優(yōu)勢互補(bǔ)，協(xié)同發(fā)展的目的。青建供應(yīng)鏈管理大大增強(qiáng)了海外工程項(xiàng)目的施工能力，保障了海外重點(diǎn)項(xiàng)目、大項(xiàng)目物資供應(yīng)、從項(xiàng)目安裝、裝飾和裝潢、試運(yùn)轉(zhuǎn)等所有環(huán)節(jié)，提高了海外項(xiàng)目管理能力、項(xiàng)目融資能力、運(yùn)營能力和竣工時間，也是青建主動適應(yīng)國際建筑市場變化，抵御發(fā)展壓力的重要戰(zhàn)略舉措之一。第24頁，共27頁。三、大型建筑企業(yè)基于信息化平臺的海外項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的成效（一） 管理效益顯著，經(jīng)營模式升級。 科特迪瓦文化宮項(xiàng)目1.12億元人民幣，2013年啟動供應(yīng)鏈管理體系，青建物資供應(yīng)體系快速反應(yīng)，所用機(jī)械設(shè)備和先期物資提前供給，保證了工程按時開工，工程